物流配送戰(zhàn)略辦法

1、Interview Notes July 23, 2002配送中心: 馬志豐/鄭萍萍/江新波物流配送戰(zhàn)略 :尚無清晰的思路 : 如對銷售和分銷體系的支持 （配送網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計 ）, 外包戰(zhàn)略 ,發(fā)展愿景制定等組織機構(gòu) :現(xiàn)狀主要問題或機會馬志豐: 中心主管, 匯報給部長助理趙勇 , 主 要職責 : 制定部門規(guī)章制度 /流程和年度工作 計劃 ; 負責油煙機 /消毒柜的發(fā)貨計劃制定和 發(fā)貨協(xié)調(diào); 復核運費單據(jù)等 ）鄭萍萍: 配送協(xié)調(diào)員, 匯報給馬志豐 , 具體職 責: 負責灶具的發(fā)貨計劃制定 （提供月度 /3 旬 計劃 , 每月 16 日前提供給生產(chǎn)部調(diào)度員 , 23/3/13日前更新旬計劃 ;

2、發(fā)貨協(xié)調(diào), 整體運 費結(jié)算等 , 另管理產(chǎn)品銷售所需文件如 :生產(chǎn) 許可證, 衛(wèi)生許可證等 ）江新波: 退貨處理員, 匯報給馬志豐 , 具體職 責 : 處理成品退貨和維修返回配件核對等章權(quán): 發(fā)貨組組長, 匯報給馬志豐, 具體職責: 負責發(fā)貨具體操作 （打單據(jù) /發(fā)貨）和處理發(fā)貨 現(xiàn)場突發(fā)事件 , 管理 2 名發(fā)貨員和 8名搬運工 等主要衡量指標 : 計劃制定準確率 , 發(fā)貨計劃 準確率 （主要依據(jù)配送點的反饋 ）, 發(fā)貨準確 率, 退貨率等; 剛開始制定以上衡量指標 , 尚 為明確定義和實際考核員工與生產(chǎn)部下屬的倉庫管 理/計劃調(diào)度職能可考 慮適當重組優(yōu)化 （如退 貨管理 /發(fā)貨組與倉庫 管

3、理部門的整合 , 結(jié)合 流程重組可減少部門間 協(xié)調(diào)與溝通 , 提高效率流程 : 缺少時間信息現(xiàn)狀主要問題或機會發(fā)貨流程: 單據(jù)繁多, 流程審批復雜 , （沒有詳 細的操作書面流程 , 現(xiàn)有流程僅為單據(jù)流轉(zhuǎn) 和審批過程 ）減少單據(jù) /審批 , 流程自 動化以提高效率退貨處理流程 : 有書面流程 , 但流程 /相關(guān)審 核表格無實際分析作用 , 側(cè)重審核和罰款控 制損耗 .現(xiàn)有退貨原因主要有 : 用戶退貨（破損, 變形, 劃傷等） -70%, 店內(nèi)樣機老 -10%, 運輸損耗 及其他-20%; 年退貨率約為 0.7%, 2002年目 標控制在 0.5%詳細分析退貨和損耗原 因, 有機會下降 20%3

4、0%, 減少 50 萬 70 萬/年來源于網(wǎng)絡(luò)配件退貨流程 : 有書面流程 , 較為簡單有效運輸管理- 運輸供應商搜尋和選擇 : 無明確 流程, 現(xiàn)為本地 2家私營運輸商 （實際上是零 擔周轉(zhuǎn)運輸提供商 , 無自己的運輸設(shè)備 , 主 要是經(jīng)營停車周轉(zhuǎn)車輛 , 協(xié)調(diào)運輸貨物 ） 運輸管理-車輛調(diào)度/計劃: 運輸商十分靈活 , 可及時提供調(diào)配車輛 , 運輸管理-運輸商管理/考核流程: 無明確流 程, 月度考核 2家運輸商, 根據(jù)考核結(jié)果調(diào) 整運輸訂單配置 ; 主要問題是運輸過程的風 險控制: 約10次的車輛故障或事故發(fā)生 /年, 方太提供基本運輸包裝要求 , 有專用封條控 制途中的換貨等問題運輸管

5、理: 費用預算和管理流程 （工廠至 44個 配送點 ）: 合同中指定基本運輸費用 （短途按 車次計算, 長途按”臺”計算）, 平均每臺運費 費用約為 22 元, 高峰期月運輸量約為 130車, 運輸費約 120130萬, 低谷期運輸量約為 8090 車, 運輸費約為 7080萬/月 運輸費用結(jié)算流程 : 審核復雜 , 單據(jù)來回過 多 , 效率低下混裝運輸 : 車輛中疊堆最高 5 層, 至下而上疊 堆原則是灶具 -油煙機 -消毒柜 裝卸貨流程 : 無明確流程 , 有基本裝卸貨要 求說明結(jié)合整體分銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃設(shè)計,訂單管理流程主要在分公司層面進行工廠生產(chǎn)部下屬計劃調(diào)度 /倉庫管理 胡國平/3名調(diào)度

6、員 /成品倉倉管員現(xiàn)狀主要問題或機會組織需要衡量成品庫存水平 （調(diào)度員）倉管員需衡量庫存準確率3名調(diào)度員 : 分別負責不同產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃制 定 （ 月度計劃 , 周計劃 ）, 主要輸入為配送中 心提供的發(fā)貨計劃和庫存計劃 , 灶具調(diào)度員 還需根據(jù)旬發(fā)貨計劃調(diào)整周生產(chǎn)計劃倉庫: 分成品和原材料倉庫 ; 主管胡國平, 下 屬 4 名倉管員 , 負責不同產(chǎn)品的成品進 /出倉 , 庫存管理主要衡量指標 : 倉庫衡量發(fā)貨出錯率 , 現(xiàn)有來源于網(wǎng)絡(luò)水平: 12此流程設(shè)立規(guī)范計劃流程提高 市場響應速度和降低庫 存, 需建立庫存上下限 （安全庫存等 ）設(shè)置生產(chǎn)計劃流程 : 非常簡單 , 依賴經(jīng)驗 , 與市場

7、需求及變化聯(lián)系不緊密 , 無規(guī)范計劃流程制 定計劃和管理計劃變更成品進倉（收貨）流程: 簡單但根據(jù)成品連續(xù) 編碼計算成品數(shù)量成品出倉 （發(fā)貨）流程 : 無明確流程 , 依賴搬運 工的經(jīng)驗和成品連續(xù)編碼和堆放區(qū)域控制 ” 先進現(xiàn)出”庫存管理 /盤點流程 : 每天更新進出倉記錄 （電 腦-優(yōu)識軟件 ）, 月度盤點 -無規(guī)范的庫存盤點 流程 （只核對品種和數(shù)量 ） , 有簡單的牌位 （區(qū) 域劃分）控制其他: 倉庫內(nèi)搬運采用平板車 , 效率較低, 成 品出貨平臺和車輛裝卸貨路徑設(shè)計 /布局很 不合理Interview Notes July 24, 2002廚柜事業(yè)部 : 蔣致平市場規(guī)模 :估計未來 5

8、 年整體年需求在 540 萬套左右 , 但實際”整體廚房”需求主要由仍通過裝修工程隊手工制 作完成（估計占 82%以上）, 真正由整體廚柜廠商提供專業(yè)產(chǎn)品不到 18% （估計高檔 -30,000元/套以上占 12%, 中高擋 -15,00030,000元占 35%, 中低擋 -5,00015,000元/ 套-占 510%）銷售渠道 : 工程項目曾是主要渠道 , 一直下降至 1999年谷地 , 現(xiàn)逐步反彈回升 集團購買經(jīng)歷增長后持續(xù)回落 , 呈不斷下降趨勢 零售渠道不斷增長主要基準競爭對手 : 高檔: 阿爾諾 , 百麗 中高檔 : 科寶, 雅迪爾 中低檔 : 海爾, 帥康方太廚柜的定位是 : 中高擋 （零售渠道 ）, 趨向中檔 （工程項目銷售渠道 ） 建議訪談對象 : 阿爾諾 （或百麗 ） 科寶 （或西門子 ）“棘手”問題 : 如何明確消費者需求 , 制定細分市場 , 產(chǎn)品定位 , 如何制定市場戰(zhàn)略 ? 營銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計與實施 , 如果采用加盟商 , 如何建立可復制的 , 系統(tǒng)化的加盟商管理模式 , 哪些內(nèi)容 是該