悠悠飲品店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書

1、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目名稱悠悠飲品店二一二年十一月目 錄摘要.4第一章 公司及未來.5第二章 飲品店投資分析.6第三章 開飲品的風(fēng)險(xiǎn)因素.8一、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn).8二、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn).8 三、管理風(fēng)險(xiǎn).8四、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn).8第四章 投資回報(bào)與退身之路.10一、 投資回報(bào).10 二、 退身之路.10第五章 經(jīng)營分析與預(yù)測(cè).12第六章 財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè).30一、總體規(guī)劃.30 二、詳細(xì)規(guī)劃.30三、盈利能力分析.31 四、負(fù)債能力分析.32第七章 產(chǎn)品介紹、樣品及圖片.34第八章 結(jié)束語.37摘要?jiǎng)?chuàng)業(yè)是一個(gè)永恒的熱點(diǎn)，并隨著社會(huì)的發(fā)展，有呈現(xiàn)“年輕化”的趨勢(shì)，我們作為當(dāng)代大學(xué)生，自然也不能屈居人后。根據(jù)我們團(tuán)隊(duì)對(duì)市

2、場(chǎng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)飲品市場(chǎng)具有很大的發(fā)展?jié)摿透?jìng)爭(zhēng)力，而且飲品行業(yè)投資少、見效快、回收期短、風(fēng)險(xiǎn)小，絕對(duì)是一個(gè)投資發(fā)展的好項(xiàng)目。所以我們計(jì)劃以開設(shè)飲品店為我們打響創(chuàng)業(yè)之路的頭一炮。“綠色、健康、時(shí)尚”是這個(gè)時(shí)代的人們所追求的。而本店主打的果汁奶茶等飲品就是圍繞著這一主題，力圖為廣大消費(fèi)者提供健康時(shí)尚的生活品質(zhì)。作為服務(wù)行業(yè)，我們不只是單一的提供飲品，周到的服務(wù)、特色環(huán)境也是吸引顧客的主要因素。所以本店的經(jīng)營內(nèi)容主要分為：飲品提供、店內(nèi)服務(wù)、店員服務(wù)。當(dāng)然我們會(huì)為顧客免費(fèi)提供娛樂工具，例如現(xiàn)今流行的桌游等，我們還會(huì)定期舉辦優(yōu)惠活動(dòng)為消費(fèi)者提供特色的服務(wù)，讓消費(fèi)者滿意而歸。我們爭(zhēng)取在十年之內(nèi)，利用飲品的

3、質(zhì)量打動(dòng)顧客的味覺，利用優(yōu)雅的環(huán)境俘獲顧客的心靈，利用親近自然的服務(wù)籠絡(luò)顧客的人情。逐步打響我們自己的品牌，提高知名度，然后申請(qǐng)品牌專利，實(shí)行品牌加盟，開設(shè)備連鎖店。 我們有了自己的品牌價(jià)值，加盟店越多，市場(chǎng)占有率就越大，我們的回報(bào)率就會(huì)越大。我們有信心把我們自己飲品品牌，做大做強(qiáng)！第一章 公司及未來 公司名稱：悠悠飲品店我個(gè)人認(rèn)為奶茶店前景越來越好，因?yàn)橐院箅S著生活水平提高，人就會(huì)越來越追求享受，冬天喝杯熱呼呼的奶茶夏天喝一杯冰飲是人們生活中不可少的！但是以后對(duì)飲品的要求也越來越高，從口感到健康方面都會(huì)講究，所以做一個(gè)奶茶店首先是選址正確，然后是要保證口感較好，衛(wèi)生和健康要放首位。只有口感和

4、質(zhì)量都能保證，你的店才會(huì)被大家認(rèn)同，你就能長久盈利的經(jīng)營一句話就認(rèn)識(shí)店面：奶爸奶媽的職業(yè)特性就是細(xì)膩，懂得照顧他人，而照顧到每個(gè)味蕾，體現(xiàn)產(chǎn)品的美味與細(xì)心。第二章 飲品店投資分析1投資成本低、投入風(fēng)險(xiǎn)低2利高3水是生命之源，飲品隨時(shí)受歡迎，飲品行業(yè)永遠(yuǎn)都是旺季4規(guī)模小、易管理飲品店很難贏利過街邊小攤位，但是卻可以在質(zhì)量上、客量上有更大的創(chuàng)造空間。接下來我們舉個(gè)例子。假如消耗：房租6萬一年、員工2人（月薪1500，那么一年3萬6）、 機(jī)器磨損成本1500(一年)、材料成本1000(一年)粗略合計(jì):98500贏利：溫度高的140天，每日10小時(shí)有客源，每小時(shí)30人，平均每人贏利2元。除去下雨天氣1

5、5天。(125x10x60=75000)溫度適中的110天，要有果味粥(熱食) 兼買，主買時(shí)間10小時(shí)，填補(bǔ)后達(dá)到每小時(shí)30人，平均每人贏利2元。除去10天不良天氣。(110x10x60=66000)溫度冷的100天，主買熱粥、油炸食品，主買時(shí)間10小時(shí)，每小時(shí)20人，平均每人贏利2元。(100x10x40=40000)節(jié)假日15天，年前人流量增大、情人節(jié)約會(huì)人流量增大、圣誕人流增加(6x10x35=2100)年收入共183100利潤：183100-98500=84600思考下，其中可以優(yōu)化的是：房租如果選擇更好的話可能減少5千(但要確保不影響生意)、員工工資可以減少5000(要確保員工素質(zhì))

6、 ，這些都是要增加選拔時(shí)間和運(yùn)氣成本?？梢园讶肆髁繑U(kuò)大到 340人。(早上學(xué)生早餐90人，中午50人。下午傍晚5點(diǎn)到10點(diǎn)每小時(shí)40人合計(jì)一天340人)?？梢园讶耆肆鲾U(kuò)大8000人，增加收入16000。合計(jì)26000全年凈收入 110600第三章 開飲品店的風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)及解決辦法 做任何事都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，開飲品店也不例外，所以大概分析出以下幾點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn) （一） 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 在這個(gè)日新月異的時(shí)代，每天都會(huì)有大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入餐飲業(yè)，如何在眾多對(duì)手中脫穎而出時(shí)刻考驗(yàn)著每一個(gè)人。 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策:進(jìn)一步提高飲品的質(zhì)量，降低成本，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)搶適應(yīng)市場(chǎng)的能力。 （二） 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 人力資源成本的上漲，商鋪?zhàn)?/p>

7、金上升，經(jīng)營成本增加。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策：推行目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)成本控制，倡導(dǎo)組織創(chuàng)新，思想創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。 （三） 管理風(fēng)險(xiǎn) 如果因?yàn)楣芾聿簧?，?dǎo)致水果無法及時(shí)采購，導(dǎo)致無形的損失。 （四） 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 店鋪在發(fā)展初期，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在資金短缺，即資金不能滿足發(fā)展需求。 管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策：加強(qiáng)對(duì)資金運(yùn)行情況的監(jiān)控，最大限度的提高資金使用效率，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)決算制度。從大的方面來講，風(fēng)險(xiǎn)還可分為兩種：外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。（一） 外部風(fēng)險(xiǎn)主要有相同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、店面環(huán)境、宣傳力度等。我們要注重自己的風(fēng)格特色設(shè)計(jì)贏得消費(fèi)者贏得市場(chǎng)。（二） 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要為經(jīng)營

8、和產(chǎn)品鏈條的供應(yīng)首先飲料是便利飲品在保證產(chǎn)品質(zhì)量同時(shí)又要控制庫存以減少成本用具的過度破損因?yàn)楸叽蠖嗍遣Ａ沾芍破芬讱б姿椤？赡茉诒ＷC產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上價(jià)格會(huì)相對(duì)同行業(yè)的要高會(huì)流失一部分消費(fèi)人群等。第四章 投資回報(bào)與退身之路投資回報(bào)資本結(jié)構(gòu)：采用股份制合作方式，按股投資，按股分紅。成本預(yù)測(cè)：時(shí)尚飲品店的利潤相對(duì)較高，而投資卻不大，前期需要3萬塊錢左右，其中主要的花銷是店面租金和首次置貨款和月營業(yè)成本。 銷售預(yù)測(cè)：開業(yè)三個(gè)月后基本維持正常營業(yè)水平。一年半左右時(shí)間收回成本。預(yù)測(cè)投資回報(bào)率在40%左右。退身之路 眾所周知，絕大多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)資金的出資者都希望在一個(gè)合適的風(fēng)險(xiǎn)獲得最大的利益。而且盈利和風(fēng)險(xiǎn)的

9、安全退出是我們公司和風(fēng)險(xiǎn)投資者的公共目的。根據(jù)我們的財(cái)務(wù)預(yù)算和分析，在正常經(jīng)營的情況下，為了回報(bào)廣大的投資者，我們公司在開辦后的第五年將對(duì)公司的初期投資者進(jìn)行有計(jì)劃的退出。風(fēng)險(xiǎn)資本的退出，常見的有ipo，出售，清算，注銷，重組等方式。1.公開上市是風(fēng)險(xiǎn)投資的最佳渠道，這種方式不僅可以使資金安全退出，而且能夠給投資者帶來最大的收益，也能為公司的飛躍性發(fā)展帶來必要的資金。但ipo成功的前提是有一個(gè)艱苦規(guī)范的股票市場(chǎng)，而中國目前的資本市場(chǎng)還是不夠穩(wěn)定，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不完善，而且公司上市的資金壁壘和未來的種種不可預(yù)測(cè)性，我們認(rèn)為上市的風(fēng)險(xiǎn)太大，公司經(jīng)過5年的發(fā)展，雖有一定的資本和競(jìng)爭(zhēng)力，但是還不足以具

10、備有承擔(dān)這樣風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此，我們?cè)诳紤]風(fēng)險(xiǎn)退出時(shí)，ipo不是我們的最佳的選擇。2.注銷和清算也是風(fēng)險(xiǎn)資本退出的方式之一，采用這兩種方式退出的公司，往往是因?yàn)槠浣?jīng)營難以維持，發(fā)展?jié)摿Σ淮笤斐傻?。然而?duì)于我們這樣一個(gè)生命力旺盛的行業(yè)，市場(chǎng)前景廣闊，不斷發(fā)展的新型理念的企業(yè)來說，這種退出方式不僅是公司主管人員不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，也使得公司的流動(dòng)資金和增值提前結(jié)束。它不是以企業(yè)股東權(quán)益最大化為目的的。作為一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人，作為一個(gè)處于極有潛力的產(chǎn)業(yè)的公司的股東，都不會(huì)愿意采用這樣的一種退出方式。 3.重組相對(duì)于注銷和清算是一種最不嚴(yán)厲的破產(chǎn)方式。這種情況發(fā)生的前提是，在我們公司未來的經(jīng)營中公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問

11、題。我們公司將盡量避免采用重組的方式讓風(fēng)險(xiǎn)資本退出。 4.出售是一種市場(chǎng)機(jī)會(huì)較穩(wěn)定，收益可得到保證的退出方式，其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：風(fēng)險(xiǎn)較低，穩(wěn)定，迅速。綜上所述，我們公司將主要考慮以出手的方式退出資本。如果公司經(jīng)營良好，綜合我們的財(cái)務(wù)分析，我們公司能力采用公司出售的方式讓風(fēng)險(xiǎn)資本安全滿意的退出。我們公司將努力以最佳的方式讓風(fēng)險(xiǎn)家退出，讓風(fēng)險(xiǎn)投資家滿意。 第五章 經(jīng)營分析與預(yù)測(cè)2004年國內(nèi)飲料市場(chǎng)發(fā)生了很多另人頗感意外的變化，明星品牌失意彷徨、功能飲料潮流興起、多元化品牌體系流行深入之后會(huì)發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)象由來已久，并且一直遵循著兩三條規(guī)律主線；當(dāng)然其中也有許多亮點(diǎn)來自于營銷思想的變革創(chuàng)新，從中可以

12、得到點(diǎn)解或啟示，讓我們?cè)谑袌?chǎng)環(huán)境與消費(fèi)理念的變化中尋找潛在或即將形成的市場(chǎng)規(guī)律。 一、品類多元化潮流 2004年飲料市場(chǎng)終端的色彩斑斕達(dá)到了空前程度，廣告運(yùn)動(dòng)也幾乎失去了品類主題，茶飲料、果汁、兩樂以及新興的功能飲料首次在終端占位和廣告?zhèn)鞑ブ行纬善胶饣シ指窬?；雖然時(shí)尚前尖被功能飲料占據(jù)，但相比20022003年的茶飲料主流，功能飲料似乎只在概念和氣勢(shì)上占優(yōu)，并沒有對(duì)其他品類形成侵占性的沖擊，可見品類多元化已經(jīng)從大份額主流交替時(shí)期過度到均分時(shí)期，而各階段的主流如瓶裝水、碳酸飲料、高濃度果汁、茶飲料等逐漸沉淀為基礎(chǔ)品類。 隨著品類多元化格局的完善和穩(wěn)固，今后飲料市場(chǎng)的品類主流很難再次創(chuàng)造出茶飲料的

13、席卷之勢(shì)?；仡櫧辶陼r(shí)間，中國飲料市場(chǎng)的發(fā)展的確也走過了品類細(xì)分的必經(jīng)之路，2004年之后飲料企業(yè)將逐漸失去新品類填補(bǔ)跟隨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)經(jīng)營主體戰(zhàn)略重新回歸品牌競(jìng)爭(zhēng)、通路管理等主題，包含品牌新理念傳播、營銷模式創(chuàng)新以及市場(chǎng)細(xì)分等高水準(zhǔn)的市場(chǎng)運(yùn)作手段，其中同樣充滿機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。 1、品類豐富現(xiàn)象本質(zhì)：從主流引導(dǎo)到格局構(gòu)成 實(shí)際上飲料品類發(fā)展的縱向深度有限，較為低端的技術(shù)特點(diǎn)決定了飲品類型開發(fā)不可能一直處于高速狀態(tài)。包括新興的功能飲料早已在半個(gè)世紀(jì)前出現(xiàn)，國際品牌紅牛進(jìn)入中國市場(chǎng)也早在1996年；2002年便有專家預(yù)測(cè)功能飲料有望成為市場(chǎng)發(fā)展主流品類；高濃度果汁和茶飲料也早在市場(chǎng)上占有一定份額，

14、只是沒有成為眾多企業(yè)聚焦。 換言之，品類多元化的根本動(dòng)因并非技術(shù)引領(lǐng)，而是基于需求的產(chǎn)品利益交替占據(jù)消費(fèi)主流或不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額的表現(xiàn)。發(fā)展至今，我們可以看到各類飲料的市場(chǎng)地位已經(jīng)開始趨近，“可樂”或“果汁”、“茶”所占份額均已相互制衡，包括瓶裝水的基礎(chǔ)容量也因?yàn)檫^多的品類選擇和新主流沖擊而飄搖不定。 2001年至2004年，一線企業(yè)面對(duì)品類如林的飲料市場(chǎng)積極向品類延伸邁進(jìn)，以品牌影響力維持單品高速增長已顯力不從心?？煽诳蓸吩?003年開始運(yùn)籌全線品類布局，康師傅、統(tǒng)一也不甘心止步于茶飲料和果汁類，有計(jì)劃地實(shí)施無縫隙品類戰(zhàn)略；成名于果汁飲料的三得利和匯源更以茶和功能飲料首次進(jìn)行品類延伸，順手在時(shí)

15、尚主流中獲益；農(nóng)夫山泉沒有受困于低利潤的水市場(chǎng)，在高濃度果汁領(lǐng)域取得逼進(jìn)前三甲地位的理想業(yè)績之后，同樣以不俗表現(xiàn)躋入功能時(shí)尚行列。 2、品類格局演變：考驗(yàn)企業(yè)定位內(nèi)功 反思幾年的品類多元化潮流，竟然是對(duì)成長于單品或倚仗于品牌價(jià)值的一線企業(yè)進(jìn)行了一次“順勢(shì)者昌，逆勢(shì)者亡”的莊嚴(yán)洗禮，折射出企業(yè)市場(chǎng)定位上的長期攻略以及適時(shí)變幻的內(nèi)力之差。雖然各品類在引領(lǐng)主流之后退居二線，分占一面份額，但沉寂后的容量和前景卻未必一致樂觀，甚至有可能淪為“雞肋”品類。品類布局存在嚴(yán)重缺失的企業(yè)必然失去持續(xù)增長動(dòng)力，甚至遭遇品牌老化的境地。 “脈動(dòng)”和“激活”使兩大水飲企業(yè)在2004年繼續(xù)汲取了一股新鮮空氣，卻未能制造

16、出娃哈哈和樂百氏的品牌“保鮮膜”。其成名品類瓶裝水在價(jià)格暗戰(zhàn)中利潤日漸微薄，市場(chǎng)基礎(chǔ)份額也遭受口感體驗(yàn)品類和功能主流的削弱；娃哈哈茶飲料即使在主流時(shí)期也未能獲得與“康師傅”、“統(tǒng)一”毗鄰地位，而如今“兩樂”的“茶計(jì)劃”以及健力寶的茶品類億元投入已經(jīng)付諸實(shí)施，必然使其份額繼續(xù)縮減。 即便茶飲料得以復(fù)興、脈動(dòng)在05年仍唱功能飲料主角，但品類格局已基本穩(wěn)固，況且細(xì)分類型和新品牌不斷加劇功能飲料市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，達(dá)能屬下的兩大品牌去向并不樂觀。相比之下，出身保健品行業(yè)的養(yǎng)生堂卻表現(xiàn)出非凡的長遠(yuǎn)規(guī)劃功力，先以“天然水概念炒作”和“降價(jià)30%”將瓶裝水市場(chǎng)帶入品牌冷戰(zhàn)期，繼而劍走偏鋒，抓住多年來的長青品類高濃

17、度果汁，成功脫身于水市場(chǎng)，與匯源、統(tǒng)一共同穩(wěn)坐于品類潮流中的份額基石。如今看來，在一線飲料企業(yè)當(dāng)中，養(yǎng)生堂是“茶飲料品類延伸”的唯一例外，卻偏偏獨(dú)行于高濃度果汁品類，其次決策依據(jù)便是對(duì)各品類未來市場(chǎng)地位變幻的精準(zhǔn)預(yù)知，我們?cè)谥蟮摹捌奉惛窬盅葑冾A(yù)測(cè)分析”中可以論證養(yǎng)生堂的定位策略的確屬明智之選。 、可口可樂：品類多元“猛”于品牌多元 可口可樂公司認(rèn)為碳酸飲料只占中國飲料市場(chǎng)份額的，所以決策全品類開發(fā)實(shí)際上這只是一句應(yīng)對(duì)媒體表達(dá)公司新戰(zhàn)略的公關(guān)語言。一種品類所占份額不可能是靜態(tài)的，甚至?xí)蠓鶕u擺，不存在一類人群必須選擇某種品類，其偏好的形成和堅(jiān)持取決于消費(fèi)理念和市場(chǎng)環(huán)境因素。所以說，可口可樂在中

18、國飲料市場(chǎng)上看到了比品牌老化更為可怕的事情即品類多元化。在搞掂了百事之后，可口可樂即在全球范圍內(nèi)遭遇了品類競(jìng)爭(zhēng)，而且此次的對(duì)手決不止一個(gè)。根據(jù)分析以上特點(diǎn)，我們店內(nèi)將會(huì)有各種口味，各種風(fēng)格的飲品。 “顧客在選擇豐富的非碳酸飲料時(shí)并沒有背叛可口可樂品牌”這反而使得可口可樂在競(jìng)爭(zhēng)與擴(kuò)張戰(zhàn)略上無所適從?！坝肋h(yuǎn)的可口可樂”不等“永遠(yuǎn)的可樂”，即使其品牌理念傳播與時(shí)俱進(jìn)，也無法阻止青少年追逐更多、更新的口感體驗(yàn)；況且“叛逆”個(gè)性文化流行已久，只需花幾元錢，背叛一次百齡高壽的可口可樂，選擇不知所云的“黑色爆果汽”或時(shí)尚流行的“脈動(dòng)”，反而成了“叛逆、個(gè)性化”的最強(qiáng)烈表現(xiàn)和自我體驗(yàn)。 實(shí)際上可口可樂早已難捺

19、失落，相繼推出多品牌純凈水、健怡可樂、保銳得功能飲料以及低度果汁飲料，并擬計(jì)劃將茶飲料開發(fā)作為下階段品類延伸重點(diǎn)。但在其一系列舉動(dòng)中唯有2003年的“酷兒”取得期望業(yè)績，成功造出流行品牌；其純凈水甫一介入便淹沒于價(jià)格戰(zhàn)的暗流中，利潤薄如游絲，最終使我們看到原來可口可樂也會(huì)將自己的品牌（天與地）出售。至于其雄心勃勃的“茶計(jì)劃”能否為其創(chuàng)造出凸顯的份額板塊，取決于茶飲料是否具備再次復(fù)興為主流的品類特質(zhì)，以及能否再次造牌成功。 可口可樂于2003年在上海市場(chǎng)上演了一場(chǎng)直接針對(duì)百事的終端運(yùn)動(dòng)，一方面再次顯示可口可樂為實(shí)現(xiàn)單品擴(kuò)容的終端深度掌控功力入木三分，同時(shí)也折射出可口可樂在品類多元化圍逼下的急切心

20、態(tài)，畢竟從百事可樂手中搶奪碳酸市場(chǎng)份額更為直接；而進(jìn)軍品牌含量極低的桶裝水市場(chǎng)，則證明可口可樂已徹底從單品品牌的自負(fù)中走出，邁上飲料市場(chǎng)全線品類、多元化經(jīng)營大道。我們店的飲品也會(huì)買上飲料市場(chǎng)全線品類、多元化經(jīng)營大道。 二、品類格局演變預(yù)測(cè)分析 1、瓶裝水：難浮品牌之舟 水飲料畢竟還是飲料，尤其是瓶裝水，憑什么在品類多元化潮流中巋然不動(dòng)？除價(jià)位之外似乎再無其他強(qiáng)力優(yōu)勢(shì)。隨著口感體驗(yàn)飲品的成本順降以及豐富品類對(duì)嘗試心理的吸引，瓶裝水在終端便攜消費(fèi)領(lǐng)域里遭受的冷遇日益加重；眾多一線企業(yè)紛紛加入桶裝水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，桶裝水家庭普及率大幅提高，又使瓶裝水被切斷家庭消費(fèi)的后路。 眾企業(yè)紛紛放棄品牌傳播投入，轉(zhuǎn)入

21、價(jià)格暗戰(zhàn)，結(jié)果瓶裝水知名品牌又失去了另一個(gè)擴(kuò)張去向低端市場(chǎng)，近兩三年來二、三級(jí)市場(chǎng)充斥地方小品牌，消費(fèi)者逐漸放棄了品牌意識(shí)；在這種形勢(shì)下，可口可樂和康師傅仍以市場(chǎng)平均價(jià)位加入其中。瓶裝水價(jià)格彈觸底限而失去品牌傳播空間，娃哈哈及樂百氏在一級(jí)市場(chǎng)投入銳減，品牌地位漸顯去勢(shì)。然而我們店內(nèi)的飲品價(jià)格適中，適宜各種生活層次的人群。是消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起的滿意飲品。 2、高濃度果汁：最重的一塊份額基石 匯源在眾企業(yè)竟相追逐茶飲料主流時(shí)按兵不動(dòng)，即使評(píng)價(jià)為戰(zhàn)略保守，也是果汁市場(chǎng)的長治久安和持續(xù)增長使然。高濃度果汁的確具有基礎(chǔ)大品類的特質(zhì)豐富的細(xì)分類型、一致性程度較高的口感體驗(yàn)以及家庭消費(fèi)比重，不但能夠在新主流沖擊

22、下穩(wěn)占其位，并且具備四季消費(fèi)均衡的優(yōu)勢(shì)。我們店內(nèi)有各種溫度的飲品，適宜一年四季引用，沒有季節(jié)限制。 長期的品類區(qū)隔和大手筆品牌傳播使匯源具備了與統(tǒng)一在果汁領(lǐng)域平等對(duì)話的一線資格，隨著營銷網(wǎng)絡(luò)的密集擴(kuò)展和對(duì)終端深度掌控的逐步強(qiáng)化，匯源果汁將保持至少20%以上的持續(xù)增長比例。養(yǎng)生堂自2002年以高濃度果汁為延伸方向，完成了品類經(jīng)營新布局，先于另兩大水飲料企業(yè)找到具有較高品牌附加值和傳播空間的最佳市場(chǎng)定位，在與法國達(dá)能的意志較量中占得失機(jī)。我們的飲品濃度純正，口感正佳。 3.茶飲品茶飲料已經(jīng)不存在補(bǔ)充跟隨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，健力寶應(yīng)該看得很清楚。雖然茶飲料從時(shí)期主流退隱二線之后占據(jù)了相對(duì)穩(wěn)固的消費(fèi)份額，但高

23、速增長已很能再現(xiàn)，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一三大品牌在2004年銷售滑落足以證明這一點(diǎn)。品牌格局卻日益多元、基礎(chǔ)概念形成后，茶飲料市場(chǎng)品牌含量將大大降低，而且茶飲料似乎并不具備太多大品類特質(zhì)。許多人認(rèn)為可以立足茶文化發(fā)揮，而茶文化主流群體是中老年人，他們既非飲料主流消費(fèi)群更很難形成以“茶飲料代茶”的消費(fèi)理念。茶飲料之所以在2002年至2003年形成空前主流規(guī)模，得益于康師傅、統(tǒng)一兩大巨擎的合力引領(lǐng)，而實(shí)際上消費(fèi)者對(duì)其口感體驗(yàn)的滿意度和一致性并不高，主要出于消暑解熱的基礎(chǔ)使用價(jià)值需求。 所以，茶飲料作為大品類供可口可樂、健力寶、康師傅、統(tǒng)一切分的前景并不樂觀，品牌多元格局和份額落降趨勢(shì)很可能使眾多后進(jìn)

24、企業(yè)收獲寥寥。 4、果蔬飲料：直指果汁份額的未來之星 飲料行業(yè)的技術(shù)工藝日益趨同，消費(fèi)者的產(chǎn)品價(jià)值取向也將逐漸超越品牌情感，因此價(jià)位和成本優(yōu)勢(shì)必然成為競(jìng)爭(zhēng)主題。果汁作為一致性較強(qiáng)的口感體驗(yàn)類飲品已經(jīng)表現(xiàn)出大品類的特有氣質(zhì)，唯一的品類競(jìng)爭(zhēng)就是成本優(yōu)勢(shì)突出的果蔬類飲料；相比純果汁，果蔬飲料至少具有30%以上的成本優(yōu)勢(shì)，如能夠找到口感體驗(yàn)與經(jīng)濟(jì)價(jià)位的最佳平衡點(diǎn)，必將對(duì)高濃度果汁構(gòu)成明顯干擾。 國內(nèi)果蔬飲料品類開發(fā)長期滯緩，北京順鑫農(nóng)業(yè)的“牽手”曾在局部市場(chǎng)取得不俗業(yè)績，目前統(tǒng)一集團(tuán)和養(yǎng)生堂正在暗中發(fā)力，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性運(yùn)作階段。大品牌介入必然對(duì)整個(gè)行業(yè)和消費(fèi)主流起到號(hào)召引導(dǎo)作用，屆時(shí)果蔬飲料將成為高濃度果

25、汁市場(chǎng)的品類細(xì)分角色，并以低價(jià)位優(yōu)勢(shì)拓寬家庭飲料市場(chǎng)的基礎(chǔ)容量，甚至可能形成終端便攜消費(fèi)主流。而一線企業(yè)更是瞄準(zhǔn)果蔬飲料的價(jià)位潛力，以此爭(zhēng)取未來價(jià)格大戰(zhàn)的主動(dòng)地位。根據(jù)這一情勢(shì)分析，我們店內(nèi)生產(chǎn)的飲品讓顧客品嘗之后顧客肯定能找到口感體驗(yàn)與經(jīng)濟(jì)價(jià)位的最佳平衡點(diǎn)，讓顧客滿意而歸。 5、王老吉：前功能飲料時(shí)代標(biāo)志 在王老吉出現(xiàn)之前，2004年的功能飲料潮流可以視為“非典”催生的產(chǎn)物，多以營養(yǎng)元素補(bǔ)充為核心功能。相比于“露露”的“調(diào)節(jié)血脂”和“紅牛的抗疲勞”，“脈動(dòng)、激活”之類實(shí)際上只是功能飲品時(shí)尚的象征角色，以極其弱化的基礎(chǔ)功能豐富產(chǎn)品使用價(jià)值，并 賦予嶄新的品牌文化理念，才成為新時(shí)期主流；所以20

26、04年只是飲料功能化消費(fèi)意識(shí)萌發(fā)時(shí)期，我們可以將這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品定義為“時(shí)尚化功能飲料”。換言之，局限于青少年終端便攜消費(fèi)和新品牌理念消費(fèi)的初級(jí)功能飲料主流，雖然凸現(xiàn)了消費(fèi)理念升級(jí)趨勢(shì)，卻難逃流行之后歸于平淡的命運(yùn)，可以大膽預(yù)測(cè)“脈動(dòng)、激活”等新品牌的優(yōu)勢(shì)地位至多延續(xù)到2005年。既然是消費(fèi)理念升級(jí)的大勢(shì)所趨，功能飲料的發(fā)展方向究竟向何處去？答案應(yīng)該包括功能類型多元化和人群細(xì)分。 具有穩(wěn)定份額和可持續(xù)性的功能飲料消費(fèi)模型應(yīng)是“以功能為產(chǎn)品核心利益，并兼具高滿意度的口感體驗(yàn)”，從這一點(diǎn)講，“王老吉”的成功具有明顯的象征意義，標(biāo)志中國飲料市場(chǎng)真正進(jìn)入“前功能”時(shí)代。雖然“紅?！币恢碧?hào)稱為第一功能飲料

27、品牌，但其高端價(jià)位將其局限于運(yùn)動(dòng)飲料領(lǐng)域，在大眾日常消費(fèi)市場(chǎng)上的影響力較低；可口可樂的酷兒在2003年成為兒童飲料第一品牌，并占有“鈣與維c補(bǔ)充”功能概念，可惜其品牌傳播固守于生動(dòng)化提示，沒有進(jìn)行鮮明的產(chǎn)品概念和目標(biāo)人群區(qū)隔，以至于淪為流行品牌角色。至于行銷中國幾十年，具有“抗疲勞、調(diào)節(jié)血脂”雙重功能的“力保健”，并不具備常規(guī)飲料的口感體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，更應(yīng)該將其歸入功能飲品或保健食品行列。 根據(jù)王老吉的發(fā)展情況來看，顧客更看重的是飲品的質(zhì)量，我們將會(huì)生產(chǎn)營養(yǎng)價(jià)值高的飲品，讓顧客既能得到口感上的滿足又能得到健康上的滿足。三、未來競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展五大關(guān)鍵主題 1、品類布局規(guī)劃 在前面的“品類多元化格局和發(fā)展預(yù)

28、測(cè)分析”中已經(jīng)闡明，目前各大飲料企業(yè)一致面臨著品類經(jīng)營布局優(yōu)化調(diào)整的當(dāng)務(wù)之急。隨著瓶裝水市場(chǎng)的沉寂，飲料行業(yè)將徹底告別水飲料、果汁飲料、茶飲料等企業(yè)分工時(shí)代；原來以單品類筑起優(yōu)勢(shì)的企業(yè)堅(jiān)守任一品類區(qū)隔都非明智之舉，甚至?xí)饾u失去持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力。 低端價(jià)位屬性加之新品類份額切分，使企業(yè)在高速成長時(shí)期構(gòu)筑的龐大管理平臺(tái)難堪重負(fù)；品類品牌格局多元化日益加劇，促使眾企業(yè)積極捕獲市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一線品牌更以此補(bǔ)充份額流失，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長目標(biāo)。 以茶飲料為例，旭日升、康師傅、統(tǒng)一之后，娃哈哈及眾多二線品牌仍然在主流大潮中獲得收益；而可口可樂、健力寶在茶飲料主流時(shí)隔兩年之后仍然樂觀后進(jìn)，即是其邁向全品類經(jīng)營布局

29、的重大決策之一?？煽诳蓸菲谕栾嬃铣蔀槠煜碌诙笃奉?，為其帶來可觀的擴(kuò)張收益；而健力寶在第五季落敗、爆果汽止于流行，又失意于功能飲料新時(shí)期主流之后，茶飲料延伸決定其能否抓住占有穩(wěn)定份額的基礎(chǔ)品類，以獲得低風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)定發(fā)展。 總之，飲料企業(yè)的品類經(jīng)營布局，是關(guān)系其“在未來遭遇價(jià)格戰(zhàn)和新主流消退之后能否繼續(xù)前行”的重大發(fā)展主題，直接影響核心板塊重新定位和品牌價(jià)值、主營業(yè)收入持續(xù)增長，包含著機(jī)遇擴(kuò)張和危機(jī)化解雙重戰(zhàn)略意圖。 2、品牌體系建設(shè) 功能飲料時(shí)期突現(xiàn)出來的品牌多元化現(xiàn)象很值得深入分析，“脈動(dòng)、激活、尖叫、勁跑”四大功能品牌的名門背景對(duì)于多數(shù)消費(fèi)者而言，并沒有起到強(qiáng)烈的連帶提示作用，反而是以生動(dòng)

30、化的理念闡釋迎合了青少年主流消費(fèi)群體的品牌價(jià)值取向；一方面表明飲料市場(chǎng)品牌價(jià)值含量正在逐步降低，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)建新品牌、建立內(nèi)部多元化品牌體系提供信心支持和決策依據(jù)。 1）多元化品牌體系與品牌格局多元化 飲料市場(chǎng)品牌格局多元化集中表現(xiàn)為兩點(diǎn)，一是一線大品牌加快品類延伸，原有優(yōu)勢(shì)平均分配于多個(gè)品類；另外則表現(xiàn)于各企業(yè)在內(nèi)部構(gòu)筑起多元化品牌體系，以單品品牌推出新品類或新型消費(fèi)理念。 多數(shù)企業(yè)在新品牌開發(fā)上較為冷靜、保守，尤其是具有大品牌特質(zhì)和較強(qiáng)影響力的一線企業(yè)，如康師傅和統(tǒng)一一直以“大品牌、大品類”暢行飲料市場(chǎng)；而健力寶在“兩樂”的壓制下不得不突破運(yùn)動(dòng)飲料區(qū)隔，開展投資巨大的新品牌理念行銷，雖然爆

31、果汽和第五季一成一敗，但至少使其延續(xù)了飲料市場(chǎng)的一線發(fā)言權(quán)。 很顯然，飲料市場(chǎng)上存在兩類行銷模式品類行銷和品牌理念行銷，百事與可口可樂是后者的典范，將品牌理念行銷演繹到極致，以致于巨大的碳酸飲料一級(jí)市場(chǎng)多年來均分為二；統(tǒng)一、康師傅則以果汁和茶飲兩大主流品類坐享大品牌收益。 2）關(guān)于品牌體系建設(shè) 飲料企業(yè)在進(jìn)行品類經(jīng)營布局規(guī)劃和完善時(shí)，即相應(yīng)牽動(dòng)了品牌體系的變化，多個(gè)品類所占份額的不穩(wěn)定性、各時(shí)期主流變幻都在影響企業(yè)品牌體系的發(fā)展。健力寶在20012003年的關(guān)鍵時(shí)期選擇了新品牌營銷，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)飲料品牌理念已經(jīng)獲得高速增長的市場(chǎng)收益，便脫離健力寶品牌核心，以新型理念搏取消費(fèi)者心智；但爆果汽同許多短

32、期流行品牌一樣，被新時(shí)期主流淹沒后高速滑落。 新品牌當(dāng)然具備成長為第二大品牌或企業(yè)主營品牌的可能性，但在飲料行業(yè)中，許多新品牌遭遇短期流行的陷阱就是因?yàn)闆]有附著于主流大品類之上，即純粹的品牌理念行銷。品類流行與理念流行是相互交叉抵觸的，果味汽水在兩樂和低度果汁的并行壓制下很難發(fā)展為主流大品類，芬達(dá)、雪碧近五六年的市場(chǎng)表現(xiàn)足以證明這點(diǎn)論斷，所以“第五季”即使造牌成功也難有長期出色表現(xiàn)。 看清了新品牌行銷的風(fēng)險(xiǎn)和短期流行特性之后，健力寶最終確定了茶飲料作為品類經(jīng)營基礎(chǔ)，而此次健力寶選擇了品牌理念外延豐富，回歸健力寶大品牌路線。在營銷模式創(chuàng)新的保障下，我們有理由相信健力寶至少找到了品牌復(fù)興和可持續(xù)性

33、經(jīng)營的新方向，此后的新品牌理念行銷就會(huì)成為健力寶穩(wěn)定發(fā)展的機(jī)遇擴(kuò)張，而非第五季和爆果汽時(shí)期的生存搏殺。 與之相反，脈動(dòng)等功能品牌一族并非傾向于品牌個(gè)性理念，而是生動(dòng)化表現(xiàn)了功能飲料品類理念，其未來之路仍需依托功能飲料延續(xù)主流地位或退居為基礎(chǔ)大品類之一。匯源的“他她”則將功能理念和品牌個(gè)性理念相結(jié)合，如果功能飲料成為短期流行品類或淪落為份額“雞肋”，“他她”的獨(dú)特核心理念和情感元素仍會(huì)推動(dòng)其繼續(xù)前行（我們?cè)谑袌?chǎng)細(xì)分趨勢(shì)中會(huì)提到，他她的品牌理念包含第三部分人群細(xì)分策略）。 當(dāng)然，品牌核心理念可以在后天的傳播中賦予或延伸豐富，功能飲料的品牌模式提示我們品類行銷和品牌理念行銷策略應(yīng)注重結(jié)合，這也正是“

34、兩樂”長期共守碳酸飲料市場(chǎng)的內(nèi)力所在，所以康師傅和統(tǒng)一在功能飲料市場(chǎng)上延續(xù)了食品領(lǐng)域的多元化品牌體系。 隨著市場(chǎng)細(xì)分程度進(jìn)一步加強(qiáng)、產(chǎn)品品類和消費(fèi)理念的多元化，多數(shù)一線企業(yè)都將走出大品牌單一模式，構(gòu)建多元化體系；而欲利用大品牌的影響力、推進(jìn)大品牌價(jià)值持續(xù)增長的企業(yè)則必須豐富品牌理念或創(chuàng)造新型消費(fèi)理念，同時(shí)與人群細(xì)分策略相得益彰。 3、市場(chǎng)細(xì)分趨勢(shì) 1）人群細(xì)分 目前飲料市場(chǎng)的消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)存在“兩端弱、中間強(qiáng)”的特點(diǎn)，即“兒童和中老年人群”的消費(fèi)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于青少年人群。 這種格局引導(dǎo)企業(yè)全身而入青少年消費(fèi)市場(chǎng)，品類和品牌路線高度集中于傳統(tǒng)主流群體，為另兩端市場(chǎng)預(yù)留了新品牌成長空間。2003年“酷

35、兒”的風(fēng)行證明兒童飲料市場(chǎng)同樣具有可觀容量，品牌理念生動(dòng)化、口感與營養(yǎng)功能平衡是開發(fā)兒童飲料市場(chǎng)的基本策略；王老吉去火茶的人群定位顯然側(cè)重于中青處人群，替代了啤酒、咖啡、茶水的即飲習(xí)慣，并廣泛迎合了該類人群的功能需求，雖然目前在南方市場(chǎng)由于流行氛圍和較好口感貫穿了青少年人群，但中青年人群必然是王老吉長期、穩(wěn)固的主流消費(fèi)者。 伴隨功能飲料的新功能類型開發(fā)，飲料市場(chǎng)將很快進(jìn)入高度人群細(xì)分時(shí)期年齡、性別、工作環(huán)境、職業(yè)特點(diǎn)都有將成為劃分依據(jù)，人群細(xì)分不但是市場(chǎng)定位策略核心，也是新品牌彰顯個(gè)性和人文關(guān)懷的理念區(qū)隔手段之一。他她的“飲料分男女”品牌理念同時(shí)兼顧了人群與功能細(xì)分策略，雖然功能飲料尚處于概念

36、流行時(shí)期，其細(xì)分未必得到強(qiáng)烈認(rèn)可，但卻充分體現(xiàn)了先進(jìn)的品牌精神而突顯區(qū)隔，從而在2004的功能大潮中取得了較好的市場(chǎng)收益。根據(jù)這一 現(xiàn)象分析，我們店內(nèi)將生產(chǎn)適宜各種人群的飲品，使各個(gè)年齡階段的人群都得到滿足。2）功能類型細(xì)分 功能飲料在經(jīng)歷概念流行后，必須進(jìn)行類型細(xì)分才能成長為飲料市場(chǎng)大品類，占有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。 隨著非典的遠(yuǎn)去，消費(fèi)意識(shí)將逐漸恢復(fù)理性和輕松，新時(shí)尚理念和口感體驗(yàn)品類勢(shì)必回升；功能飲料也需從流行消費(fèi)模型升級(jí)至產(chǎn)品價(jià)值多元化階段，目前的補(bǔ)充和平衡兩大功能顯然太過虛化，而類似于兒童健食、體力恢復(fù)、美容纖體、去火安神等一般性健康功能概念，完全可以被相應(yīng)人群接受，寄予口感豐富的飲料中。

37、 3）高端價(jià)位策略 利用功能飲料認(rèn)知基礎(chǔ)和餐飲、娛樂終端消費(fèi)心理開發(fā)高端價(jià)位飲品，是飲料市場(chǎng)再次顯現(xiàn)出來的細(xì)分機(jī)會(huì)。 目前特殊消費(fèi)終端缺少具有高端價(jià)位氣質(zhì)的飲料品牌，多數(shù)品牌沒有進(jìn)行渠道和價(jià)位 區(qū)隔，而是由終端商自行加價(jià)，存在普遍的理性沖突。市場(chǎng)高度細(xì)分必然促使產(chǎn)品品牌理念、價(jià)位特征和終端環(huán)境形成高度統(tǒng)一；某知名品牌茶飲料在日本市場(chǎng)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國市場(chǎng)的價(jià)位和口感品質(zhì)進(jìn)行銷售，即是這一行銷原理的放大應(yīng)用。 4）禮品市場(chǎng)開發(fā) 近年來，由于保健品行業(yè)信任危機(jī)的影響，禮品消費(fèi)逐步向一般性食品偏移。北京某企業(yè)在春節(jié)期間推出疏菜禮品包裝，銷售成績大大超出預(yù)期；而目前的一線飲料企業(yè)均沉迷于大眾化直接消費(fèi)市場(chǎng)

38、，忽視了對(duì)高端及禮品市場(chǎng)的細(xì)分策略。 知名企業(yè)品牌影響力，結(jié)合功能品類特征和禮品消費(fèi)理念訴求，很可能走出一條禮品市場(chǎng)路線；露露和少量二線品牌已經(jīng)初嘗業(yè)績，如果再有更多的一線品牌加入其中引導(dǎo)，必將形成流行之勢(shì)。 4、產(chǎn)品技術(shù)升級(jí) 產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)成本最終成正比關(guān)系，雖然目前一線品牌口感滿意度不存在明顯差距，但即使稍遜一籌也會(huì)影響品牌的長期忠誠度和市場(chǎng)地位。被可口可樂和健力寶既定為第二塊份額蛋糕的茶飲料，很快將形成五大品牌切分的競(jìng)爭(zhēng)局面，而高速增長期已過，康師傅、統(tǒng)一及娃哈哈不可能再次投入巨額傳播費(fèi)用，在品牌影響力趨近的形勢(shì)下，口感品質(zhì)自然成為影響份額重心偏移甚至去留的核心競(jìng)爭(zhēng)力；加之價(jià)格和成本比試

39、，最終考驗(yàn)的是各企業(yè)的生產(chǎn)加工技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 除了顧客選擇傾向于產(chǎn)品利益之外，為化解競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)或進(jìn)行擴(kuò)張延伸的市場(chǎng)細(xì)分也要基于產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，功能飲料的口感體驗(yàn)、新類型開發(fā)、功能強(qiáng)化等關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力都要倚仗技術(shù)創(chuàng)新。國內(nèi)一家高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)的低分子海藻酸鉀，對(duì)人體多項(xiàng)健康指標(biāo)均有明顯改善作用，先后獲得國家功能性保健食品和新藥生產(chǎn)許可，而作為飲品功能成份則能達(dá)到完全無色、無味的新型添加劑標(biāo)準(zhǔn)，目前已與加拿大一家知名企業(yè)集團(tuán)融資合作；此類達(dá)到小分子水平的尖端技術(shù)在未來功能飲料領(lǐng)域發(fā)揮的作用可想而知。 成功推廣功能性飲料的基礎(chǔ)。“目標(biāo)消費(fèi)群為“80后”，這一代的人對(duì)個(gè)性看得格外重要，所以在包裝設(shè)計(jì)上要精益求精，

40、盡可能打破傳統(tǒng)的飲料罐體、標(biāo)簽等的樣式，建議打破常規(guī)，采用多色彩、曲線瓶體。第六章 財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)一、總體規(guī)劃：第1年，成立公司，進(jìn)行規(guī)模投資，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資，購買設(shè)備，完成安裝和調(diào)試，通過簡單的測(cè)試和認(rèn)證，投入工作使用，初步與一些企業(yè)搞好合作關(guān)系。開始組建企業(yè)客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大公司的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和社會(huì)影響力。第2-3年，進(jìn)一步打開市場(chǎng)，細(xì)化企業(yè)的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大項(xiàng)目量，基本收回成本，建立本公司良好的品牌和影響，并組建技術(shù)開發(fā)部門，完善技術(shù)，時(shí)刻創(chuàng)新走在行業(yè)的前列。第3-5年，結(jié)構(gòu)朝多元化邁進(jìn)，并進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)，使產(chǎn)品進(jìn)入全國市場(chǎng)。第6-10年，鞏固全國市場(chǎng)并進(jìn)一步提高所占的市場(chǎng)份額。成為同行

41、業(yè)中的龍頭企業(yè)。第10年以后，成功上市，為公司更好的融資二、詳細(xì)規(guī)劃：a.本公司設(shè)在濟(jì)南市，資本結(jié)構(gòu)通過投資構(gòu)成。b.固定資產(chǎn)采用平均年限法計(jì)提折舊，折舊期為十年，殘值5%。 c.銀行借款年利息為6%。 第一年，初始建設(shè)期，購建固定資產(chǎn)50萬：按照我公司設(shè)備技術(shù)要求定制一套齊全設(shè)備20萬，公司場(chǎng)地租賃10萬；初期廣告宣傳：10萬；職工培訓(xùn)費(fèi)5萬。第二年,擴(kuò)大項(xiàng)目規(guī)模期，進(jìn)一步提高項(xiàng)目質(zhì)量。在上一年的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大項(xiàng)目數(shù)量，由于經(jīng)過一年的職工培訓(xùn)和設(shè)備技術(shù)研發(fā)，使生產(chǎn)效率得到提高，而且在項(xiàng)目大力宣傳和推銷下，利潤量明顯上漲，預(yù)計(jì)利潤為150多萬,前景樂觀。第三年,繼續(xù)擴(kuò)大項(xiàng)目規(guī)模期，效率加速增長。在上一年的基礎(chǔ)上，引進(jìn)一批設(shè)備技術(shù)開發(fā)部門，完善設(shè)備技術(shù)，時(shí)刻創(chuàng)新爭(zhēng)取走在行業(yè)的前列。擴(kuò)大職工規(guī)模，由于經(jīng)過一年的職工培訓(xùn)和技術(shù)研發(fā)，使生產(chǎn)效率再次得到提升，加大公司宣傳，利潤明顯上漲，預(yù)計(jì)利潤為200多萬,前景樂