五項(xiàng)原則煉成卓越中層

1、.關(guān)于管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴五項(xiàng)原則煉成卓越中層成功從來就不是一蹴而就的，老虎伍茲不是一開始就是偉大的球手，他是通過多年的訓(xùn)練，對(duì)大腦、身體、意志的磨練，才成長(zhǎng)為今天偉大的高爾夫球手。與此類似的是，成功的領(lǐng)導(dǎo)者許多都是從基層做起，升到中層后遭遇體力、腦力和協(xié)調(diào)合作等各種挑戰(zhàn)，由出色的業(yè)績(jī)而塑造了今天的自己。中層成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)常常令他們受益匪淺。卓越的中層管理者，從來不把自己的工作只看作對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者布置任務(wù)的跟進(jìn)，他們根據(jù)正確的原則做事，行動(dòng)的動(dòng)力來源于工作中形成的理念為公司的經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)?，F(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁的劉軍在任職研發(fā)部經(jīng)理時(shí)，曾頂著巨大壓力，研發(fā)出天禧電腦的成功經(jīng)歷就是這一信念的直接體現(xiàn)。 卓越

2、中層管理者對(duì)成功的思考和信念，概括起來就是五項(xiàng)原則，對(duì)現(xiàn)任的中層管理者十分有益。 原則一：中層管理者應(yīng)負(fù)有責(zé)任心，具有主人翁態(tài)度。對(duì)工作抱有認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、主人翁態(tài)度，這樣才能充滿開拓進(jìn)取之心，而不因循守舊。管理一個(gè)部門或推進(jìn)一項(xiàng)攸關(guān)戰(zhàn)略決策的項(xiàng)目，常常需要面對(duì)許多不確定因素，如果只求平安自保而過分小心謹(jǐn)慎，則容易貽誤時(shí)機(jī)；果斷地承擔(dān)該承擔(dān)的責(zé)任，大膽進(jìn)取，卻常常可以將危機(jī)變成轉(zhuǎn)機(jī)，獲得寶貴的經(jīng)驗(yàn)和閱歷。原則二：中層管理者應(yīng)該成為優(yōu)秀的榜樣。一些中層管理者習(xí)慣通過聽報(bào)告、開會(huì)議來了解事情的狀況，久而久之容易變得不專業(yè)或不受歡迎。追求卓越的中層管理者，則始終堅(jiān)信實(shí)事求是，在實(shí)踐中增長(zhǎng)自己的專業(yè)技

3、能，從而贏得更多人的認(rèn)可和尊敬。原則三：中層管理者應(yīng)有效發(fā)揮自己的紐帶作用。中層管理者是高層領(lǐng)導(dǎo)和一線經(jīng)理、員工的紐帶。自己的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)直接起推動(dòng)作用，不僅在口頭上，在工作中更要有所體現(xiàn)。他們的工作包括定義清晰的目標(biāo)、步驟，激發(fā)下屬的干勁，協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各主要關(guān)鍵人，齊心協(xié)力地達(dá)成目標(biāo)。原則四：結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)有所貢獻(xiàn)。卓越的中層不僅關(guān)注執(zhí)行，分解目標(biāo)，更關(guān)注結(jié)果的達(dá)成，他們?cè)敢獠捎眯视?jì)量指標(biāo)及過程改進(jìn)方法來監(jiān)測(cè)、提升結(jié)果。1999年劉軍主持研發(fā)的天禧電腦上市。到2000年，天禧電腦為聯(lián)想電腦創(chuàng)下產(chǎn)值37.5億元，也為聯(lián)想電腦在1999年第三季度以8.5%的市場(chǎng)占有率榮登亞太

4、市場(chǎng)PC銷量榜首、躋身全球十強(qiáng)立下了汗馬功勞。原則五：關(guān)注他人想法，建立富有成效的合作關(guān)系。中層管理者主要任務(wù)是執(zhí)行，很少像高層管理者那樣具有戰(zhàn)略決策的權(quán)力，而許多項(xiàng)目的推進(jìn)都不是一個(gè)部門單獨(dú)完成的，所以有效的合作是高質(zhì)量完成工作的前提條件。支持他人就是支持自己。積極地合作，關(guān)注他人的需求，就會(huì)贏得別人的尊敬。當(dāng)你主導(dǎo)的合作機(jī)會(huì)來臨時(shí)，別人就會(huì)真心地提供幫助和建議。卓有成效成效的中層管理者通常在同事間擁有良好的關(guān)系和口碑。品牌和利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力是員工長(zhǎng)期績(jī)效,要讓部門和個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)一致。 庫恩（Robert Coon）剛剛接受了戴茜系統(tǒng)公司（Daisy Systems Corp.）的聘任，接

5、手管理其人力資源部門；馬上，他就要面見首席執(zhí)行官了。這位公司高層對(duì)公司來說也是新鮮面孔，上車伊始，便宣稱要讓戴茜公司從行業(yè)老二的位置一舉躍居頭把交椅。 與其他部門領(lǐng)導(dǎo)一樣，庫恩走進(jìn)首席執(zhí)行官的辦公室，并向他遞交了一份來年的部門目標(biāo)清單。首席執(zhí)行官審視著編號(hào)從1到10的各項(xiàng)目標(biāo)，并進(jìn)行批復(fù)。但是他對(duì)一列看起來毫不相關(guān)的數(shù)字感到疑惑。“這是什么？”他問道。 “左邊這列數(shù)字是我的部門目標(biāo)所支持的相關(guān)公司目標(biāo)?！睅於骰卮鹫f。他解釋道，對(duì)這列數(shù)字的強(qiáng)調(diào)，有助于讓自己和部門員工確保他們所付出的勞動(dòng)為公司力爭(zhēng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出了貢獻(xiàn)。首席執(zhí)行官對(duì)著這份清單凝視良久，這是他從未見過的東西。半小時(shí)后，他下令：公

6、司所有副總裁都為各自的部門準(zhǔn)備一份類似的目標(biāo)對(duì)比清單。 品牌之源是員工 這種做法聽起來合乎邏輯，似乎也沒什么復(fù)雜的。“誰會(huì)反對(duì)將職能部門目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來呢？”庫恩問道。然而實(shí)際上，幾乎沒人這么做。讓我們來看一份近期由美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)和平衡計(jì)分卡協(xié)作公司（BSCol，由提出平衡記分卡理論的羅伯特卡普蘭和戴維諾頓共同創(chuàng)立）聯(lián)手做出的調(diào)查。調(diào)查顯示，73%的公司聲稱他們有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，然而其中只有44%的公司將它很好地傳達(dá)給了那些必須履行戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工。在很多情況下，這些公司就像是人的身體，它的大腦不知道該告訴身體去做什么。 管理咨詢公司Saratoga Institute創(chuàng)始人菲茲-恩

7、茲（Jac Fitz-enz）說，人們過多地從理論上去探討如何將公司目標(biāo)與部門及個(gè)人目標(biāo)掛鉤，卻沒有建立一套方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和衡量，從而提高員工的積極性，甚至都沒有幫助員工好好理解公司目標(biāo)的內(nèi)涵。在許多情況下，人們認(rèn)為公司目標(biāo)僅適用于資深經(jīng)理，而非一線員工。 “通常，職員一級(jí)的員工只是從上頭接受工作任務(wù)，他們并不知道自己的日常工作是如何對(duì)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)產(chǎn)生影響的。”如今已是營(yíng)業(yè)額達(dá)49億美元的Menlo物流公司人力資源副總裁的庫恩說道，“首席執(zhí)行官等高層的愿景從未被傳達(dá)下來，因?yàn)榇蠹也恢肋@會(huì)對(duì)他們的日常工作產(chǎn)生什么影響?！?管理咨詢顧問用“人力資本品牌建設(shè)”的字眼，來形容一旦員工能夠了解其

8、個(gè)人角色是如何與公司使命緊密相關(guān)時(shí)，所產(chǎn)生的結(jié)果。多數(shù)公司是用公司的產(chǎn)品和服務(wù)來對(duì)品牌進(jìn)行界定，而菲茲-恩茲則認(rèn)為公司實(shí)際上是由其人力資本的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和服務(wù)，即由其員工來界定。員工長(zhǎng)期的績(jī)效是真正驅(qū)動(dòng)品牌差異和利潤(rùn)的動(dòng)力之源。 然而，專家們聲稱幾乎沒有公司邁出這重要一步：將公司提供給大眾的“品牌”與直接和客戶打交道的員工行為聯(lián)系起來?！霸S多公司仍然相信如果他們換個(gè)廣告，就可以改變其品牌形象?！蹦硰V告公司的區(qū)域合伙人、同時(shí)在大學(xué)里教授員工品牌建設(shè)課程的馬克黃（Mark Wong）這樣說道，“公司的真正角色應(yīng)該從內(nèi)部開始。如果連員工都無法認(rèn)同公司想要傳達(dá)的信息，何談與消費(fèi)者形成共鳴？” 目標(biāo)溝

9、通很重要 醫(yī)療產(chǎn)品及服務(wù)提供商卡地納健康公司（Cardinal Health）的年?duì)I業(yè)額達(dá)510億美元，位居財(cái)富500強(qiáng)之列，其執(zhí)行副總裁兼首席行政官魯奇（Tony Rucci）采用了一套直觀的方法來衡量和提高公司的人力資本價(jià)值。若公司善待其員工，則員工就能為客戶提供更好的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)水平并為其股東帶來更高的回報(bào)。 “這并非什么高深莫測(cè)的東西。”魯奇說道。他在卡地納健康公司及其前任雇主西爾斯百貨公司（Sears）所收集的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，員工滿意度和客戶滿意度是反映公司利潤(rùn)水平和股東回報(bào)的導(dǎo)向性指標(biāo)。它們之間不僅存在著顯著的關(guān)聯(lián)性，而且公司利潤(rùn)的源頭即為員工的滿意度。 關(guān)鍵是確定如何才

10、算得上是善待員工。魯奇說道，一聽到“善待員工”的說法，公司高層就會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為：?jiǎn)T工滿意度主要取決于報(bào)酬水平。盡管薪酬福利必須富有競(jìng)爭(zhēng)力，然而他發(fā)現(xiàn)，員工是否理解公司目標(biāo)，以及其工作是如何具體協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等方面的衡量指標(biāo)則顯得更為重要。魯奇通過12至13個(gè)問題對(duì)員工滿意度進(jìn)行衡量，其中包括：我是否理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？我是否了解我的本職工作與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系？我的上司是否愿意傾聽我的建議并采取相應(yīng)行動(dòng)？ 研究發(fā)現(xiàn)，西爾斯員工在這12道問題上的得分提高3.5%，就會(huì)導(dǎo)致客戶滿意度增長(zhǎng)1.3%，并最終使公司的收益上升0.5個(gè)百分點(diǎn)。使員工個(gè)體行動(dòng)與公司目標(biāo)緊密結(jié)合的做法，被西爾斯的數(shù)千家店鋪所

11、效仿，并給公司帶來了巨大的利潤(rùn)。管理咨詢顧問及人力資本優(yōu)勢(shì)（The Human Capital Edge）一書的合著者，普福（Bruce Pfau）和凱（Ira Kay）確立了成功進(jìn)行此項(xiàng)員工調(diào)查所需的六大要素： 將調(diào)查與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)各職能部門經(jīng)理認(rèn)為重要的方面。 讓高管層參與進(jìn)來并負(fù)起責(zé)任，而不只是把調(diào)查看作完全是人力資源部門的任務(wù)。 為每一位關(guān)鍵部門經(jīng)理提供有針對(duì)性的數(shù)據(jù)。 簡(jiǎn)化流程，因?yàn)檫^于復(fù)雜的調(diào)查將不堪其重。 定期進(jìn)行調(diào)查，使該流程成為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。 就調(diào)查結(jié)果與所采取的措施進(jìn)行有效的溝通。這一步驟通常被忽略，讓許多員工覺得他們的答案并不重要。 公司目標(biāo)要簡(jiǎn)明 專家認(rèn)為

12、，公司的愿景和目標(biāo)表述應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔明了?！肮拘枰逦鞔_、鼓舞人心的目標(biāo)，以便公司各個(gè)級(jí)別的員工都能夠理解并與自身工作聯(lián)系起來?！濒斊嬲f道，“不論是首席執(zhí)行官還是叉車操作工，他們都需要知道他們每天8小時(shí)的工作是如何與這個(gè)清晰明確、鼓舞人心的目標(biāo)相聯(lián)系的。” 卡地納健康公司的愿景簡(jiǎn)明扼要，圍繞以下四個(gè)主要目標(biāo)：增長(zhǎng)、卓越運(yùn)營(yíng)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和以客戶為中心。在年初員工起草目標(biāo)管理中的各項(xiàng)目標(biāo)之時(shí)，將被要求指出至少一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)是如何支持上述四個(gè)主要公司目標(biāo)的。更為重要的是，經(jīng)理的績(jī)效將按照上述四項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估、衡量和反饋。 此外，經(jīng)理們還須進(jìn)行360度調(diào)查。該項(xiàng)調(diào)查要求員工通過填寫問卷的方式對(duì)某經(jīng)理的

13、績(jī)效評(píng)分，以衡量其績(jī)效是如何與公司的四大核心價(jià)值觀相聯(lián)系的，以及該經(jīng)理在10大核心領(lǐng)導(dǎo)技能方面表現(xiàn)如何。經(jīng)理的360度調(diào)查結(jié)果將與由13道問題組成的調(diào)查所揭示的員工滿意度結(jié)果對(duì)比。通過對(duì)比這些調(diào)查得出的信息，卡地納可以知曉：公司旨在實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的舉措是如何影響員工滿意度和公司利潤(rùn)水平的。 專家認(rèn)為，當(dāng)目標(biāo)一級(jí)一級(jí)從公司高管層向下級(jí)組織傳達(dá)時(shí)，應(yīng)變得越來越具體明確。一線員工需要定期的、量化的反饋意見，哪怕只是一張反映該部門上個(gè)月績(jī)效的簡(jiǎn)單柱狀圖也行。 “董事會(huì)不會(huì)接受總裁這樣的說法：我認(rèn)為我們?cè)谶M(jìn)步，但是細(xì)節(jié)情況需要過幾個(gè)月才能提供給你們。董事們想看具體數(shù)據(jù)?！睅於髡f道，“然而，讓一線員工看到

14、這些數(shù)據(jù)也同樣重要?！?當(dāng)庫恩還在一家營(yíng)業(yè)額20億美元的貨運(yùn)公司任人力資源總監(jiān)時(shí)，每位司機(jī)都可獲得上述信息。公司員工都可享受基于公司獲利能力的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。司機(jī)們可以看到他們每個(gè)人的工作-體現(xiàn)在事故率、生產(chǎn)效率、運(yùn)輸成本、交貨時(shí)間、貨品損失及曠工率-是如何影響到公司的目標(biāo)和利潤(rùn)水平的。 “當(dāng)某位司機(jī)屢次延遲交貨時(shí)，他的同事會(huì)關(guān)心問題出在哪里，因?yàn)檫@會(huì)影響到他們的獎(jiǎng)金?！睅於髡f道。該貨運(yùn)公司后來成為了美國(guó)同行中獲利能力最高的公司，這應(yīng)部分地歸因于公司將其愿景目標(biāo)層層傳遞至每一位員工。 大小目標(biāo)相掛鉤 英格拉姆圖書集團(tuán)（Ingram）的首席人力資源官基岡（Wayne Keegan）認(rèn)為，將公司目標(biāo)與職

15、能部門目標(biāo)掛鉤應(yīng)包含以下三個(gè)步驟：制定了解“內(nèi)部客戶（即需要人力資源部門支持的公司其他部門或人員）”需求的一套方法、建立相應(yīng)機(jī)制滿足這種需求、設(shè)定相關(guān)指標(biāo)對(duì)其有效性進(jìn)行衡量。三年前，當(dāng)基岡加入全球最大的圖書、有聲讀物和期刊批發(fā)商-英格拉姆公司時(shí)，遵循的正是這三步走計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，無論是公司整體，還是人力資源部門自身的組織機(jī)構(gòu)都無法跟上當(dāng)今圖書行業(yè)發(fā)展的步伐。隨著網(wǎng)絡(luò)圖書銷售商、超市書店和專業(yè)圖書零售店的大量涌現(xiàn)，圖書行業(yè)已經(jīng)歷了巨大的變革。 首先，基岡對(duì)上至首席執(zhí)行官、下至一線主管的400多位管理人員進(jìn)行了調(diào)查，要求他們對(duì)人力資源工作的重要性、勞動(dòng)力管理的滿意度評(píng)分。另一項(xiàng)面向全體員工的調(diào)查反映了

16、人力資源部門在哪些方面沒有達(dá)到既定目標(biāo)。在調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行小組訪談，則更為清晰地揭示了各業(yè)務(wù)單元及員工在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)方面對(duì)人力資源的需求。 例如，業(yè)務(wù)單元抱怨說人力資源部門響應(yīng)不夠積極?；鶎⒖虒?duì)部門進(jìn)行重組，為每一業(yè)務(wù)單元提供單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，并在人事、薪酬及培訓(xùn)發(fā)展等領(lǐng)域設(shè)立了攻關(guān)小組。人力資源部門職員會(huì)出席其所支持的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，從而更好地了解其業(yè)務(wù)模式及需求。 基岡承認(rèn)，這些措施并沒有多么先進(jìn)，但先不先進(jìn)并不是關(guān)鍵。對(duì)于那些無法對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃和舉措起到直接的支持作用的所謂“新方法”，人力資源部門絕不采納。例如，運(yùn)營(yíng)部門近期要求其所有經(jīng)理和員工接受更多的流程改進(jìn)方面的培訓(xùn)。以往，人力資源部會(huì)

17、針對(duì)這個(gè)要求，提供標(biāo)準(zhǔn)的課堂式培訓(xùn)。但是，由于公司強(qiáng)調(diào)將所有行動(dòng)與具體的公司目標(biāo)掛鉤，人力資源部因此詳細(xì)地了解運(yùn)營(yíng)部門的真實(shí)需求，并將關(guān)于流程改進(jìn)的培訓(xùn)措施與具體項(xiàng)目結(jié)合起來。結(jié)果，某配送中心的生產(chǎn)效率提高了31%，每年為公司節(jié)省100萬美元。 有了新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)查數(shù)據(jù)和績(jī)效指標(biāo)，人力資源部就可以采取更為積極主動(dòng)的措施?；鶎ν菩信c實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)掛鉤的新激勵(lì)體系，以及能對(duì)快速發(fā)展的圖書行業(yè)做出更好回應(yīng)的流線型的公司組織結(jié)構(gòu)。公司高管層減員25%，中層管理人員也減少了17%，結(jié)果每年公司在工資方面節(jié)省的凈值為510萬美元?！叭绻肆Y源部想占有一席重要之地，則必須像其他業(yè)務(wù)單元一樣從利潤(rùn)的角

18、度進(jìn)行思考?！被鶎f道，“高管層所使用的語言是數(shù)字?！?傳達(dá)愿景靠恒心 灌輸公司愿景是一項(xiàng)艱苦卓絕的工作，有時(shí)甚至需要徹底改變?nèi)藗兊乃季S方式和信仰?？ǖ丶{健康公司針對(duì)它在全球的55,000名員工舉行了一系列的小型“員工通氣會(huì)”，議題涵蓋了醫(yī)療保健業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司的具體目標(biāo)及其財(cái)務(wù)和利潤(rùn)模式。“所有溝通的核心內(nèi)容是體現(xiàn)公司如何為其股東、客戶和員工創(chuàng)造價(jià)值?！濒斊嬲f道。 在這些會(huì)議上，員工可以就其心目中的公司核心價(jià)值觀暢所欲言。這可以讓員工真正相信公司的價(jià)值觀，而不是懷疑公司只是試圖推行一套子虛烏有的公司文化。 Menlo物流公司提供了一個(gè)網(wǎng)站，在這個(gè)網(wǎng)站上員工和客戶可以向公司披露其工作人員堅(jiān)守

19、公司核心價(jià)值觀的事跡。大部分的事跡都是講述員工如何針對(duì)客戶的問題，提供創(chuàng)新性的解決方案。整個(gè)網(wǎng)站瀏覽起來也非常有趣，而且公司上下每一個(gè)人都能看見員工是如何為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的。 “當(dāng)你覺得你已經(jīng)對(duì)愿景和目標(biāo)進(jìn)行了充分的傳達(dá)和溝通時(shí)，你還需要再付出兩倍的努力?！睅於髡f道，“如果你的直覺告訴你這已經(jīng)足夠，你必須付出這種努力程度的三倍，才能真正地將訊息傳達(dá)出去?！?有時(shí)，經(jīng)理們需要變得強(qiáng)硬起來?？ǖ丶{健康公司的魯奇說道，每個(gè)公司通常都有以下三類員工：熱心支持公司目標(biāo)的人、服從公司目標(biāo)的人以及刻意抵制公司目標(biāo)的人。 “在我32年的管理生涯中，前28年都花在試圖讓底端的那三分之一的人回心轉(zhuǎn)意，”他說

20、道，“我浪費(fèi)了28年的時(shí)間。這些人幾乎不會(huì)對(duì)你效忠。反省自己，我應(yīng)該把99%的時(shí)間都花在認(rèn)同公司目標(biāo)的人身上，因?yàn)樗麄儾攀球?qū)動(dòng)變革和創(chuàng)新的人?！敝劣谀堑锥说娜种?，魯奇會(huì)盡快讓他們負(fù)起責(zé)任來。“我會(huì)告訴他們：這是我們要到達(dá)的目的地；你有六個(gè)月的時(shí)間實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，搭不搭乘這趟車由你自己決定?！?這表明了公司的嚴(yán)肅態(tài)度，并最終激發(fā)了員工的積極性。魯奇說：“你必須簡(jiǎn)明扼要地傳達(dá)愿景，然后讓人們投身于實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的努力中去?！笨己耍翰灰琢炕筒涣炕己朔墙?jīng)營(yíng)部門也得量化嗎？考核經(jīng)營(yíng)部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領(lǐng)導(dǎo)的失職！ 強(qiáng)行“量化”，乃書生之見！ 考核幾乎是全世界企業(yè)

21、最頭疼的事情。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。然而，它雖然能有效堵住很多員工的嘴，但能否像“量化論”者所自我標(biāo)榜的那樣無所不能呢？非也！ 有一次聽一位著名跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個(gè)部門、任何一個(gè)崗位都可以量化。然而耐人尋味的是，這位總裁在講完此話不到半年便匆匆下崗了。當(dāng)然，跨國(guó)公司講究量化考核是源于西方人長(zhǎng)于分析推理的特點(diǎn)，而量化考核在中國(guó)卻不像那位經(jīng)理人所說的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。如果一個(gè)企業(yè)組織，全部采用量化考核，走進(jìn)純粹的數(shù)學(xué)世界，就等于退回到了純粹簡(jiǎn)單的機(jī)械運(yùn)動(dòng)狀

22、態(tài)。 作為一個(gè)企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無非是不同的企業(yè)因特點(diǎn)不同其量化考核的內(nèi)容多寡不一。而現(xiàn)實(shí)中有些企業(yè)在運(yùn)作過程中，一不小心就會(huì)陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？ 其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的考核應(yīng)隨時(shí)隨地進(jìn)行，無時(shí)無刻不在考核，而那些臨近年終才興師動(dòng)眾地全員考核只能說是勞民傷財(cái)?shù)男问街髁x，是書生氣的考核。不易量化，就不量化 管理崗位及后勤保障部門是企業(yè)組織中比較難考核的，因?yàn)樗蟛糠止ぷ魇菬o法量化的。那么對(duì)于不能夠量化的部分如何考核呢？我的經(jīng)驗(yàn)是:一聽、二看、三感覺。 聽，悟出弦外之音 聽，確是一門學(xué)問?，F(xiàn)實(shí)中有些領(lǐng)導(dǎo)，雖然

23、也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。 聽誰的？ 領(lǐng)導(dǎo)要想通過聽的方式考核某一員工，就應(yīng)當(dāng)事先擬定好所要調(diào)查聽取的人，進(jìn)行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。 而現(xiàn)實(shí)中有許多領(lǐng)導(dǎo)不知道該聽誰的，根本就沒有計(jì)劃，隨便叫來一人打聽信息，隨便聽一人之詞來作為判斷某人干得好壞的依據(jù)。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對(duì)張三產(chǎn)生先入為主的看法。更有糊涂的領(lǐng)導(dǎo)脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉(zhuǎn)向、一頭霧水，罵完后聽張三一說又覺得張三有理。于是輪到領(lǐng)導(dǎo)一頭霧水了，于是又不知所措，因?yàn)閺埲烤垢傻萌绾嗡磺宄?聽什么？ 聽什么也要有

24、計(jì)劃，做到心中有數(shù)，也就是說帶著具體問題去聽，圍繞要聽的問題集中精力去聽，始終占據(jù)聽的主動(dòng)權(quán)。不在計(jì)劃之內(nèi)的問題聽后可以先記下不做處理，放下以后再說。 而現(xiàn)實(shí)工作中有些領(lǐng)導(dǎo)卻往往犯如下錯(cuò)誤：把市場(chǎng)拓展部的張經(jīng)理叫來，想聽一聽關(guān)于市場(chǎng)拓展工作的進(jìn)行情況，繼而對(duì)張經(jīng)理近期工作做一個(gè)臨時(shí)的考核?？蓮埥?jīng)理負(fù)責(zé)的市場(chǎng)拓展工作近期進(jìn)展不大，于是他就想法子開脫責(zé)任，不說自己主觀不努力，完全把責(zé)任推到其它部門不配合上。領(lǐng)導(dǎo)一時(shí)沒有反應(yīng)過來，不再追問市場(chǎng)拓展問題，而是追究其它部門的問題。而其它部門并不知道領(lǐng)導(dǎo)最初想要問什么，就順著竿繼續(xù)滑，又把問題歸結(jié)到其它部門的其它問題上，于是領(lǐng)導(dǎo)又追究其它部門的其它問題，就

25、這樣連續(xù)追究下去，領(lǐng)導(dǎo)本來是想了解A問題，卻被下屬逐次地帶入B問題、C問題，乃至E問題最后離題萬里，想聽的沒有聽到，沒打算聽的聽了一大籮筐。這就是人們常說的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著鼻子走了”。 怎么聽？ 俗話講：“鑼鼓聽聲，聽話聽音”，不論是聽本人陳述，或是聽他人評(píng)價(jià)，以及評(píng)價(jià)他人，領(lǐng)導(dǎo)一定要聽出這人是在坦白地講，還是話中有話？是吹噓自己，還是貶低他人？是想請(qǐng)功，還是諉過？現(xiàn)實(shí)中作為領(lǐng)導(dǎo)不可能苛求下屬非直來直去不可，但領(lǐng)導(dǎo)完全可以憑自己的判斷聽明白下屬的用意是什么?？?，洞穿假象迷霧 俗話講：“百聽不如一見”，親眼所見遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于聽人匯報(bào)工作。但是不是見到的就一定是事物的真實(shí)面目呢？尤

26、其管理及后勤服務(wù)部門，領(lǐng)導(dǎo)看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領(lǐng)導(dǎo)撞上了，也許是下屬摸透了領(lǐng)導(dǎo)的工作規(guī)律或偏好，專門做樣子給領(lǐng)導(dǎo)看的。因此說，眼見的雖然比聽到的真實(shí)，但也并不一定完全是事實(shí)，所以憑眼睛看到的來作為考核的依據(jù)，也會(huì)有失偏頗。其實(shí)，幾乎每一個(gè)單位都會(huì)有那些專做表面文章給領(lǐng)導(dǎo)看的人，領(lǐng)導(dǎo)只要不在場(chǎng)，這些人又是另外一種工作狀態(tài)。所以領(lǐng)導(dǎo)一定要能夠洞穿假象的迷霧。 感覺，領(lǐng)導(dǎo)的綜合智慧 下屬尤其是直接下屬干得好壞，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)完全能憑感覺就能把握住。感覺要遠(yuǎn)比聽和看真實(shí)得多、可靠得多，也許會(huì)有很多人對(duì)此有看法，而事實(shí)上明白的領(lǐng)導(dǎo)綜合各方面的信息，完全能夠

27、感覺到下屬干得如何。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬有初步清晰的感覺后，再通過其它方式獲取信息來求證自己的感覺，從而明白下屬干得如何。不看表現(xiàn)，看實(shí)效管理后勤保障部門就是為保證經(jīng)營(yíng)部門和整個(gè)公司組織的有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)而提供穩(wěn)定優(yōu)良的平臺(tái)。明確了這一點(diǎn)，一切都好辦。無論下屬匯報(bào)工作時(shí)講得如何神采飛揚(yáng)，無論親眼看見下屬多么辛苦和勞累，這些都不能代替事實(shí)上的效率與效果。比如說：你部署了一項(xiàng)工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾領(lǐng)導(dǎo)，沒有興師動(dòng)眾，且消耗了較低的成本而又沒有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優(yōu)秀的下屬。相反，一個(gè)負(fù)責(zé)公關(guān)外聯(lián)的部門經(jīng)理，整天給你匯報(bào)工作，向領(lǐng)導(dǎo)討教該如何如何辦，然而公司內(nèi)外卻

28、麻煩不斷。無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據(jù)。此外，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比較長(zhǎng)時(shí)間不在公司，公司還沒有出現(xiàn)亂七八糟的事情，那么負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人一定是位能干的人；相反，領(lǐng)導(dǎo)出差還沒3天，各種工作電話就緊跟而來，大有天塌下來之勢(shì)，把領(lǐng)導(dǎo)奉若解決一切問題的關(guān)鍵核心人物，那么這樣的下屬就不稱職。所以，對(duì)管理后勤保障部門工作的評(píng)定更多的是領(lǐng)導(dǎo)的一種感覺，一種能讓主管領(lǐng)導(dǎo)閑下來，心里能踏實(shí)下來，而工作進(jìn)行又能有條不紊的感覺。 工作中我的體會(huì)是：心態(tài)浮躁的領(lǐng)導(dǎo)自己對(duì)自己都沒有感覺，更不會(huì)對(duì)下屬有實(shí)質(zhì)性的感覺。不了解基本信息、沒有綜合分析能力、不自信的領(lǐng)導(dǎo)是不可能對(duì)下屬

29、有踏實(shí)清晰的感覺的。所以說，感覺是體現(xiàn)一名領(lǐng)導(dǎo)智慧高低的重要指標(biāo)。欺上瞞下，自食其果 當(dāng)然，也有些下屬隱瞞事實(shí)真相，把問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領(lǐng)導(dǎo)一種錯(cuò)誤的信息。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)要相信一點(diǎn)，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會(huì)有各路與此不協(xié)調(diào)的信息反饋回來，況且，當(dāng)一個(gè)人說了謊的時(shí)候，他將用至少10倍的謊言來掩飾第一次的謊言。其實(shí)他也根本掩蓋不了，這也是做領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槭澜缟蟼鬟f最快的就是信息，尤其是與事實(shí)不協(xié)調(diào)的信息，這就是人們常說的“好事不出門，壞事傳千里”。尤其有些比較霸道的部門負(fù)責(zé)人由于各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截?cái)嘈畔⑼ǖ?，心想這樣一來就把信息給過濾了，而事實(shí)上越是

30、這樣，其過濾掉的不愿?jìng)鞒龅男畔⒃绞莻鬟f得快，并且添油加醋地傳出來。大企業(yè)同樣不可全量化迷信量化，意味著失職 有人也許會(huì)說：憑感覺來考量下屬的方法適合于小企業(yè)，而不適合大企業(yè)。這種看法不正確。感覺在任何場(chǎng)合都適用，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)完全陷入僅靠數(shù)字來評(píng)價(jià)下屬工作的好壞，那么這個(gè)企業(yè)組織就會(huì)變成簡(jiǎn)單的機(jī)械運(yùn)動(dòng)，不僅毫無生機(jī)，而且組織的行為將會(huì)扭曲，下屬就會(huì)為數(shù)字而奮斗。當(dāng)一個(gè)組織所有的部門都陷入此種運(yùn)動(dòng)時(shí)，那是很可怕的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)僅憑量化的數(shù)字來考核下屬，就意味著放棄了領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)控權(quán)力，放棄了領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾偏的職能作用，很多事情都會(huì)誤入歧途。因?yàn)檫@個(gè)世界無時(shí)無刻不在變化，企業(yè)組織內(nèi)外無時(shí)無刻都處在

31、變化之中，作為領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻把握組織前進(jìn)的方向，不斷地糾偏糾錯(cuò)。真正心中有數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，是不用刻意地去聽下屬匯報(bào)和虛張聲勢(shì)的大檢查、大考核的，憑日積月累的感覺就足可以判斷下屬干得好壞，數(shù)字只是求證和補(bǔ)充，甚至只是一個(gè)說詞而已。 考核不可向下越級(jí) 當(dāng)然，還會(huì)有人認(rèn)為這樣憑感覺考核只能考核少數(shù)人，而對(duì)于數(shù)千人乃至數(shù)萬人的跨國(guó)大企業(yè)該如何操作呢？是不是就不適合了呢？當(dāng)然不是?？己讼聦伲饕强己四愕闹苯酉聦?，至于你下屬的下屬，就該由你的直接下屬考核。如果作為一名領(lǐng)導(dǎo)，想把你的下屬的下屬也都給直接考核了，還要你的直接下屬干什么？那叫向下越級(jí)。更何況你對(duì)你的下屬的下屬的感覺往往是有偏差的，事實(shí)上也是不可能考核

32、好的。總之，你可以撤換你的直接下屬，但你不能剝奪直接下屬正常的工作權(quán)力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬最理想的范圍是58人，超過10人就有可能出現(xiàn)比較大的感覺偏差。 考核經(jīng)營(yíng)，量化也是局部 對(duì)于經(jīng)營(yíng)崗位的人員考核比較容易量化，但也不能簡(jiǎn)單的純量化考核。經(jīng)營(yíng)崗位的員工考核應(yīng)分兩部分：一是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，這是容易量化的部分；二是非經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，即在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的過程中，是否給其它經(jīng)營(yíng)部門帶來了不利的影響？是否考慮到公司的持續(xù)性發(fā)展問題？是否給公司的品牌和聲譽(yù)帶來一定的影響？而這些量化起來很難或根本不可能量化。所以，經(jīng)營(yíng)部門完成了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)只能作為其考核的一項(xiàng)指標(biāo)，而不能是全部。經(jīng)典管理故事問題本身並不神秘，因

33、與果也不只是哲學(xué)家的事。一個(gè)凡夫俗子一生之中會(huì)面臨成千上萬個(gè)大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法確很少人掌握，無怪乎華爾街的分析大師門扯高氣陽，身價(jià)百倍。不拉馬的士兵 一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。 經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射後因後座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了

34、國(guó)防部的表彰。個(gè)人理解 管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那麼每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。人生的倒計(jì)時(shí)理論 有位朋友是名牌醫(yī)科大學(xué)的高材生，畢業(yè)后在一家大醫(yī)院工作，無論是收入還是工作環(huán)境都相當(dāng)不錯(cuò)?？墒沁@位朋友并不是很快樂，因?yàn)樗芟矚g音樂，

35、一直想要成為一名音樂人，能夠出一張暢銷的唱片。他所有的業(yè)余時(shí)間都是用來創(chuàng)作，但要完全改變現(xiàn)在的生活方式，而且還是被很多人羨慕的生活方式需要很大的勇氣，他一直都沒能下定決心。 幾年前有次去他家，發(fā)現(xiàn)他在很用心地閱讀一張?bào)w育類報(bào)紙，我知道，他平時(shí)對(duì)體育新聞很感興趣的。不過，這次他看到我來了，抬起頭提出的問題，著實(shí)令我感到好奇。他說：如今中國(guó)無論入世還是舉辦大型體育活動(dòng)什么的，都實(shí)行倒計(jì)時(shí)，那么我們的日常工作學(xué)習(xí)是不是也要有這樣的緊迫感?我笑了可是這體育活動(dòng)的倒計(jì)時(shí)跟你日常學(xué)習(xí)工作畢竟是兩碼子事情啊！ 我是這樣想的，朋友說，我想要五年后有第一張我的唱片面世，如果第五年，有一張唱片在市場(chǎng)上，那么我的第

36、四年一定是要跟一家唱片公司簽上合約。 那么我的第三年一定是要有一個(gè)完整的作品，可以拿給很多很多的唱片公司聽對(duì)不對(duì)? 那么我的第二年，一定要有很棒的作品開始錄音了。 那么我的第一年，就一定要把我所有要準(zhǔn)備錄音的作品全部編曲，排練就位準(zhǔn)備好。 那么我的第六個(gè)月，就是要把那些沒有完成的作品修飾好，然后讓自己可以逐一篩選。 那么我的第一個(gè)月就是要把目前這幾首曲子完工。 那么我的第一個(gè)禮拜就是要先列出一整個(gè)清單，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。 現(xiàn)在我知道了如果我想要五年后能夠有一張唱片面世的話，我該做什么了。 當(dāng)時(shí)我沒有說什么，不久之后這位朋友就辭去了醫(yī)院的工作，很久都沒有他的消息。然而在我們那次

37、談話后的第六個(gè)年頭，我在市場(chǎng)上看到了他的唱片，而且從那以后他在音樂的道路上越走越好。 我也有很多五年后希望能夠做到的事情，可我總覺得五年是個(gè)很漫長(zhǎng)的時(shí)間，什么事情都可以慢慢計(jì)劃，可我現(xiàn)在明白了，五年后的事情倒計(jì)時(shí)起來在今天就要開始動(dòng)手。你是否也有五年后想要做到的事情呢?不妨現(xiàn)在就來個(gè)人生倒計(jì)時(shí)吧！出口被封時(shí)，我們逆行請(qǐng)你看看下面兩道題：18+81=( )6、66=1( )你有辦法解決嗎？ 故事發(fā)生在一個(gè)碩士博士云集的招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。精深的專業(yè)知識(shí)讓這里的大多數(shù)人志在必得。然而，接下來發(fā)生的事，卻與他們的期待大相徑庭。簡(jiǎn)單地說，他們幾乎同時(shí)被兩道考題難住了。發(fā)下的試卷上只寫著兩道算術(shù)題。拿到試卷，考

38、場(chǎng)有人發(fā)出了噓聲，甚至有人認(rèn)為文憑不高、靠自學(xué)成才的這家公司老總，出于嫉妒在捉弄他們?？墒?，認(rèn)真一看考題，頓時(shí)就傻了眼:18+81=( )6”、“66=1( )”。就這么看似簡(jiǎn)單的兩道算術(shù)題，他們用盡了任何高深的運(yùn)算也無法解答。考場(chǎng)內(nèi)所有人都交上了空白的考卷。這時(shí)，老總笑吟吟地走了進(jìn)來。他先給大家講了一個(gè)自己企業(yè)發(fā)展中的化解危機(jī)的例子：“本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是彩電中的顯像管。幾年前的一段時(shí)間，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)厲害，到最后，產(chǎn)品大量積壓。為打開銷路減少庫存，企業(yè)全體員工都費(fèi)盡心機(jī)。有一個(gè)年輕員工跑過來跟我說，現(xiàn)在產(chǎn)品的價(jià)格低到了最低點(diǎn)，我們不妨停止生產(chǎn)，把購(gòu)買原材料的成本和其它生產(chǎn)成本的一半，用來購(gòu)進(jìn)

39、同類產(chǎn)品，只要這個(gè)行業(yè)還存在，這類產(chǎn)品的價(jià)格必然有一天會(huì)回升到其價(jià)值之上。年輕人的話，讓我靈機(jī)一動(dòng)，以前在我腦海里盤旋的只是如何尋找銷路，現(xiàn)在倒過來，從賣出轉(zhuǎn)為買進(jìn)，是個(gè)好主意!”老總神采飛揚(yáng)，繼續(xù)說“我們用一半的生產(chǎn)資金收購(gòu)了一大批這類產(chǎn)品，用一半的資金維持生存，半年之后，產(chǎn)品價(jià)格大幅上揚(yáng)，且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原來的水準(zhǔn)，企業(yè)從中獲取了豐厚的利潤(rùn)?！崩峡傉f完，拿起一張?jiān)嚲?，說：“至于說到這兩道試題，并不是捉弄大家，請(qǐng)把試卷倒過來，再看一看?！痹嚲淼怪眠^來，應(yīng)騁者幾乎異口同聲地叫起來。是的，沒有人不會(huì)做這兩道題了。出口被封時(shí)，我們逆行。理論力學(xué)：確定物體的位置所需要的獨(dú)立坐標(biāo)數(shù)稱作物體的自由度，當(dāng)物體

40、受到某些限制時(shí)自由度減少。一個(gè)質(zhì)點(diǎn)在空間自由運(yùn)動(dòng)，它的位置由三個(gè)獨(dú)立坐標(biāo)就可以確定，所以質(zhì)點(diǎn)的運(yùn)動(dòng)有三個(gè)自由度。假如將質(zhì)點(diǎn)限制在一個(gè)平面或一個(gè)曲面上運(yùn)動(dòng)，它有兩個(gè)自由度。假如將質(zhì)點(diǎn)限制在一條直線或一條曲線上運(yùn)動(dòng)，它只有一個(gè)自由度。剛體在空間的運(yùn)動(dòng)既有平動(dòng)也有轉(zhuǎn)動(dòng)，其自由度有六個(gè)，即三個(gè)平動(dòng)自由度x、y、z和三個(gè)轉(zhuǎn)動(dòng)自由度a、b、q。如果剛體運(yùn)動(dòng)存在某些限制條件，自由度會(huì)相應(yīng)減少。熱力學(xué)中：分子運(yùn)動(dòng)自由度就是決定一個(gè)分子在空間的位置所需要的獨(dú)立坐標(biāo)數(shù)目。統(tǒng)計(jì)學(xué)中：在統(tǒng)計(jì)模型中，自由度指樣本中可以自由變動(dòng)的變量的個(gè)數(shù)，當(dāng)有約束條件時(shí)，自由度減少。自由度計(jì)算公式：自由度=樣本個(gè)數(shù)-樣本數(shù)據(jù)受約束條件

41、的個(gè)數(shù)，即df = n - k（df自由度，n樣本個(gè)數(shù)，k約束條件個(gè)數(shù)） 以下幫助理解：A)在三個(gè)數(shù)據(jù)38.2、33.3、36.0中，只有3-1個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)平均值是獨(dú)立的。也就是說，如果三個(gè)試驗(yàn)結(jié)果的平均值已知為35.8，且其中兩個(gè)試驗(yàn)結(jié)果分別是38.2、33.3，則第三個(gè)試驗(yàn)結(jié)果便完全確定了。所以，自由度為2.B)我們?cè)趯?duì)有限的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí).如果我們知道了平均值.那么我們只要知道N-1個(gè)數(shù)字的值,那么第N個(gè)數(shù)字不用別人告訴你,也嫩計(jì)算出來.這就是自由度的含義.而當(dāng)我們對(duì)無限的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí).也就是對(duì)樣本總體的標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行計(jì)算時(shí),因?yàn)镹數(shù)不確定.所以,不能用N-1,而是N.C)關(guān)于離散平方的自由度的問題在解釋離散平方的自由度N-1時(shí)，書上說是因?yàn)镹個(gè)離差的總和為零，所以對(duì)于N個(gè)獨(dú)立數(shù)據(jù)，獨(dú)立的離差個(gè)數(shù)為N-1.言為心聲，文如其人。讓我們通過王選生前的一些話語，來感悟他是怎樣的一個(gè)人。要想做好學(xué)問，先要做個(gè)好人。什么叫好人？季羨林先生說：“考慮別人比考慮自己稍多一點(diǎn)就是好人”。我覺得可以再降低一點(diǎn)：“考慮別人與考慮自己一樣多就是好人。”認(rèn)識(shí)自己的不足，懂得要依靠團(tuán)隊(duì)，千方百計(jì)地為優(yōu)秀的年輕人創(chuàng)造條件，使他們脫穎而出，是我能夠獲得最高科技獎(jiǎng)的原因之一。發(fā)展計(jì)算技術(shù)不但是國(guó)際潮流，也是國(guó)家的需要。一個(gè)人如果把自己的工作和國(guó)家的前途命