淺談績(jī)效管理中的激勵(lì)機(jī)制

1、淺談績(jī)效管理中的分解機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)深入發(fā)展，國(guó)有企業(yè)緊跟時(shí)代形勢(shì)進(jìn)行了諸多變革， 表 現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績(jī)效管理體系的引進(jìn)和建設(shè)。 在內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生巨大變化的情況 下，電力企業(yè)必須改變?cè)械倪\(yùn)作模式。 績(jī)效管理就是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 有效手段。結(jié)合到本企業(yè)的實(shí)際工作，我有一些淺薄的體會(huì)。一、績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)必須層層分解，壓力必須層層傳遞。所謂層層分解、層層傳遞，目的就是要使各管理層級(jí)與員工清晰地了解公司 的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，明確各部門和崗位的職責(zé)，提高執(zhí)行力，增強(qiáng)主動(dòng)性，加快落 實(shí)目標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這一點(diǎn)，在諸多企業(yè)中還存在著不足。很多企業(yè)的管理層往往把大量精力消

2、 耗在計(jì)劃環(huán)節(jié)上，而所投入的精力并沒有能產(chǎn)生預(yù)期的效果， 在忙碌的盡頭得到 的卻是蒼白無力的執(zhí)行。事實(shí)上，企業(yè)的管理大綱、建設(shè)制度已經(jīng)足夠健全，需 要的只是按照這些大綱、順著這些經(jīng)絡(luò)認(rèn)真執(zhí)行下去，可是為什么我們很多的文 件精神或企業(yè)狀況員工知之甚少甚至毫不知曉， 對(duì)企業(yè)的一些措施懷有不滿意情 緒，這就是在溝通渠道上出了問題。 辛苦制定出來的目標(biāo)浮在上面， 沒有真正落 實(shí)下去，什么事情都是走走過場(chǎng)，這樣的目標(biāo)其實(shí)比沒有還不好，反而讓員工覺 得企業(yè)是不務(wù)實(shí)的。企業(yè)是員工集體的企業(yè)，我們要員工有集體榮譽(yù)感，要有歸屬感，要榮辱與 共，就首先要把員工的思想?yún)R聚到一起來。這也是我們要抓好落實(shí)分解的一個(gè)原

3、因。電力企業(yè)作為國(guó)有壟斷型企業(yè)，其員工相對(duì)于其他企業(yè)員工來說壓力較小， 缺乏危機(jī)感，習(xí)慣安于現(xiàn)狀，員工工作較為穩(wěn)定。而實(shí)施績(jī)效管理后，由于員工對(duì)于績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的偏差，將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理的實(shí)施就 是為了扣錢，會(huì)大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復(fù)存在， 從 而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。所以，要把目標(biāo)管理理念分為“人”和“事”兩個(gè)層 面來落實(shí)。即，從個(gè)人角度講，鼓勵(lì)員工設(shè)立個(gè)人目標(biāo)與要求。從組織層面講， 部門一級(jí)要在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)與組織發(fā)展有益的管理目標(biāo)，或在管理活動(dòng)中改善和促進(jìn)組織成員的行為規(guī)范。要充分利用班會(huì)、安全學(xué)習(xí)等機(jī)會(huì)，向員工傳遞設(shè) 立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)、近期

4、目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)的重要性，鼓勵(lì)員工勇敢設(shè)立個(gè)人 目標(biāo)和近遠(yuǎn)期職業(yè)規(guī)劃，并為此而努力奮斗。在日常管理目標(biāo)上，部門要將細(xì)化管理、規(guī)范日常工作、提高執(zhí)行力作為主 抓方向。從細(xì)節(jié)開始，逐步開展對(duì)日常工作的調(diào)查和分析工作， 梳理部門的各項(xiàng) 工作，并對(duì)每項(xiàng)工作落實(shí)責(zé)任人，提出計(jì)劃、要求、檢查和考核辦法，逐步形成 部門管理工作的規(guī)范化。比如，開展對(duì)班組自備倉(cāng)庫(kù)整治，降低隱性庫(kù)存，從細(xì)節(jié)開始精細(xì)化管理； 對(duì)操作記錄修改、檢修臺(tái)賬進(jìn)行規(guī)范，從生產(chǎn)作業(yè)基礎(chǔ)上開始精細(xì)化管理； 對(duì)技 術(shù)工作進(jìn)行分工落實(shí)，并梳理清楚，確認(rèn)每項(xiàng)工作都有人負(fù)責(zé)和解決， 對(duì)技術(shù)工 作中存在的問題進(jìn)行梳理，落實(shí)開展專項(xiàng)檢查的時(shí)間和負(fù)責(zé)人，從技術(shù)

5、上進(jìn)行精 細(xì)化管理；組織員工學(xué)習(xí)部門、公司的考核制度，明確職責(zé)和責(zé)任，逐步提高員 工遵章守紀(jì)的意識(shí)和執(zhí)行力，修訂完善值班制度，制定技術(shù)員考核制度，從制度 管理上著手精細(xì)化工作。等等。、利用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效?？?jī)效管理不僅是提升企業(yè)管理水平的有效途徑，更是提升員工素質(zhì)的有力保 障。通過客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)單位和員工的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，并將績(jī) 效考核的結(jié)果與崗位調(diào)整、培訓(xùn)和薪酬相掛鉤，可以激勵(lì)員工不斷提升個(gè)人素質(zhì)， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明 顯不如自己的人?？梢姾玫目?jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力，

6、而個(gè)人績(jī)效 還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因 素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。這 里就有一個(gè)挖掘員工潛力和激勵(lì)員工積極性的問題。從某種角度來說，人的潛力是無限的。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有 著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)， 在缺乏激勵(lì)的環(huán) 境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可 發(fā)揮80%90%由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。在一個(gè)大型企業(yè)中，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理 的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表

7、 現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。那么，怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？在我看來， 激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ) 的。馬斯洛的需要層次論把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn) 換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足， 員工才有較高的積極性。一種激勵(lì)之所以有效，原因就在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候， 就會(huì)對(duì) 事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各 樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。企業(yè)的激勵(lì)手段必須針對(duì)

8、員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極 的效果。同時(shí)，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向更高層次發(fā)展。 只有讓員 工滿意的激勵(lì)措施才會(huì)是有效的。比如:（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。 這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工 作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。 很多企業(yè) 只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是 員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響， 員工會(huì)有持 續(xù)的不滿，這種不滿情緒會(huì)直接影響到員工的工作， 并在員工之間蔓延。當(dāng)員工 總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果。（2）員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗

9、位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為 員工的素質(zhì)越高，工作越出色。假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡(jiǎn) 單的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣。長(zhǎng)時(shí)間工作后，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去?，F(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。 員工素質(zhì)過高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過 低，無法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。 才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。（3）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工 作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這 一問題。例如，生產(chǎn)線上的工人，每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就 會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整

10、其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作崗位的輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富， 企業(yè)如果能鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵(lì)他們。（4）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把 員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的 發(fā)展機(jī)會(huì)。事實(shí)上，國(guó)有企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來的位置， 發(fā)展存在很大的盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解 員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷 道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企 業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不 可少的激勵(lì)手段。（ 5）進(jìn)一步加大員工培訓(xùn)的力度。 在如今知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代， 科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)， 新技術(shù)、新思想層出不窮。企業(yè)員工如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，必然 會(huì)被淘汰。所以，對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。針對(duì)員工這一需要，建立符合 自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。 培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用 才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的?？傊?，績(jī)效管理工作是一項(xiàng)完整的系統(tǒng)性工作，計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、 激勵(lì)環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。它與企業(yè)