人資必備 能力模型及其當前應(yīng)用中的幾個問題

1、 能力模型及其當前應(yīng)用中的幾個問題 能力模型的基本理論 能力模型在歐美主要稱為“competency model ”,也有少數(shù)學者稱其“ability modle”,由于是舶來品，國內(nèi)翻譯也不一樣，如能力模型、勝任素質(zhì)模型、素質(zhì)等，它是幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標，提高業(yè)績的角度出發(fā)，提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進工具。歐美公司從20世紀80年代便開始研究、實踐依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，制定出員工完成工作目標所需的能力模型。目前，在華部分外資企業(yè)已經(jīng)引進該模型理論并付諸實踐。國內(nèi)企業(yè)對此模型也日益關(guān)注例如中國平安、中國石化、中國網(wǎng)通等。 一個企業(yè)的人力資源素質(zhì)要求，必須與它的發(fā)展目標和發(fā)

2、展環(huán)境相結(jié)合。從某種意義意義上講，能力素質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標準，就象對其它類型的資源（資金，原材料，設(shè)備等）制訂質(zhì)量標準一樣。能力模型明確地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績效所必需的行為特征，幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進重點。能力模型方法是建立關(guān)于人力資源的標準、檢驗手段、和保證體系。它可以在人力資源管理的各個方面得到應(yīng)用。尤其是在人員的選拔，發(fā)展，提升，和企業(yè)文化建設(shè)方面。以培訓(xùn)為例，企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)，首先要考慮企業(yè)需要什么樣的員工。有兩類：一類是行為；另一類是技術(shù)。行為包括員工的態(tài)度、個性等，態(tài)度包括企業(yè)家精神、服務(wù)精神、團隊合作精神等等。技術(shù)包括知識和技能等?？赡芎芏嗥髽I(yè)并

3、不明白自身需要什么樣的，因此也不清楚培訓(xùn)的關(guān)鍵需求到底在哪兒很多情況下，是憑老板的感覺。老板感覺員工的計算機不行，進行一個計算機培訓(xùn)；或是在外面聽到看到非財務(wù)人員的財務(wù)知識很重要，就進行這樣一個培訓(xùn)。還有些企業(yè)進行員工培訓(xùn)的調(diào)查，讓員工填表，那么調(diào)查的結(jié)果很大程度上是向員工的個人需求傾斜的。也許在一定程度上也和企業(yè)的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性是一個很大的問號。從這個角度上來說，企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)，企業(yè)自己也不清楚。而能力模型則是這一問題解決的有力工具。 一般來說，制訂能力素質(zhì)要求的階段劃分方法不完全一樣，有的分為五個大的階段：1. 了解企業(yè)的目標和策略。 2. 通過對優(yōu)秀和一般人員大量

4、的專業(yè)訪談（Expert Panel和Behavior Event Interview）來獲取模型崗位的第一手資料，得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素。 3. 根據(jù)第二步的資料分析總結(jié)，得出勝任素質(zhì)模型。 4. 驗證模型的有效性和根據(jù)高層意見對模型的微調(diào)。 5. 得出最終模型。 還有的將其分為三個階段：1、探索發(fā)現(xiàn)：首先要明確目標，了解當前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價值觀；確認對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對人員管理的影響。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的模型，認清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，把關(guān)注點要放在核心上，而不是每一個可能的行建立：此階段要明確、級別及各級描

5、述，起草出模型。之后從面對、設(shè)計2為。面評估確認到多個評估人試用，最后進行完整的心理測試，完成評估確認模型。3、完成遞交：與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時取得反饋，做必要的改進。 實際工作中，設(shè)計素質(zhì)模型是一件相當復(fù)雜的事情。往往要通過咨詢公司和客戶反復(fù)的討論和實際資料的搜集后才能入手開始做。 使用中需要注意的幾個問題 1、將能力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求 將能力模型等同于原來傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求是一種較為普遍的觀點，他們認為是能力模型是在炒作概念，是部分咨詢公司或者學者換湯不換藥進行所謂的“包裝”。能力模型和傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求有很多相似的地方，尤其是單純從結(jié)果來看

6、的時候，但是也存在根本性的不同，能力模型強調(diào)將企業(yè)戰(zhàn)略目標、核心能力、員工業(yè)績水平、員工能力素質(zhì)特征、行為特征結(jié)合起來，利用標竿分析，挖掘其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，而傳統(tǒng)的能力素質(zhì)往往并不嚴格要求按照這種模式去建立。在某種意義上，能力模型提供了一種新的人力資源管理的理念和思想。 2、過分擴大能力模型在當前我國人力資源管理實踐中的作用， 能力模型是當前企業(yè)人力資源管理中熱點問題之一，但是也存在部分企業(yè)在缺乏對企業(yè)特點、咨詢、文化、戰(zhàn)略等基礎(chǔ)問題系統(tǒng)分析研究的基礎(chǔ)上，盲目設(shè)計所謂的能力素質(zhì)模型，這種能力素質(zhì)模型往往忽略了其最本質(zhì)的東西，而片面模仿其形式和方法，導(dǎo)致資源的浪費和達不到預(yù)期的效果。 3、對能

7、力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū) 主要是認為能力模型應(yīng)該建立在其他人力資源管理環(huán)節(jié)完善的基礎(chǔ)之上，在其他人力資源管理工作沒有健全之前，企業(yè)不可能有效利用能力模型。其實能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)系從某種程度上類似與企業(yè)中的戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩種職能的關(guān)系，并不是說只有企業(yè)戰(zhàn)略制定的非常合理之后，企業(yè)才能開展人力資源管理工作，設(shè)計人力資源管理制度，也并不是說必須等人力資源制度體系建立起來之后，再根據(jù)企業(yè)資源特點制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)實踐中，這兩種職能往往都需要持續(xù)不斷的進行和完善，對于能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)系也是如此。 4、缺乏對公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬

8、公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析是影響能力素質(zhì)要求的重要因素。在實踐中，這種分析往往不夠，甚至有些企業(yè)的文化導(dǎo)向根本就沒有明確，在這種情況下盲目設(shè)計能力指標就會面臨很大的風險，這是導(dǎo)致能力模型失效的重要原因之一。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者談到這個問題的時候認為自己已經(jīng)很清楚公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向了，但是，進行較為深入的追問之后，問題就開始暴露出來了。在企業(yè)實踐中，很多能力素質(zhì)往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結(jié)合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯(lián)系，例如協(xié)調(diào)說服能力與誠實踏實、堅持能力和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向，而且這種戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的制定往

9、往不是一拍腦門就能找到答案的。在這種情況下盲目照搬國外的能力素質(zhì)模型很難達到預(yù)期的效果。 5、人為主觀因素導(dǎo)致能力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）： 過于依賴人為、主觀因素也是影響能力模型質(zhì)量的重要原因，其中最主要的影響環(huán)節(jié)是在標竿崗位的選擇中，對于有些崗位，優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來，指標獲取比較容易，準確性也比較高，但是也有很多崗位，缺乏有效的衡量和區(qū)分工具，確定的時候主要依靠人為的、主觀性的評價指標，導(dǎo)致選擇出來的標竿崗位的“標竿”不是有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的尺度，。這樣，以后的工作就都很難達到理想效果了。什么樣的員工真正屬于好員工，什么樣的員工屬于較差員工往往并不是一個非常簡單的問題。 6、人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響能力模型應(yīng)用效果要因素 能力模型的開發(fā)應(yīng)用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源管理等基礎(chǔ)理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入掌握和了解，還需要對心理學尤其是心理測量等學科的有效掌握。雖然人力資源管理者進行員工能力素質(zhì)測評不象職業(yè)心理咨詢師那樣嚴格，但是必要的技術(shù)