房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核管理辦法

1、房地產(chǎn)開發(fā)績效考核管理辦法第一章總則適用圍本辦法適用于房地產(chǎn)開發(fā)（以下簡稱“公司”）所有員工?？己四康模ㄒ唬┩ㄟ^考核將經(jīng)營計劃落實為每一個員工的具體工作，促進公司計劃 的實現(xiàn)。（二）通過績效考核促進上下級溝通和各部門問的相互協(xié)作。（三）通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提高自身工作水平，從而 有效提升公司整體績效?？己嗽瓌t（一）以提高員工績效為導向。（二）定性與定量考核相結(jié)合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公開?？己擞猛究己私Y(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）薪酬分配（二）職務晉升（三）崗位調(diào)動（四）員工培訓第二章考核組織管理公司考核管理委員會職責由公司高管與計劃財務部經(jīng)理、人力資

2、源部經(jīng)理組成。其職責如下：（一）負責制訂髙管人員和各部門經(jīng)理的考核細則；（二）審閱公司一般員工的年度考核結(jié)果；（三）最終處理員工考核申訴。公司人力資源部職責作為公司考核工徉具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責：（四）制訂員工考核管理實施細則；（五）對各項考核工作進行培訓與指導，并為各部門提供相關(guān)咨詢；（六）對考核過程進行監(jiān)督與檢查；（七）通報公司員工季度/年度考核工作情況；（A）對考核過程中不規(guī)行為進行糾正與處罰；（九） 協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；（十） 組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴格；（十一）建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓、 獎勵懲戒等的依據(jù)。各部門經(jīng)理的

3、職責（十二）負責本部門考核工作的整體組織及管理；（十三）負責處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；（十四）負責制定本部門員工的考核指標；（十五）負責本部門員工的考核評分及統(tǒng)計匯總；（十六）負責對本部門員工的考核結(jié)果進行反饋，并幫助其制定改進計 劃，并對考核工作情況進行通報。（十七）為本部門人員建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。第三章考核方法考核周期考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于季度結(jié)束后十日完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。1. 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,易于衡量，一般可以用客觀公式計算出，用于評 價當期的業(yè)績。（1）效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接

4、財務指標，全面衡量創(chuàng)造價值 的能力，包括資產(chǎn)收益率、利潤率等。（2）運營類：是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，體現(xiàn) 為完成戰(zhàn)略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括銷售額、費用率等。（3）組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指 標，體現(xiàn)推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括員工滿意度、人 才流失率等。2. 工作目標設定（GS）,用于衡量不易量化的結(jié)果，由上級根據(jù)被考核人 的表現(xiàn)來評分。（十八）能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位 所需要的素質(zhì)能力。指標定義詳見附錄一表1-1?？冃е笜嗽O立的原則（十九）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必

5、須為被考核人 所能影響；（二十）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；（二十一）重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān) 鍵指標，一般為36個；（二十二）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準;（二十三）挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè) 競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經(jīng)過努力達到；（二十四）性：所有考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而不 是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權(quán)。績效指標的設立（二十五）考核期初直接上級根據(jù)公司或部門的計劃要求、被考核人崗位 職責規(guī)定

6、的工作任務，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定被考核人當期工作計劃；（二十六）將工作計劃和目標轉(zhuǎn)化為考核指標，其中績效指標可從考核 附件：績效指標參考中選取或根據(jù)實際情況定義新指標，報上一級主管領導 審批后實施；（二十七）工作計劃和考核指標的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定， 并報上一級主管領導批準后，更改方可生效?？己说燃壱话銌T工個人績效考核結(jié)果按部門分組，所有部門經(jīng)理編為另一組，各組按 照分數(shù)排序后分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個等級,第四章個人季度業(yè)績考核季度考核對象為各部門經(jīng)理及以下的員工。調(diào)動新崗位的員工，試崗期間考核結(jié)果視為中，試崗期滿參加考核。季度考核流程季度考核流程包括以下幾個步驟

7、：（二十八）啟動考核：各部門經(jīng)理在期初啟動考核工作。上期的考核評定 和下期工作計劃確定一起啟動。（二十九）確定績效目標1. 在期初五日以（遇節(jié)假日、雙休日順延），直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計劃 和實際工作要求，就當期主要工作任務、考核標準、指標權(quán)重等容與被考核人 面談，共同討論填寫績效考核表。對于易量化考核的容采用35個關(guān)鍵業(yè) 績指標進行考核（參見績效指標），對于不易量化考核的容采用重要工作計 劃（任務）及工作目標設定的方式，然后確定要求達到的目標值和各個指標/ 任務的權(quán)重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。2. 計劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。被考核人直接上級須及時掌握 計劃執(zhí)

8、行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整, 須重新填寫相應的績效考核表，并向上一級主管報請批準。（三十）收集資料，考核任務績效考核期結(jié)束后，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù) 資料。直接上級根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算 各項指標得分，填寫績效考核表中考核評分部分。（三十一）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果各部門經(jīng)理收集本部門被考核人的評分資料，人力資源部收集公司的考核評 分資料，匯總考核結(jié)果。（三十二）審批考核結(jié)果各部門經(jīng)理的考核結(jié)果由公司總經(jīng)理質(zhì)詢、審批；各部門其他人員的考核結(jié) 果由公司主管領導質(zhì)詢、審批。（三十三）考核結(jié)果反饋直接上級將最

9、終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級 明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記 錄?？己吮碓O計及填表說明見附錄二部分。季度考核結(jié)果的用途季度考核結(jié)果直接影響季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)果對于薪酬的具體影響見薪酬管理辦法。第五章個人年度業(yè)績考核年度業(yè)績考核圍年度業(yè)績考核對象為除以下員工以外的公司所有員工：新入職員工、在公司 全年工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)公司批準可以不參加年度 業(yè)績考核，考核結(jié)果視為中。個人年度業(yè)績考核流程（三十四）每年元月110 0,人力資源部組織公司部的滿意度調(diào)查，調(diào) 查表格參見績效指標參考。（

10、三十五）各級人事行政責任人員在每年元月10-15日匯總被考核人的 評分。（三十六）每年元月15日前各部門將考核結(jié)果報公司人力資源部，通過 年度業(yè)績考核會質(zhì)詢，確定最終考核結(jié)果并做出獎懲建議，由公司總經(jīng)理批準 執(zhí)行。（三十七）部門一般員工的考核結(jié)果報公司主管領導質(zhì)詢、批準，確定最 終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。（三十八）直接上級將考核結(jié)果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談， 確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。（三十九）考核人于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。個人年度業(yè)績考核結(jié)果的用途個人年度業(yè)績考核結(jié)果主要作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、 崗位職務聘任、

11、培訓等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：（四十）職務等級升降績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度績效考核為優(yōu)”的員工，列為人才 梯隊的后備人選及職務晉升對象。年度績效考核為不合格”的員工、連續(xù)兩年考核為基本合格”的員工給 予崗位調(diào)整直至待崗處理；兩次年度考核為“不合格”的員工將被解除勞動合同 或待崗。（四十一）工資等級升降年度績效考核為優(yōu)”的員工，崗位工資等級晉升一檔。年度績效考核為“不 合格”的員工崗位工資下降一檔。（四十二）年度獎金分配在年度獎金分配時，不同的考核結(jié)果對應不同的考核系數(shù)。（四十三）崗位職務聘任年度績效考核為優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。（

12、四十四）培訓針對考核成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為優(yōu)”的員工，優(yōu)先 列為深造培訓的對象?？己藶椤盎竞细窈汀安缓细瘛钡膯T工，由人力資源部 結(jié)合部門主管對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。第六章 個人年度能力考核考核周期能力考核按年度進行。考核圍同年度績效考核。能力定義指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能 力。不同考核對象的考核主體、能力指標不同。能力考核分為：團隊合作、團隊 發(fā)展、戰(zhàn)略思考能力、分析和決策能力、計劃和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新 能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工評估、員工輔導、激勵、 授權(quán)、工作效率、應變能力、知識能力

13、。指標定義詳見附錄一表1-4?？己四康哪甓饶芰己耸菫榱藢T工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，考核結(jié)果不 與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù)。考核流程與辦法可參見年度業(yè)績考核第七章年度部門業(yè)績考核部門業(yè)績考核目的部門業(yè)績考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人業(yè)績考核針對個 人職責，不對個人職權(quán)外的工作進行考核的局部性。通過部門業(yè)績考核，可以促 進從部門經(jīng)理到一般員工都充分重視部門直到整個公司的整體業(yè)績。部門業(yè)績考核將作為個人年度考核的容，以不同的權(quán)重計入年度考核?？己酥芷诓块T考核為年度考核，考核周期與個人業(yè)績考核相同。考核關(guān)系由公司考核管理委員會作為考核負責人

14、?？己似陂_始時，公司考核管理委員 會指派經(jīng)營管理部分析上一考核期公司業(yè)績狀況和本期的經(jīng)營目標，提出當期各 部門考核指標、權(quán)重等方案，考核管理委員會通過后執(zhí)行。考核流程考核流程與辦法可參見個人年度業(yè)績考核。考核指標及權(quán)重考核指標分為以下四類：（四十五）公司整體經(jīng)營指標（四十六）滿意度指標（四十七）財務指標（四十八）關(guān)鍵能力/重點工作指標第八章附則考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由人力資源部嚴格，考核結(jié)果只由 直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。本辦法由人力資源部提出制訂、修改建議，公司總經(jīng)理審批。公司人力資 源部負責解釋。本辦法自頒布之日起實施。附錄一：能力考核指標定義表附表1-1員工能力

15、指標定義表此部分有若干項目組成，毎個項目包括幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應欄。超出目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關(guān)系建立：5432易與他人建立可信 賴的積極發(fā)展的長 期關(guān)系能夠與他人建立可 信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛復自用，不易與 他人相處，自我封 閉團隊合作：5432善于與他人合作共 事，相互支持，充 分發(fā)揮各自的優(yōu) 勢，保持良好的團 隊工作氛圍能夠與他人合作共 亨，相互支持，保 證團隊任務的完成團隊合作精神不 強，對工作有彩響不能與他人很好合 作，獨斷專行解決矛盾：5432巧妙地和建設性地 解決不同矛盾能夠解決巳發(fā)生的 矛盾，不致對工作 產(chǎn)生大的負面

16、彩響解決矛眉手法生 硬，彩響工作順利 進行遇到矛盾不知如何解決敏感性：5432對他人校關(guān)心，容 易感知別人的想 法，體諒他人，善 于領會他人的請 求，并付之于適當 的言行能關(guān)心他人，體諒 他人，領會他人的 請求，有時幫助想 辦法解決有時能關(guān)心他人， 體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對 他人的需求毫無感 覺影響力團隊發(fā)展：5432易于與他人溝通， 積極促進團隊協(xié) 作，在團隊中定自 然的核心人物，并 能引導團隊達到組 織目標能夠根據(jù)公司要求 努力促進團隊的協(xié) 作和溝通，使工作 順利開展尚能與人合作，但 協(xié)調(diào)不善，彩響工 作無法與人協(xié)調(diào)說服力：5432能夠表述自己的 主、論點及理由, 比較容易的說服別 人

17、接受某一看法與 意見能說服下級、同事. 上級接受某一看法 與意見說服別人比較困難無法說服別人或 咄咄逼人，或逃避 退讓高目標低應變能力：5432待人處世很靈活， 善于審時度勢，很 容易適應崗位.職 位或管理的變化所 帶來的沖擊，并能 順應其變化很快適 應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活， 能夠根據(jù)公司要 求，認可公司變化 所帶來的沖擊，并 能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角 色的轉(zhuǎn)變不太適 應，工作開展有困 難待人處世刻板，適 應性差彩響能力：5432能積極彩響他人的 思維方式和發(fā)展方 向能以自己積極的言 行帶領大家努力工 作有時能彩咱他人對他人幾乎無彩響 力或完全操縱利用 他人領導能力評估：543

18、2能合理評價他人的 技能和績效，使下 屬心服口服,并能 使下屬明確努力方 向能較為合理的評價 他人的技能和績 效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評佶無確評估他人反饋和培訓：5432善于了解下屬需 要，通過一對一的 反饋和培訓以幫助 他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情 況，通過培訓和反 饋幫助他人成長和 發(fā)展不能很好的利用反 饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權(quán)：5432善于分配工作與權(quán) 力，并能枳極傳授 工作知識，引導部 屬完成任務能夠順利分配工作 與權(quán)力，有效傳授 工作知識，完成任 務欠缺分配工作.權(quán) 力及指導部屬之方 法，任務進行偶有 困難不善分配工作與權(quán) 力，缺乏指導員工 的方法，部時

19、有不服怨言激勵：5432了解他人的需求， 善于引導下級枳極 主動地工作，用獎 勵和表彰等方式提 高積極性，并使員 工積極努力地工作有制度，能夠利用 獎勵和表彰等方式 提高員工積極性有一定的制度，但 不能充分發(fā)揮作 用，無改進措施， 員工積極性不高工作主要舞命令與指示目標低建立期望：5432善于與員工溝通， 給下屬訂立明確合 理的工作目標和標 準并建立合理的期 望能夠與員工溝通， 給下屬訂立明確的 期塑目標和標準能夠給下屬訂立工 作標準和分配任務無法給員工建立期 望責任管理:5432能夠充分與下屬溝 通，替導員工的工 作進展及時反饋和 培訓,讓下屬對自 己的工作擔負責任能夠與下屬溝通, 注重過程

20、管理，指 導和協(xié)助員工完成 任務雖能與員工溝通但 缺乏對員工的指導 和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通：5432簡明扼要，具有出 色的談話技巧，易 于理解抓住要點，表達意 圖，述意見，不太 需要重復說明語言欠清晰，但尚 能表達意圖，有時 需反復解釋含糊其詞，意圖不 明傾聽：5432能夠很好的傾聽別 人的傾述，很快明 白傾述人的想法和 要求能夠注意傾聽，力 求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，林不知對方所云書面溝通：5432表達清晰.簡潔， 易于理解，無可挑 剔幾乎不需修改補 充，比較準確的表 達意見文章不夠通順，但 尚能表達清楚主要 意圖文理不通，意圖不 清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考：

21、5432能透過現(xiàn)象看本 質(zhì)，把握組織面臨 的挑戰(zhàn)和機會，兼 顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀 了 解組織面臨的挑戰(zhàn) 和機會主要忙于事務性工 作，有時也會注意 公司的前景和對策對公司的將來不太 關(guān)心，也不注意工 作上可能出現(xiàn)的機 會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力：5432工作中能不斷提出 新想法、新措施， 善于學習，注意規(guī) 避風險，銳意求新， 在工作中有較大創(chuàng) 新工作中能夠畀力學 習，提出新想法.新措施與新的工作 方法并有風險意識安步就班，很少提 出新想法、新措施 與新的工作方法因循守1日，墨守成 規(guī)目標低解決問題的能力：5432能迅逮理解并把握 復雜的寧物，發(fā)現(xiàn) 明確關(guān)鍵問題、找 到解決辦法問趣發(fā)生后，能夠 分辨

22、關(guān)鍍問題，找 到解決辦法，并設 法解決發(fā)生問題，能夠去 想解決辦法，但有 時抓不注關(guān)鍵遇到問艇，束手無推浙評估能力：5432對所做決錢有良好 的權(quán)衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對審物有大槪的判 斷和評估，缺乏方 法和手段，結(jié)果不 能十分可信對日常工作經(jīng)常判 斷失誤，耽誤工作 進程決策能力：5432善于確定決策時 機，提出可行方案， 合理權(quán)衡，優(yōu)化選 擇，對困難的事處 理果斷得當菩于確定決策時 機，提出可行方案， 但在權(quán)衡.選擇時 偶有適當，大多數(shù) 日常事務處理果斷 得當能夠確定決策時 機，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚譴事優(yōu)柔寡斷，缺 乏主見計劃和執(zhí)行能力準確性：5432能夠按照

23、計劃嚴格 執(zhí)行.并確保在每 個細節(jié)上減少差錯能按照計劃執(zhí)行， 比較注意細節(jié)，偶 有差錯發(fā)生并能迅 速改正能大致按計劃執(zhí) 行，不太注意細節(jié)， 偶有差錯發(fā)生工作無計劃，隨意,常出差錯效率：5432時問和資源的利用 達到最佳，工作效 率高，完成任務速 度快，質(zhì)量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能夠按 時完成工作，基本 保證質(zhì)量工作效率較低，需 要別人幫助才能完 成任務工作不分主次、效 率低，經(jīng)常完不成 任務計劃和組織：5432具有極強的制定計 劃的能力，能自如 的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計劃提 高工作效率，嘆最 佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要 求，制定相應程序 和計劃，在權(quán)限圍 配置資遞，明確

24、目 標和方針，以及確 保供應的保障制定計劃和組織實 施有難度，需要別 人幫助方能進行做事無計劃，缺乏 組織能力高目標低客戶眾務了解客戶需求：5432善于與解客戶溝 通，準確.敏銳的 把握客戶的真實需 求，有廣泛的人際 關(guān)系，商品不賣人 情在能夠與客戶溝通， 了解客戶雷求.為 推銷產(chǎn)品而維持良 好的關(guān)系能夠與客戶溝通， 為推銷產(chǎn)品而努 力，但不能準確. 敏銳的把建客戶的 真實需求，與客戶溝通有困 難，不能很好的了 解客戶需求客戶管理：5432通過完善的客戶管 理控制客戶信用風 險，引導雙方關(guān)系， 提高銷售成功率有較好的客戶管 理，能夠引導客戶 期望，注意客戶信 用有簡單的孝戶管 理，能夠與客戶建

25、 立關(guān)系，未能分析 客戶資信狀況無客戶管理，不了 解客戶信用狀況， 與客戶建立良好關(guān) 系談判能力：5432較高的談判技巧. 善于把握對方風 格，控制情緒，引 導談判進程，成功 率高掌握一定的談判技 巧，枳極促成談判 成功談判中表現(xiàn)努力， 但不夠靈活耐心， 有時因談判技巧不 足無法促成談判成 功無談判技巧，致使 談判失敗市場開拓能力：5432系統(tǒng)的分析市場狀 況，研究潛在客戶， 善于發(fā)現(xiàn)新業(yè)務機 會，不斷總結(jié)市場 開拓經(jīng)卷，積極聯(lián) 絡老客戶發(fā)展新客 戶有市場開拓能力， 能夠收集市場信 息，競爭對手情況， 維持老客戶開發(fā)新 客戶有市場開拓意識， 能夠開發(fā)新客戶， 但不注意總結(jié)經(jīng) 驗，市場開拓方法

26、的硏究和掌握不足無市場開拓精神， 不掌握市場開拓方 法，不能夠保持老 客戶開發(fā)新客戶附錄二：業(yè)績考核評分表設計及填表說明（四十九）公司高管只進行年度考核1. 考核維度見業(yè)績合同管理辦法。2. 考核時間：（1）元月1 10日完成績效考核評分。（2）元月10-15日完成數(shù)據(jù)的收集整理工作。（3）元月20日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作。3. 考核主體：直接上級對績效進行考核，詳見業(yè)績合同管理辦法。4. 考核組織： 人力資源部負責考核的組織、過程監(jiān)督、統(tǒng)計匯總等工作。（五十）部門經(jīng)理及一般人員分為季度考核和年度考核，考核維度有所不同。1. 季度考核（1）考核維度：a. 關(guān)鍵業(yè)績指標。b. 工作目標設定。（2）考核時間：季度考核在季度結(jié)束后10日完成。（3）考核主體：直接上級。（4）考核組織： 人力資源部、各部門經(jīng)理負責季度考核的組織、過程監(jiān)督、統(tǒng)計匯總等工作。附表2-2-1績效考核表（季度）部門：崗位：:考核期間：考核人：考核人崗位：關(guān)継業(yè)績指標業(yè)績指標權(quán)重單位目標值實際值考核得分說明效 益 類運 營 類組 織 類工作目標設定工作目標權(quán)重評估標準實際業(yè)績考核等級考核得分說明總分合計：考核人評語考核人簽字被考核人簽字日期日期2. 年度考核（1）部門經(jīng)理考核維度：a. 部門考核指標以30%的權(quán)重進入年度考