萬科管理與控制成本費(fèi)用提高企業(yè)績(jī)效案例

1、- 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有-萬科管理與控制成本費(fèi)用提高企業(yè)績(jī)效案例萬科股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱萬科）自 1984 年成立以來，始終堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng) 營(yíng)，重視降本增效，其良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受到投資者的廣泛認(rèn)可。 2009 年年初， 面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)和國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)低迷的雙重考驗(yàn)，公司在既有成本管控舉措 的基礎(chǔ)上，深入開展成本優(yōu)化，從而迎來了 19 月凈利潤(rùn)高達(dá) 2992%的持續(xù) 增長(zhǎng)，使 2009 年全年業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高。那么，萬科是如何管理與控制成本費(fèi)用并 提高企業(yè)績(jī)效的呢？一、基本做法1 專設(shè)成本管理部。萬科原來只有預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商都 設(shè)有這樣一個(gè)部門），沒有成本管理部。2

2、007 年，萬科正式成立成本管理部，負(fù) 責(zé)管理整個(gè)公司的成本費(fèi)用，并直接對(duì)主管工程、采購(gòu)和成本的副總裁負(fù)責(zé)。目 前，整個(gè)成本管理部有 200 余人，主要負(fù)責(zé)成本分析、管理及監(jiān)控工作。成本管 理部的設(shè)立與運(yùn)行不僅推動(dòng)了集團(tuán)全員成本意識(shí)的樹立，而且有效地保證了各項(xiàng) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貫徹實(shí)施。同時(shí)，成本管理部也成為貫穿項(xiàng)目始終、規(guī)范所有部門工 作的管理者，成為項(xiàng)目成本總體控制的組織者和責(zé)任者，成為公司增強(qiáng)成本控制 力度、降低成本費(fèi)用、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心力量。2 建立并實(shí)施目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理體系。為有效控制成本、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 萬科將耳標(biāo)成本管理、動(dòng)態(tài)成本管理有機(jī)結(jié)合，建立了動(dòng)態(tài)的目標(biāo)成本管控體系。 萬科的

3、目標(biāo)成本有兩種形式：一種是集團(tuán)按會(huì)計(jì)科目編制的單項(xiàng)成本目標(biāo)和總成 本目標(biāo)，另一種是根據(jù)年度開發(fā)計(jì)劃按各部門職能劃分的各項(xiàng)成本和費(fèi)用目標(biāo)。 根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的不同，有四種目標(biāo)成本：可行性研究階段目標(biāo)成本、規(guī)劃方 案目標(biāo)成本、年度開發(fā)目標(biāo)成本以及施工圖預(yù)算修訂目標(biāo)成本。原則上，每一階 段目標(biāo)成本的制訂都是在上一階段的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。從萬科成本管控體系的實(shí)際 運(yùn)作看，首先，有關(guān)部門按要求編制項(xiàng)目目標(biāo)成本，并經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本 管理部門審批確認(rèn)后執(zhí)行。然后，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，已發(fā)生成本由專人負(fù)責(zé)記 錄，待發(fā)生成本由成本管理部門定期做出預(yù)測(cè)并及時(shí)調(diào)整，以動(dòng)態(tài)跟蹤管理項(xiàng)目 成本。同時(shí)，成本管理部與財(cái)務(wù)部

4、定期對(duì)成本進(jìn)行審查核對(duì)，并將目標(biāo)成本與實(shí) 際成本的重大差異及其原因及時(shí)通報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)部門，為經(jīng)營(yíng)決策提供依 據(jù)。3 準(zhǔn)確測(cè)算無效成本。無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點(diǎn)。無 效成本是指項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的對(duì)形成產(chǎn)品、提升價(jià)值沒有作用，無法獲得客 戶認(rèn)同的成本，它的準(zhǔn)確測(cè)算不僅幫助萬科確定了從投入到產(chǎn)出過程中準(zhǔn)確合理 的目標(biāo)成本，而且以數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)了公司的浪費(fèi)情況，激發(fā)了公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的 成本意識(shí)，使大家更清楚有哪些環(huán)節(jié)的支出是浪費(fèi)的，哪些費(fèi)用可以得到更好的 削減，從而推動(dòng)各部門提高專業(yè)能力、加強(qiáng)計(jì)劃管理。- 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有- 精品 word 文檔 值得下載

5、 值得擁有-4 成本管控標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化管理是萬科成本管控的另一個(gè)重要方面。它要 求集團(tuán)內(nèi)各部門、各企業(yè)的成本都標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和程序化，最終提高成本管控 的質(zhì)量和效率。為搞好成本標(biāo)準(zhǔn)化、完善成本管控基礎(chǔ)，萬科先后制定了目標(biāo)成 本編制作業(yè)指引、成本管理軟件操作指引、目標(biāo)成本調(diào)整操作指引、區(qū)域成本信 息共享管理維護(hù)操作指引等規(guī)范性文件，并于 2008 年制定了公司房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)成本核算指導(dǎo)、公司目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則等成本管控制度，使成本管 控工作有章可依。5 成本管控信息化。萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業(yè)公司共 同開發(fā)的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。該系統(tǒng)基于目標(biāo)成本管理思想設(shè)計(jì)而 成，包

6、括綜合成本和知識(shí)管理兩大模塊。綜合成本模塊的主要作用是及時(shí)記錄和反饋成本信息。目標(biāo)成本經(jīng)審批確定 后錄入成本管理系統(tǒng)；實(shí)施過程中，已發(fā)生成本由專人負(fù)責(zé)錄入，動(dòng)態(tài)成本中的 非合同費(fèi)用由子公司財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)錄入；同時(shí)，成本管理部門會(huì)定期清查成 本以保障子公司動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，總部與區(qū)域管理部門也會(huì)通過開展成本 檢查等對(duì)子公司成本信息反映的及時(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。知識(shí)管理模塊的主要作用是實(shí)現(xiàn)成本知識(shí)的學(xué)習(xí)與推廣。萬科組織專人總結(jié) 撰寫了成本管理知識(shí)、成本缺陷手冊(cè)等資料，供員工學(xué)習(xí)借鑒。同時(shí)，通過培訓(xùn)、 雙向交流、研修會(huì)等方式，增強(qiáng)全員的成本管理意識(shí)，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng) 驗(yàn)，尋求降低成本的有

7、效途徑。成本管控信息化的實(shí)現(xiàn)，不僅使萬科各項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)集中反饋、項(xiàng)目定位 和領(lǐng)導(dǎo)決策更加準(zhǔn)確，而且使工程和材料采購(gòu)合同條款、價(jià)格在集團(tuán)內(nèi)互相借鑒， 類似項(xiàng)目之間也便于進(jìn)行比較，有利于挖掘降低成本的潛力，提高企業(yè)整體利潤(rùn) 率。二、成本優(yōu)化舉措2009 年伊始，面對(duì)全球金融危機(jī)的不斷蔓延和 2008 年國(guó)內(nèi)主要市場(chǎng)住房?jī)r(jià) 格持續(xù)走低的復(fù)雜形勢(shì)，萬科管理層認(rèn)為，住宅行業(yè)毛利率將可能出現(xiàn)較為明顯 的下滑，為此，公司采取了一系列優(yōu)化成本管控的舉措。1 推廣產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。為挖掘公司成本管理潛力、 提高成本管理效率，萬科將各項(xiàng)目所采用的部品和工藝予以標(biāo)準(zhǔn)化，以便于管理 和評(píng)估成本。在

8、此基礎(chǔ)上，確定最具經(jīng)濟(jì)性的部品選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案，并充分 運(yùn)用集中采購(gòu)機(jī)制，使規(guī)模優(yōu)勢(shì)得到有效發(fā)揮。通過集中采購(gòu)，萬科不僅提升了 與供貨方的談判力度，而且統(tǒng)一實(shí)施采購(gòu)方針、統(tǒng)籌安排采購(gòu)物料，精簡(jiǎn)了人力， 提高了采購(gòu)工作的專業(yè)化程度，有效地降低了采購(gòu)成本。數(shù)據(jù)顯示，僅通過 2009 年 8 月在上海舉行的 c 級(jí)裝修房部品集中采購(gòu)一項(xiàng)，萬科就降低成本超億元。2 強(qiáng)化客戶需求分析，降低期間費(fèi)用。隨著房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加大和 - 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有- 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有-競(jìng)爭(zhēng)的加劇，萬科認(rèn)識(shí)到，只有更精確地把握客戶需求，才能更有效地分配建造 成本、降低營(yíng)

9、銷成本，才能使公司產(chǎn)品的價(jià)值在市場(chǎng)中獲得更充分的認(rèn)可。為此， 萬科對(duì)住宅產(chǎn)品定期按戶型、需求類型、支付方式等多種指標(biāo)進(jìn)行深入細(xì)分，了 解客戶目前的需求并對(duì)客戶未來和潛在需求進(jìn)行充分挖掘。在此基礎(chǔ)上，選擇目 標(biāo)客戶群并對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的策劃，以此來指導(dǎo)后續(xù)的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，從而有 效控制了項(xiàng)目成本和營(yíng)銷費(fèi)用；同時(shí)，萬科還通過提升工作效率、簡(jiǎn)化管理工作、 實(shí)行費(fèi)用預(yù)算硬約束和嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督信息反饋等措施，有效控制了管理費(fèi)用； 通過提高資金使用效率、合理選擇融資方式等措施降低融資費(fèi)用。2009 年 19 月，萬科的管理費(fèi)用比上年同期降低 11.6%，銷售費(fèi)用比上年同期降低 17.6%， 管理費(fèi)用、銷售

10、費(fèi)用合計(jì)占營(yíng)業(yè)收入的比例較上年同期降低 35%。3開展成本對(duì)標(biāo)，消除虛高成本。為有效控制成本費(fèi)用，萬科還深入開展 了成本對(duì)標(biāo)活動(dòng)。萬科構(gòu)建了以投資偏差率、成本波動(dòng)率等七項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)為核心 的成本分析模型，在此基礎(chǔ)上，通過集團(tuán)內(nèi)的橫向比較，將成本降到合理的水平； 通過與行業(yè)內(nèi)規(guī)模和品牌相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的成本對(duì)標(biāo)，獲取成本進(jìn)一步優(yōu)化的動(dòng)力。 在此過程中，由集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)布限制性指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范， 成本水平達(dá)標(biāo)后才能開工。同時(shí)，萬科還將相關(guān)控制指標(biāo)納入薪酬考核體系，以 激勵(lì)員工節(jié)能降耗、降低成本。通過成本對(duì)標(biāo)， 2009 年上半年，萬科的管理費(fèi) 用和銷售費(fèi)用分別比上年同期下降 30%和 22

11、%。4.善用社會(huì)資源，降本增效。為提高成本管理效率，萬科各一線公司均加大 了使用社會(huì)資源的力度，通過將公司專業(yè)性、事務(wù)性強(qiáng)的成本管理工作委托給工 程造價(jià)咨詢公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)來降本增效。在項(xiàng)目實(shí)施前，公司與造價(jià)咨詢單位簽 訂造價(jià)咨詢合同，咨詢范圍為總包、部分分包工程的工程量清單編制、標(biāo)底編制、 補(bǔ)充預(yù)算編制、結(jié)算編制等。項(xiàng)目實(shí)施后，由造價(jià)咨詢公司進(jìn)行分析，總結(jié)歸納 項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題，并及時(shí)向萬科成本管理部門反饋。通過將社會(huì)資源 引入企業(yè)管理，萬科既充分利用了外部專業(yè)機(jī)構(gòu)豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，又獲得 了從旁觀者視角編制的客觀公正的預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，從而提高了公司成 本管理的質(zhì)量和效率，

12、為股東創(chuàng)造了更多的價(jià)值。三、啟示1.應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視成本管控。 2010 年，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)將面臨更加復(fù)雜 多變的國(guó)內(nèi)外形勢(shì)。一方面，受全球金融危機(jī)的影響，居民對(duì)經(jīng)濟(jì)前景和未來財(cái) 富收入增長(zhǎng)的信心尚未恢復(fù)。另一方面，國(guó)內(nèi)信貸政策緊縮的預(yù)期和房地產(chǎn)宏觀 調(diào)控的力度加大，個(gè)人購(gòu)房貸款收緊，物業(yè)稅征收漸行漸近，大量購(gòu)房者持幣觀 望，房地產(chǎn)市場(chǎng)在經(jīng)歷 2009 年的繁榮后再次陷入僵局。此種形勢(shì)下，只有重視 成本管理，合理地分配成本、控制費(fèi)用，才能穩(wěn)定企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)股東利益最大 化。單純強(qiáng)調(diào)“節(jié)約、節(jié)省”的傳統(tǒng)成本管控已不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要。為此， 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變成本管控理念，從戰(zhàn)略管理的高度，進(jìn)行全員、全過程、全方 位、突破企業(yè)邊界的成本管控，以獲取持久的成本優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。2應(yīng)持續(xù)改進(jìn)并創(chuàng)新成本管控方法。世界上沒有一成不變和最好的成本管 - 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有- 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有-控方法，企業(yè)只有不斷改進(jìn)、深化、創(chuàng)新與突破，才能獲得持久的成本優(yōu)勢(shì)。因 此，房地