公司人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告(初稿完整版)

1、xx 有限公司人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告前言.1第一部分：人力資源狀況綜述.21.1 公司背景.21.2 公司的人力資源現(xiàn)狀.21.2.1 中高層管理人員 .21.2.2 技術(shù)人員 .41.2.3 一線生產(chǎn)人員 .6第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷.72.1 概述.72.2 公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題.72.2.1 公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理工作的重要性 .72.2.2 未樹(shù)立全員參與的人力資源管理理念 .82.2.3 人力資源管理部門(mén)存在問(wèn)題 .82.2.4 組織結(jié)構(gòu) .92.2.5 人力資源規(guī)劃 .92.2.6 工作分析 .102.2.7 招聘與選拔 .142.2.8 員工培訓(xùn)及開(kāi)發(fā)

2、 .152.2.9 績(jī)效考核 .192.2.10 薪酬 .252.2.11 企業(yè)文化 .322.2.12 結(jié)論 .33前言為了更好地深化 xx 有限公司的人事制度改革，協(xié)助 xx 公司走向規(guī)范化、科 學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性，2002 年 10 月2003 年 5 月， xx 大學(xué) mba 人力資源課題組本著真實(shí)性、系統(tǒng)性、直接性和保密性的原則對(duì) xx 公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。本次診斷主要采用了資料分析法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法及訪談法。課題組通 過(guò)一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了 xx 公司人力資源 管理的現(xiàn)狀，并對(duì) xx 公司在人力資源管

3、理各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)分 析，形成了以下報(bào)告。本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析 xx 公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重 分析 xx 公司在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。3%第一部分：人力資源狀況綜述1.1 公司背景略！1.2 公司的人力資源現(xiàn)狀根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工 683 人，其中，中高層 管理人員 21 人，占 3.1%；一般管理人員（包括職能部門(mén)員工、各制造部干事及 生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計(jì)劃員等）58 人，占 8.5%；技術(shù)人員 112 人，占 16.4%； 一線生產(chǎn)人員 391 人，占 57.2%；生產(chǎn)輔助人員 72 人，占 10.5%；檢驗(yàn)人員 29

4、 人，占 4.2%。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量， 制造方面勞動(dòng)密集，以及相應(yīng)管理需求對(duì)人才的基本要求。 xx 公司人員結(jié)構(gòu)如 圖 11 所示：檢驗(yàn)人員生產(chǎn)輔助人員11%4%中高層管理人員一般管理人員 8%技術(shù)人員16%中高層管理人員 一般管理人員 技術(shù)人員一線生產(chǎn)人員生產(chǎn)輔助人員檢驗(yàn)人員一線生產(chǎn)人員58%圖1-1 人員結(jié)構(gòu)圖1.2.1 中高層管理人員中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書(shū)記、工會(huì)主席、各 職能部門(mén)經(jīng)理及制造部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的 21 人。xx 公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強(qiáng)，平 均年齡只有 42 歲，結(jié)構(gòu)缺

5、陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專(zhuān)業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。專(zhuān)業(yè)方面雖然以管理類(lèi) (43%)最多，但大部分屬 于經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)，真正學(xué)企業(yè)管理的只有 2 人，僅占中高層管理人員總數(shù)的 9.5%。 中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)分別如圖 1-2、1-3、1-4 及 1-5 所示：25-35歲45歲以上 24% 29%25-35歲36-45歲45歲以上36-45歲47%圖1-2 年齡結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)類(lèi)14%無(wú)5%技術(shù)類(lèi)38%技術(shù)類(lèi)管理類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)無(wú)管理類(lèi)43%圖1-3 專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)圖碩士10%中專(zhuān)19%本科42%大專(zhuān)29%中專(zhuān)大專(zhuān)本科碩士圖1-4 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖政工系列10%工程系列經(jīng)濟(jì)師系列

6、 24%會(huì)計(jì)師系列 10%56%工程系列 會(huì)計(jì)師系列 經(jīng)濟(jì)師系列 政工系列圖1-5 職稱(chēng)結(jié)構(gòu)圖1.2.2 技術(shù)人員技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計(jì)一室、設(shè)計(jì)二室、工藝一室、工藝二室、 工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計(jì)及工藝等工作的 112 人。xx 公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，平均年齡 32.7 歲，25-35 歲的年輕人 占 65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于年青人擁有更多新知識(shí)、掌握更多新技術(shù)、新 技能，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能，劣勢(shì)是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員。技術(shù)人員 的教育層次偏低，絕大多數(shù)（ 52%）是大專(zhuān)畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有 1 人。職稱(chēng)水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及

7、以下職稱(chēng)。技術(shù)人員 的年齡、學(xué)歷及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)分別如圖 1-6、1-7 及 1-8 所示：36-45歲27%45歲以上4%25歲以下4%25歲以下25-35歲36-45歲45歲以上25-35歲65%圖1-6 年齡結(jié)構(gòu)圖本科35%碩士1%中專(zhuān)12%中專(zhuān)大專(zhuān)本科碩士大專(zhuān)52%圖17 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖其他18%高工4%工程師38%高工工程師助工其他助工40%圖1-8 職稱(chēng)結(jié)構(gòu)圖1.2.3 一線生產(chǎn)人員公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長(zhǎng)和工人，共計(jì) 391 人。xx 公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（ 58%），公司的盈利能力很大程 度上取決于他們的技能水平。總體上看，公司的工人隊(duì)伍比較年輕

8、， 35 歲以下 的青年工人占了絕大部分（78%），平均年齡 32.7 歲。工人的文化水平偏低，28% 的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級(jí)技工及技師的比例僅 占到 3.6%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)分別如圖 1-9、1-10 及 1-11 所示：36-45歲14%45歲以上8%18-25歲8%18-25歲26-35歲36-45歲45歲以上26-35歲70%圖1-9 年齡結(jié)構(gòu)圖小學(xué)及以下大專(zhuān)6%無(wú)6%1%初中21%小學(xué)及以下高中/職高/高技31%初中中專(zhuān)及技校 高中/職高/高技 大專(zhuān)無(wú)中專(zhuān)及技校 35%圖1-10 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖高級(jí)技師0.3%高級(jí)工1.8%技師1.5%高

9、級(jí)技能1.5%中技技能1.8%助工 助理經(jīng)濟(jì)師 0.3% 0.8%經(jīng)濟(jì)員2.0%高級(jí)工高級(jí)技師無(wú)90.0%技師高級(jí)技能中技技能助工 助理經(jīng)濟(jì)師 經(jīng)濟(jì)員無(wú)圖1-11 職稱(chēng)結(jié)構(gòu)圖第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷2.1 概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是 由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀 念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問(wèn)題，且已嚴(yán)重影響和制約 著公司未來(lái)的發(fā)展。2.2 公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題2.2.1 公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理

10、與公司戰(zhàn) 略發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有 對(duì)公司人力資源管理部門(mén)提出戰(zhàn)略管理的要求。對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)基本上還 停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié) 合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管 理活動(dòng)被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無(wú)需特殊專(zhuān)長(zhǎng)的工作。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門(mén)和 所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹(shù)立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常 在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。一是對(duì)

11、人力資源管理方面的投資猶豫，包括 人力資源管理部門(mén)完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類(lèi)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)； 二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。2.2.2 公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的 一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼 管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識(shí)，難能主動(dòng)將主管工 作與人力資源管理結(jié)合考慮問(wèn)題。非人力資源管理部門(mén)的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理 非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門(mén)的事情，

12、錯(cuò)將人力資源管 理部門(mén)的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。 由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門(mén) 搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，公司各制造部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確 提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績(jī)效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通 的意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。2.2.3 人力資源管理部門(mén)存在問(wèn)題公司人力資源管理部門(mén)的員工，全部來(lái)自集團(tuán)公司原技術(shù)或財(cái)務(wù)部門(mén)，缺乏 人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)背景。除部門(mén)經(jīng)理外，其他人均沒(méi)有受過(guò)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培 訓(xùn)。人力資源管理部門(mén)的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們

13、熟悉和 掌握的是國(guó)家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和 人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作，而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理 論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、 績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不 上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了 公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。2.2.4 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類(lèi)型性 質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤(pán)考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相

14、關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒(méi)有樹(shù)立權(quán)變的思想， 未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類(lèi)型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨 時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織 結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起 來(lái)，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、審計(jì)、證券等重要職能部門(mén)功能不全或缺失；部門(mén)職能界定不清、崗 位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制不 健全、部門(mén)之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督，2.2.5 人力資源規(guī)劃1、缺乏

15、發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合， 隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求， 使企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從 xx 公司目前的情況來(lái)看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛 醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng) 態(tài)觀。2、缺乏人才市場(chǎng)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀對(duì)于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級(jí)技工，公司在人事政策規(guī)劃、 薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才 的獲取、保留方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)

16、務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無(wú)謀劃首先，公司人力資源管理部門(mén)尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類(lèi)型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、 開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。其次，公司人力資源管理部門(mén)缺少對(duì)各層次、各部門(mén)人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才 儲(chǔ)備計(jì)劃，沒(méi)有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無(wú)法形成適合公司發(fā)展的人才梯 隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準(zhǔn) 備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不 好，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺 乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管

17、理部門(mén)缺乏對(duì)人力資源激勵(lì)的配套政策規(guī)劃的謀劃， 相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無(wú)法吸引和保留優(yōu)秀人才、難 以調(diào)動(dòng)員工積極性。2.2.6 工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞 戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴(lài)一系列的部門(mén)和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工 作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首 先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核 的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。通過(guò)查閱 xx 公司現(xiàn)有的崗位職責(zé)，審視各部門(mén)的工作流程，結(jié)合訪談的 結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn) xx 公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作

18、分析，具體表現(xiàn)在： 1、對(duì)工作分析的重要性缺乏認(rèn)識(shí)xx 公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無(wú)法利 用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于 xx 公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是 人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性 很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過(guò)規(guī)范、科學(xué)的工作分析。 xx 公司原有的崗 位職責(zé)并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無(wú)法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源 管理職能工作。2、缺乏對(duì)部門(mén)職責(zé)的科學(xué)界定部門(mén)職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門(mén) 職責(zé)分解到部門(mén)中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。 xx 公司只對(duì)九個(gè) 大

19、部門(mén)（企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、 技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門(mén)職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門(mén)職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相 同，部門(mén)職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二 級(jí)部門(mén)，卻沒(méi)有為其界定相應(yīng)的部門(mén)職責(zé)。可見(jiàn)， xx 公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部 門(mén)職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、對(duì)工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者 的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問(wèn)題相互推諉的 現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責(zé)描

20、述缺乏針對(duì)性，表現(xiàn)在對(duì)于不同制造部的同 名稱(chēng)崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對(duì)它們的工作職責(zé)的描述卻是一 樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱(chēng)“工具鉗 工”，主要工作任務(wù)是對(duì)零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱(chēng)“型架鉗工”，主 要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。 xx 公司的崗位職責(zé)中卻未對(duì)此加以區(qū)分，這 顯然無(wú)法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，xx 公司編寫(xiě)的崗位職責(zé)， 用語(yǔ)籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語(yǔ)同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)； 對(duì)某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語(yǔ)句，缺乏針對(duì)性、特異性、 差別性。例如，公司編制的崗位職責(zé)，對(duì)磨工、刨床工、

21、車(chē)工、電切削工的 崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。我們對(duì) xx 公司員工完成的 507 份有效 pm 問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公 司員工對(duì) pm 問(wèn)卷第 17 題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚 地看出有接近兩成（ 19%）的員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對(duì)自 己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。（見(jiàn)圖 2-1）非常清楚15%不清楚4%不太清楚14%相當(dāng)清楚44%中性23%圖2-1 公司員工對(duì)職責(zé)的清楚程度不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%不清楚不太

22、清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-2 公司各層次對(duì)職責(zé)的清楚程度從圖 2-2 可以看出：在制造部門(mén)的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有 22%對(duì)自己的工作職責(zé)不 清楚或不太清楚，這對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一 個(gè)對(duì)自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門(mén)員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。另外， 值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有 10%的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作職責(zé)不清 楚或不太清楚。這一方面反映出公司對(duì)部門(mén)職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可 能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門(mén)中層領(lǐng)導(dǎo)指

23、派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無(wú)所適 從。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說(shuō) 明書(shū)文件來(lái)開(kāi)展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長(zhǎng)此以往， 公司的各項(xiàng)改革都難以深入。4、缺少對(duì)工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對(duì)勞動(dòng)保護(hù)、員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、 薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。而 xx 公司原來(lái)制定的崗位職責(zé)中，只關(guān)注任職者 的工作職責(zé)，缺乏對(duì)工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、 績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。5、缺少對(duì)工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān) 系，有利于增強(qiáng)

24、工作團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效 率。這意味著不能對(duì)工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析， 分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然 而，在公司制定的崗位職責(zé)中，卻缺少對(duì)任職者工作聯(lián)系的描述，沒(méi)有確定 任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來(lái)源單一，缺少任職者 團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書(shū)面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職 責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門(mén)之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問(wèn)題。同 時(shí)，也造成部門(mén)之間、員工之間工作職責(zé)不清，任

25、職者遇事互相推諉。 6、未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不 能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì) 到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門(mén)共同參與。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合 理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí) 間的重大問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié) 沒(méi)有很好地串接、協(xié)調(diào)起來(lái)，各部門(mén)只關(guān)注部門(mén)生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識(shí)。更為關(guān)鍵的是，公司沒(méi)有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程 是否合理，沒(méi)有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。

26、公司當(dāng)前在實(shí)施 erp 項(xiàng)目，如果不對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以?xún)?yōu)化，erp 項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。 要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門(mén)組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對(duì)生 產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā) 動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，借鑒日本 kaizen（改善）的思想，即“每 個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。7、任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰 寫(xiě)人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對(duì)有的職位的任職資格要求偏 高，既無(wú)必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配 圖，繪制簡(jiǎn)單的

27、機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé) 整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、 技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對(duì)溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對(duì)招聘人、 用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。8、沒(méi)有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、引進(jìn) 外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均 可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門(mén)重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、 外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)

28、果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí) 際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、技術(shù)更新加 快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來(lái)越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況， 適時(shí)進(jìn)行工作再分析。但公司原有崗位職責(zé)自制定以來(lái)一直未做改動(dòng)，顯然 已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進(jìn)行過(guò)科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職 能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。2.2.7 招聘與選拔通過(guò)訪談和對(duì)公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存 在以下主要問(wèn)題：1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在用工制度第四章中提及了招聘的原則、 途徑及程序；而且

29、雖然制度中要求“用人部門(mén)根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書(shū)面 申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí) 行。加上公司脫胎于老國(guó)有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子” 進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互 補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)活力。2、招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職 資格的確定無(wú)法客觀反映崗位的要求，無(wú)法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招 聘存在一定的盲目性，招來(lái)的人往往不能滿(mǎn)足崗位的要求。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒(méi)有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘 者。在方法上，往往是先根據(jù)簡(jiǎn)

30、歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測(cè)量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測(cè)量人才 的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測(cè)驗(yàn)方法和評(píng)價(jià)中心技術(shù)從來(lái) 就沒(méi)有采用過(guò)。3、招聘渠道單一公司目前招聘渠道主要集中在大中專(zhuān)、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外 部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工 培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來(lái)越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不 利于形成競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。4、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長(zhǎng)期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利 于員工職業(yè)發(fā)展上

31、構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、 整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才 庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏 基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、 規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒(méi) 有形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，競(jìng)聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi) 招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信 息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。引發(fā)員工諸多不滿(mǎn)和不公平感受。從公司 pm 調(diào)查結(jié)果也 可看出，員工尤其生產(chǎn)部門(mén)員工對(duì)公司競(jìng)

32、聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評(píng) 價(jià)。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的 前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資 源管理部門(mén)尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)咨詢(xún)的檔案資料的積 累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿(mǎn)，打擊了員工 的積極性。2.2.8 員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì) 的基本途徑。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開(kāi)發(fā)上，更多的應(yīng)看成 是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組 織。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，也

33、是企業(yè)吸引人才，獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。人員開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無(wú)論對(duì)員工，還是對(duì)公司而言，都至關(guān)重要，從公 司角度，有效對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其 才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，能夠充分實(shí) 現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1、員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了員工培訓(xùn)制度，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未 建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，均在工資總額的 1.5% 以上，投入較大，但效果不佳。我們對(duì)員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成 以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級(jí)的知識(shí)和技能，并且各層次的

34、員 工愿望都非常強(qiáng)烈（見(jiàn)圖 2-3、2-4）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的 各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。接近半數(shù)（ 47%）員工對(duì)自身的發(fā)展前景比較渺 茫（見(jiàn)圖 2-5、2-6）。非常想42%不想5%不太想5%中性15%不想相當(dāng)想33%圖2-3 公司員工學(xué)習(xí)的意愿不太想中性相當(dāng)想非常想70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%不想不太想中性相當(dāng)想非常想0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-4 公司各層次學(xué)習(xí)的意愿相當(dāng)清楚16%非常清楚2%不清楚18%中性35%不太清楚29%圖2-5 公司員工對(duì)自身發(fā)展前景的清楚程度不清楚不太清楚

35、中性相當(dāng)清楚非常清楚50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-6 公司各層次對(duì)自身發(fā)展前景的清楚程度2、存在的問(wèn)題通過(guò)分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們 發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題：（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和 簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn) 項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒(méi)有和評(píng)估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單 一，只為傳授基本知識(shí)和技能；受訓(xùn)人

36、員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等； 培訓(xùn)過(guò)程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：?jiǎn)蜗騻魇凇⒆?學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng) 導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對(duì)培訓(xùn)能給企 業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性、 自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí) 性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門(mén)的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。（2）缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在 xx 公司未得到發(fā)揮，不能滿(mǎn)足企 業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿(mǎn)足員

37、工的自我發(fā)展需求。培 訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝 聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng) 遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙， 因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員 工績(jī)效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績(jī)效偏差的主要問(wèn)題，以及產(chǎn)生偏差的主 要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，分析員工工作中

38、 存在哪些問(wèn)題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培 訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能方面的，而忽視對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其 后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶(hù)打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺 乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精 神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒(méi)有根 據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方 式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)

39、，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流 于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（5）缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié) 束后，就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià) 培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。另外， 缺少反饋環(huán)節(jié)，對(duì)今后開(kāi)展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在 決定晉升時(shí)，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè) 人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，

40、他們對(duì)自己的事 業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過(guò)什么樣的途 徑才能達(dá)到。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽 行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工 認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒(méi)有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不 大，信心不足。員工普遍希望在 xx 公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但 由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一 致。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對(duì)接班人的培養(yǎng)，就 不能保證企業(yè)未來(lái)人才的需要。2.2.9 績(jī)效考核績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核

41、心。通過(guò)對(duì)員工在其工作崗位上的工作行 為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，衡量員工的工作績(jī)效，從而幫助企業(yè)形 成客觀公正的人事決策。通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jī)效， 進(jìn)而提高員工所在部門(mén)的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績(jī)效考核制度 是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資 源管理工作的水平。1、績(jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了 pm 調(diào)查問(wèn)卷第 72、73 和 74 題的 502 份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行 了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（53.2%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

42、不明確或不太明確（如圖 2-7 所示）。其中基層員工比例占得較大，制造部門(mén)和職能部門(mén)分別有 57.6%和 50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，員工所處層次越高， 對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖 2-8 所示）。相當(dāng)明確12.0%非常明確2.4%不明確17.5%中性不明確不太明確中性相當(dāng)明確非常明確32.5%不太明確35.7%圖2-7 公司員工對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%不明確不太明確中性相當(dāng)明確非常明確0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-8 公司各層次對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度（2）接近四成（39

43、.9%）的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖 2-9 所示）。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，41.2%的制造部 門(mén)基層員工和 43.3%的職能部門(mén)員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒(méi)有效果。制造部門(mén)基 層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有 30%和 26.3%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不 太有效（如圖 2-10 所示）。相當(dāng)有效 非常有效 8.4% 0.8%無(wú)效10.0%不太有效29.9%無(wú)效不太有效中性相當(dāng)有效中性51.0%非常有效圖2-9 公司員工對(duì)績(jī)效考核有效性的看法60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%無(wú)效不太有效中性相當(dāng)有效非常有效0.0%制造部門(mén)基層

44、員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-10 公司各層次對(duì)績(jī)效考核有效性的看法（3）37.8%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平（如圖 2-11 所示）。其中，制 造部門(mén)基層員工之中有 42.8% 認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，職能部門(mén)有 23.3%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，中高層領(lǐng)導(dǎo)中也有 15.8%認(rèn)為上 級(jí)對(duì)自己的考核不公平（如圖 2-12 所示）。相當(dāng)公正18.5%非常公正1.4%不公正16.1%不太公正21.7%中性42.2%圖2-11 公司員工對(duì)上級(jí)考核自己公正性的看法不公正不太公正中性相當(dāng)公正非常公正70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%1

45、0.0%不公正不太公正中性相當(dāng)公正非常公正0.0%制造部門(mén)基層員工職能部門(mén)員工制造部門(mén)基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-12 公司各層次對(duì)上級(jí)考核自己公正性的看法2、績(jī)效考核存在的問(wèn)題（1）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒(méi)有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及 其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說(shuō) 明。由于績(jī)效考核沒(méi)有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行 績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過(guò)河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作 的信度和效度不高。（2）績(jī)效考核缺乏有效性通過(guò)和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績(jī)效考 核缺乏有

46、效性的主要原因有： 公司目前尚未形成績(jī)效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績(jī)效考核而績(jī)效考 核，未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。表現(xiàn)為：第一，未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個(gè)部門(mén)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門(mén)目標(biāo)，每 個(gè)員工根據(jù)部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所 在部門(mén)的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情 況，即形成這樣一條績(jī)效因果鏈：?jiǎn)T工的績(jī)效組成部門(mén)績(jī)效，所有部門(mén)的績(jī)效組 成企業(yè)的整體績(jī)效，而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò) 程。因此，通過(guò)對(duì)績(jī)效的層層控制，最終實(shí)現(xiàn)

47、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒(méi)有從工作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒(méi)有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員 工行為，也沒(méi)有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三，績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到充分利用。公司的績(jī)效考核月月搞，年年搞， 但只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果 束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人 力資源管理部門(mén)制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制， 每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后，各部門(mén)只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn) 的

48、過(guò)程進(jìn)行控制。既不向員工和部門(mén)下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒(méi)有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績(jī) 效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門(mén)績(jī)效的目的。第五，缺乏投訴機(jī)制。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問(wèn)題，對(duì)考核結(jié) 果持有異議，但公司沒(méi)有建立投訴機(jī)制，員工無(wú)法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效 考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí)，也喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。 績(jī)效考核操作層面存在的問(wèn)題：第一，績(jī)效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績(jī)效考核的周期為一個(gè)月。每月月初 主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對(duì)員工進(jìn)行考核，并要寫(xiě)工作總結(jié)，一些主管反映， 每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。另外，對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作， 本月就無(wú)法衡量其效果，也就無(wú)法

49、進(jìn)行考核。第二，缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通。一方面，制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少 溝通。每月的工作計(jì)劃只說(shuō)明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒(méi)有與員工就完成工 作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問(wèn)題進(jìn)行深入的溝通。另一方面，在績(jī) 效實(shí)施過(guò)程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對(duì)員工績(jī)效完成的實(shí)際狀 況也缺乏了解，存在的問(wèn)題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否 需要幫助，需要哪些幫助。第三，沒(méi)有績(jī)效反饋，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后， 完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來(lái)了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié) 果。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分?？?jī)效結(jié)果不

50、做 反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己 打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒(méi)有績(jī)效情況的反饋，員工不知道自 己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要 采取什么措施來(lái)加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績(jī)效考核 對(duì)他們有什么益處，不知道甚至曲解績(jī)效考核的意義，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒(méi)有 認(rèn)同感。（3）績(jī)效考核缺乏公平性通過(guò)對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體 。職能部門(mén)人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來(lái)考核，但對(duì)任務(wù)完成情況沒(méi)有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù) 量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由 主管決定，所以員工覺(jué)得考核不公正。2 缺乏明確量化或明確描述的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論是職能部門(mén)的考核 還是生產(chǎn)部門(mén)的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門(mén)的績(jī)