工程項目成本管理方案實施建議

1、 BearingPoint 畢博 工程項目成本管理方案實施建議 /、八 1 前言 本實施方案是在本項目第一階段診斷分析及第二階段成本費用控制框架性 建議方案的基礎上， 結(jié)合與新奧燃氣工程管理相關部門的大量溝通交流， 進 一步提出的落實性方案建議。 本建議基于我們項目組對新奧燃氣工程項目管理所形成的基本認識，如下： 1、新奧燃氣的工程成本的承擔者是各成員企業(yè)，但其對于工程成本的控制 能力受到相當?shù)木窒蕖?與工程管理相關的三大系統(tǒng) （設計、采購、工程管理） 職能相互分割， 從而造成工程成本的控制主體分散， 加之各項職能之間缺乏 較為流暢的協(xié)調(diào)溝通，其結(jié)果是工程成本的責任主體缺失。 2、新奧燃氣公司

2、內(nèi)部還缺乏一整套相互整合的項目管理方法。 3、新奧燃氣在工程的設計、施工工藝、現(xiàn)場管理等方面，還有較大的提升 空間。 這三個方面的問題分別反映了新奧燃氣工程控制成本在體制方面、管理方 面、技術方面的問題，基于此我們提出以下的優(yōu)化建議： 2 對新奧燃氣工程項目管理組織架構(gòu)的優(yōu)化建議 新奧燃氣的工程成本的節(jié)約體制問題應當從組織架構(gòu)方面來解決。 工程建設的成本最終會落在成員企業(yè)的頭上， 但成員企業(yè)在設計選擇、 施工 單位選擇、工程物資的采購都要依賴于燃氣控股各相關職能部門的配合。 特 別是設計由華新設計公司施工由新地公司來負責的情況下， 公司的技術質(zhì)量 安全部和審算中心都參與到工程項目當中去， 但沒

3、有明確的部門對工程項目 的成本負有直接責任。 項目的設計施工， 質(zhì)量成本是一個有機的整體， 但在 新奧卻被割裂開來。項目管理組織架構(gòu)上的問題是造成項目成本無法降低的 主要原因 因此，我們建議新奧燃氣控股應當組織一個專門的工程管理部門。 由其代表 甲方進行工程項目的綜合管理， 該部門應當集中審算、 技術、質(zhì)量安全、 項 目管理、成本控制、 設備物資采購等各方面的綜合力量。 該部門應當負責與 工程建設相關的包括設計、 施工工藝、 質(zhì)量標準、 成本預算定額等在內(nèi)的具 體標準的制定和規(guī)范。 與公司內(nèi)部各相關職能部門進行橫向協(xié)調(diào)， 對標準的 執(zhí)行情況，對施工的管理水平進行統(tǒng)一分析和評價。 向公司的綜合考

4、核部門 提供綜合的考核評價依據(jù)， 負責工程立項方面專項計劃制定的綜合管理。 這 種改變，將使得公司的項目管理由一個統(tǒng)一的部門來協(xié)調(diào)管理， 使得管理的 目標更加系統(tǒng)， 管理的力度和效率都能夠迅速得以提高。 審算部門轉(zhuǎn)到工程 管理部后，由企業(yè)管理部門根據(jù)工程管理的關鍵成功要素， 設計有針對性的 考核指標，突出成本質(zhì)量要素。 在項目的規(guī)劃流程方面 ,由于設計方案欠佳造成的成本浪費是各成員企業(yè)的 普遍觀點。主要表現(xiàn)為：技術浪費、容量浪費、設計變更頻繁等。技術和管 理的結(jié)合是成功的關鍵， 燃氣行業(yè)安全因素要求嚴格的特點使得設計單位傾 向于使用更高規(guī)格的材料、 預留更多的容量空間， 而對成本控制則無法做到

5、 斤斤計較。新奧燃氣的設計單位， 目前以華新技術公司和各成員企業(yè)的設計 室為主，上述設計單位承擔不了的設計任務才委托給其他設計單位承擔。 為 此，能夠用于設計評審的設計方案候選數(shù)量少， 甚至是唯一的方案。 工程設 計領域缺少競爭機制， 項目的評估機制缺乏綜合性和科學性， 這是目前形成 技術浪費的主要原因。 工程施工方面， 新地公司在獲取公司的合約方面有著先天優(yōu)勢。 其施工的專 門化和規(guī)?；瘜⑹切聤W工程成本降低的前提。 但內(nèi)部交易的結(jié)果極有可能使 得競爭環(huán)境無法形成。 隨之成本控制的意識也無從培養(yǎng)， 不利于施工工藝和 項目管理能力的持續(xù)提升。 肥水不流外人田是中國很多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張的最初動因。

6、如果要想促進新舊 企業(yè)的健康發(fā)展， 一定要創(chuàng)造健康的競爭環(huán)境。 使得新奧所培育的各類子公 司在真正的競爭環(huán)境中成長。 新地公司、華新公司、 監(jiān)理公司之間必須要有 良好的內(nèi)部競爭機制。這方面既可引進外部競爭者 ,也可以通過內(nèi)部公司的 分割制造競爭來實現(xiàn)。 如果這方面的體制問題無法解決， 將長期成為制度上 的詬病，導致設計水平和管理水平停滯不前。 訪談中，我們了解到新奧集團希望能夠使得新地公司發(fā)展成為能夠具備工程 總承包資質(zhì)的一流工程公司，根據(jù)我們對國內(nèi)工程公司的發(fā)展歷程的理解， 我們建議新地公司應當同華新設計公司合并， 集中各自的力量和專長。 并與 物流中心合作， 提供設計， 采購，施工管理一體

7、化服務。 這也是國際工程管 理的發(fā)展趨勢。以新奧目前的體制， 只有華新公司和新地公司的工程管理水 平迅速提高才能夠?qū)崿F(xiàn)成本節(jié)約。 新奧燃氣收購了大量的原燃氣企業(yè)組建成立新成員企業(yè)。 這些企業(yè)在財務及 工程管理方面的水準參差不齊， 無法提供真實有效的項目成本核算及成本分 析。為加強工程成本管理的力度，燃氣公司財務部必須設立工程會計崗位， 從工程會計核算規(guī)范基礎著手， 制定統(tǒng)一的核算流程、 管理制度和操作規(guī)范， 提高各成員企業(yè)的工程成本核算水平。 該崗位的成員應當在工程項目管理方 面具備相當?shù)呢攧张c會計管理能力。 成員企業(yè)在部門設置方面不必作重大調(diào)整。但應當在技術質(zhì)量安全部內(nèi)部， 突出工程項目管理

8、的獨立職能， 綜合審算、 質(zhì)管等方面的力量， 配合項目經(jīng) 理制度的實施，提升項目管理的綜合能力。 3 對工程項目施工管理的優(yōu)化建議 燃氣控股必須引入并實施更為先進的項目管理方法體系。 引進項目經(jīng)理負責 制。項目經(jīng)理對工程項目的施工管理、 成本控制、 質(zhì)量保證以及進度安排負 有全部責任。 新奧燃氣應當培養(yǎng)一批懂得現(xiàn)代項目管理知識、 熟悉燃氣工程 施工的項目管理人員，他們將是實現(xiàn)工程成本降低的真正的基礎保證。 全面推進 WBS管理方法的運用。在項目開工前，必須進行規(guī)范的 WBS分 解，推進該管理方式將使得設計、 施工、監(jiān)理單位的職責被明晰分解； 在項 目管理上增加了具體的控制指標。 使得項目管理者

9、和工程評價者都可以很好 地運用這些指標，通過強制性的 WBS 實施，新奧燃氣能夠明顯提高計劃預 算的準確性。 WBS 的具體全面的使用方法，畢博已經(jīng)在框架性報告中進行 了詳細的闡述。 基于 WBS 體系的項目管理信息系統(tǒng)已經(jīng)在很多管理先進的 企業(yè)的到廣泛的應用， 新奧燃氣也應當引進這方面的人才， 并實施符合公司 特點的項目管理軟件。 新奧燃氣已經(jīng)建立了全面的項目分類體系， 應當對不同類型的項目建立不同 的項目管理方式。 對于特大型項目， 例如場站或重要的管網(wǎng)建設項目， 應當 由燃氣控股的工程管理部親自管理， 派出項目經(jīng)理。 對于其他項目可以有各 成員企業(yè)獨立負責，對于大型項目， WBS 分解細

10、度建議采用 6 級分解的方 式，小型項目則分解到 3 級即可。 4 對工程項目管理績效考核的優(yōu)化建議 要提高工程項目管理水平，提高工程項目的時間進度和施工成本控制水平， 必須逐步建立以關鍵績效指標為基礎的工程項目管理的績效管理評價模式。 這包括建立以項目為基礎的績效考核， 即基于“贏得值”原理的項目成本進 度考核體系，這類指標主要包括如下內(nèi)容（,畢博在框架性報告中也作了系 統(tǒng)的闡述）： SPI 進度績效指標（Schedule Performanee IndeX CPI 成本績效指標（Cost Performanee IndeX EAC 估計完工成本（Estimate at pletion） V

11、AC 估計完工差異（Varianee at pletion） ETC 估計至完工的成本（Estimate to plete 建立總體的投資評價體系及項目成本的對比分析體系。新奧燃氣應當逐步建 立以收益為核心的投資理念，將投資收益與成員企業(yè)的回報相結(jié)合，以系統(tǒng) 的績效管理代替隨機的 人管人”，控股公司對成員企業(yè)的管理以收益管理為 主，減少對經(jīng)營活動的日常干預。保證責、權、利的合理有效劃分。畢博建 議的考核指標主要包括： 新增銷售收入/新增固定資產(chǎn)投資 新增用戶數(shù)/新增管網(wǎng)投資 也可以根據(jù)項目的具體性質(zhì)進一部細化。 系統(tǒng)的工程成本分析體系能夠?qū)ν惖慕ㄔO成本進行詳細的分解，在相同的 區(qū)域內(nèi)，施工成本可進行相互的比較.。因此，我們建議，可以建立橫向的 指標考核體系，例如，每公里管網(wǎng)成本、預估收入/成本投資等指標。通過 對這些指標的橫向分析比較，就能