論信息化時(shí)代財(cái)務(wù)管理的變革

1、論信息化時(shí)代財(cái)務(wù)管理的變革自 20 世紀(jì)中葉以來，信息技術(shù)成為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的主導(dǎo)技術(shù)， 信息產(chǎn)業(yè)也逐漸成為社會(huì)發(fā)展中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)， 特別是在互聯(lián)網(wǎng)、 電子商務(wù)的迅猛 發(fā)展和廣泛應(yīng)用， 使人類進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)為特征的信息化時(shí)代。 與此同時(shí)， 以計(jì)算 機(jī)技術(shù)為核心的信息技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生著深刻的影響， 它不僅提高了企業(yè)競爭 力，改變了企業(yè)生存環(huán)境， 而且促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和升級(jí)， 推動(dòng)了企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)變革。作為企業(yè)管理中的重要組成部分一一財(cái)務(wù)管理也迎來了圍繞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 化、財(cái)務(wù)核算集中化以及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化所展開的財(cái)務(wù)管理變革。 在變革的浪潮 中，如果企業(yè)不能積極主動(dòng)地參與， 在全球經(jīng)濟(jì)一體

2、化潮流中， 將無法形成自身 的競爭能力， 并最終喪失競爭優(yōu)勢(shì)。 而順應(yīng)潮流者必將獨(dú)樹一幟， 使財(cái)務(wù)管理成 為企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。 這些變化給財(cái)務(wù)管理提出了挑戰(zhàn)， 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理己經(jīng)跟不 上信息化時(shí)代的步伐， 財(cái)務(wù)管理革新已經(jīng)不可避免， 如何在新的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下， 提出有效管理方式，適應(yīng)企業(yè)的管理需要也就變得尤為重要。1. 信息化時(shí)代財(cái)務(wù)管理變革的背景1.1 信息化時(shí)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變遷由于企業(yè)過分趨利、 忽視企業(yè)自身的內(nèi)部治理， 使金融危機(jī)得以產(chǎn)生， 并己 從以銀行、證券、保險(xiǎn)為代表的虛擬經(jīng)濟(jì)蔓延到能源、制造、運(yùn)輸、服務(wù)等實(shí)體 經(jīng)濟(jì)，一大批全球大型企業(yè)相繼拆分、重組、破產(chǎn)和倒閉，例如：美林集團(tuán)、

3、AIG 集團(tuán)、沃爾沃等， 并引發(fā)出曠日持久的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。 我國作為全球經(jīng)濟(jì)重 要成員也不能幸免， 全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流趨緊、 再融資困難、產(chǎn)品降價(jià)、 需求不暢、訂單減少、員工失業(yè)、甚至虧損、倒閉與破產(chǎn)。為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變 化，改變企業(yè)經(jīng)營困境， 要求企業(yè)在擴(kuò)張與治理間尋求平衡。 企業(yè)應(yīng)從經(jīng)營方向、 客戶價(jià)值定位、企業(yè)經(jīng)營管理流程、 企業(yè)間協(xié)作以及管理手段方面做出一系列的 改進(jìn)。1.2 企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 信息化時(shí)代的企業(yè)管理雖然已經(jīng)按照新的管理需求對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了變革， 但展現(xiàn)模式卻依然一直以季度和年度財(cái)務(wù)報(bào)表為主。 但單一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)已經(jīng) 不能滿足企業(yè)經(jīng)營決策的要求。 從管理角度考慮

4、， 由于財(cái)務(wù)報(bào)表是業(yè)務(wù)結(jié)果的反 映，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反應(yīng)時(shí)， 業(yè)務(wù)過程己經(jīng)結(jié)束。 孤立的財(cái)務(wù)核算無 法參與整個(gè)業(yè)務(wù)過程的處理， 無法起到管理和監(jiān)控職能。 從分析角度考慮， 指標(biāo) 單一，無法對(duì)企業(yè)營運(yùn)能力、發(fā)展能力、綜合績效進(jìn)行分析。而這些指標(biāo)所反映 的無形資產(chǎn)的價(jià)值很多時(shí)候比有形資產(chǎn)的更大。2. 財(cái)務(wù)管理變革的三大趨勢(shì)2.1 流程再造應(yīng)用于成本核算精細(xì)化 企業(yè)運(yùn)用流程再造模式是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析與診斷、再設(shè)計(jì)， 然后重新構(gòu)建新流程的過程。 流程再造的成功依賴于各個(gè)環(huán)節(jié)的順利銜接， 它主 要包括以下三個(gè)環(huán)節(jié)：（1）流程分析與診斷 進(jìn)行流程重組之前，需要對(duì)企業(yè)原有工作方式進(jìn)行分析

5、和診斷，以確定重 組的范圍、深度、方式。這樣對(duì)原有的流程可以有清楚的認(rèn)識(shí)，并只對(duì)與速度、 效率等新的管理要求不適應(yīng)的部分進(jìn)行流程再造， 以使新建的流程切實(shí)符合管理 要求。可以說，流程分析與診斷是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，分析存在問題，并 做出診斷。 企業(yè)管理中存在的問題無法一時(shí)間完全解決， 通過對(duì)問題的分析， 進(jìn) 行分級(jí)，對(duì)重要緊迫的問題找出瓶頸點(diǎn)，以便改善。（2）流程的再設(shè)計(jì) 針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。 流程再設(shè)計(jì)不是照搬手工的流程， 而是將信息技術(shù)、 先進(jìn)企業(yè)管理思想和管理方 式融入流程設(shè)計(jì)，盡可能地體現(xiàn)信息集成，支持實(shí)時(shí)控制和快速反應(yīng)。（3）流程重組的

6、實(shí)施 這一階段是將重組的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營管理的過程。 這是一項(xiàng)艱巨而又 復(fù)雜的過程，涉及到組織的調(diào)整、 人員權(quán)利和地位的改變、 集成信息系統(tǒng)建立等。 流程重組的成功會(huì)帶來各方面業(yè)績的進(jìn)步， 包括成本下降、 利潤上升、 生產(chǎn)能力 提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、員工滿意程度、顧客服務(wù)、整體獲利能力等相 應(yīng)的提高。但是，流程重組不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來極大的危害。2.2集團(tuán)集中核算與管控過程中的變革 隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)管理難度不斷加大，特別是企業(yè)集團(tuán) 內(nèi)普遍存在的跨地域經(jīng)營現(xiàn)象， 由于分散財(cái)務(wù)管控模式， 導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)分子公司管 控弱化、財(cái)務(wù)信息失真等問題。 這些問題有賴于通過內(nèi)部組織

7、變革， 建立一個(gè)適 當(dāng)分權(quán)的管理模式來解決。 特別是大型企業(yè)集團(tuán)在集權(quán)與分權(quán)選擇方面更是難以 抉擇。集團(tuán)管控是集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 通過對(duì)下屬企業(yè)或部門采用層級(jí)的管 理控制、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制、 資源的協(xié)調(diào)分配等策略和方法， 使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè) 務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。從集團(tuán)經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)來看，集團(tuán)管理最主要有三種基本模式：戰(zhàn)略控制 模式、經(jīng)營控制模式、財(cái)務(wù)控制模式。在集團(tuán)管理控制的模式下，三種典型的集 團(tuán)監(jiān)控方式 :實(shí)時(shí)監(jiān)控、周期性監(jiān)控、周期性考核評(píng)價(jià)。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制又 是集團(tuán)經(jīng)營管理控制的核心與基本手段。 集團(tuán)管理控制模式的選擇， 其關(guān)鍵在于 無論選擇哪種管理模式， 都能夠最大

8、限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢(shì)， 保證集 團(tuán)中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。2.3 財(cái)務(wù)管理的深層變革財(cái)務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)代企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境深受全球化、 企業(yè)兼并等活動(dòng)的影響。 客觀環(huán)境 要求企業(yè)必須統(tǒng)一自身的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)以保持其有利的競爭地位。 在企業(yè)可能采用的 各種方法中，將企業(yè)某些職能或者工作群轉(zhuǎn)移并集中到一個(gè)統(tǒng)一的地方進(jìn)行處 理，是非常行之有效的方法。 它既能消減成本， 又能夠保證和提高企業(yè)的運(yùn)營效 率，這種方法就是“共享服務(wù)” 。現(xiàn)階段，國內(nèi)企業(yè)己經(jīng)開始財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐， 比如中興通訊共享服務(wù)的 應(yīng)用效果就很好。但相對(duì)于國外成熟的共享服務(wù)模式， 還要經(jīng)過很長時(shí)間的磨合，

9、 這不僅是技術(shù)的發(fā)展， 更多是要眾多企業(yè)接受共享服務(wù)的理念， 做好基本功： 組 織形式的準(zhǔn)備、 人員的準(zhǔn)備、 內(nèi)部控制機(jī)制等， 這樣才會(huì)使共享服務(wù)蓬勃發(fā)展起 來，3. 信息系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)管理變革的支持信息系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)管理變革的支撐一方面使得信息可以被實(shí)時(shí)傳遞、 共享、存 儲(chǔ)，將企業(yè)內(nèi)部成員單位、企業(yè)與客戶、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與其他公眾之間的 各種職能、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)部門和一系列經(jīng)營活動(dòng)連接起來。另一方面，先進(jìn)的 管理思想與融合的管理軟件， 不僅可以增進(jìn)組織成員之間信息交流和了解， 而且 使 CFO 團(tuán)隊(duì)能夠利用實(shí)時(shí)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)營或動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、促進(jìn)和約束，提高企 業(yè)的運(yùn)營效率和效益， 從而保證企業(yè)戰(zhàn)略

10、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 更進(jìn)一步， 提升財(cái)務(wù)服務(wù) 觀念的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)監(jiān)控職能外， 不斷深入財(cái)務(wù)管理專業(yè)領(lǐng)域?qū)嵺`， 打造財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)參與外部競爭，為需要財(cái)務(wù)服務(wù)的其他企業(yè)提供服務(wù)。3.1 信息技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新變革的價(jià)值（1）、數(shù)據(jù)時(shí)效性在 ERP 的環(huán)境下，財(cái)務(wù)部門將不再是一個(gè)單獨(dú)的部門，而是企業(yè)大環(huán)境中 的一部分。ERP系統(tǒng)不僅是將各個(gè)部門的系統(tǒng)鏈接在一起，而是形成了一個(gè)數(shù)據(jù) 存儲(chǔ)的機(jī)制以及數(shù)據(jù)傳遞的鏈條。ERP系統(tǒng)集成各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部門發(fā)生 經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)后，將所有相關(guān)數(shù)據(jù)錄入 ERP系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門直接從ERP系統(tǒng)中提取 數(shù)據(jù)，按照會(huì)計(jì)事項(xiàng)確認(rèn)、 計(jì)量和報(bào)告業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生情況。 使得各業(yè)

11、務(wù)信息更 加及時(shí)和有效。（2）、增強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同性ERP 的實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大了財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理的范圍，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)部門間的戰(zhàn)略協(xié)同 性；從集團(tuán)公司角度，使得集團(tuán)戰(zhàn)略能夠快速部署 ;同時(shí)協(xié)同企業(yè)上下游的廠商， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同 ;提供了經(jīng)營管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)問題追溯的基礎(chǔ)；另 一方面加強(qiáng)了企業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)反應(yīng)能力。（3）、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化ERP是信息化時(shí)代出現(xiàn)的一個(gè)管理思想工具，流程標(biāo)準(zhǔn)化是不斷創(chuàng)新的企業(yè) 管理思想。通過 ERP 的實(shí)施，梳理企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，并將優(yōu)化后的企業(yè)流程 通過 ERP 實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)模式的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范了企業(yè)運(yùn)作、降低了企業(yè)內(nèi)部溝通成 本。全程地監(jiān)控企業(yè)的業(yè)務(wù)全過程， 如在合同、 訂單、采購

12、、發(fā)貨、在途、入庫、 驗(yàn)收、銷售、應(yīng)收、回款等業(yè)務(wù)階段的資源在時(shí)間和空間上的分布。通過不斷的 將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，將企業(yè)運(yùn)營過程數(shù)據(jù)化，更容易分析出運(yùn)營中的問題。3.2財(cái)務(wù)變革的信息系統(tǒng)支撐 企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)：首先是企業(yè)集團(tuán)要盡快構(gòu)建實(shí)時(shí)、一體化的管控體系。所謂實(shí)時(shí)，就是動(dòng)態(tài)的收集、分析、處理各種相關(guān)信息，及時(shí)應(yīng)對(duì)各種問題，乃 至風(fēng)險(xiǎn)。所謂一體化， 是指企業(yè)集團(tuán)首先要明確和重組管控模式和管控業(yè)務(wù)， 且 要與相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)行協(xié)同與集成；二是要建立和完善相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度； 三是進(jìn)一步提升管理人員的分析解決問題能力； 四是要盡快建立集團(tuán)管控信息系 統(tǒng)，且要與管控業(yè)務(wù)緊密融合，相輔相成。321企業(yè)資

13、源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)ERP是整合了企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、 業(yè)務(wù)流程、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件 和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具之一，ERP系統(tǒng)從20世紀(jì)60年代起經(jīng)歷了 50余年的發(fā)展歷程，從簡單的物料管理到企業(yè) 各方面的全面協(xié)同，從發(fā)達(dá)國家少數(shù)公司的內(nèi)部應(yīng)用到全球的燎原之勢(shì)。在IT技術(shù)、企業(yè)管理思路、理論發(fā)展等多方面因素的影響下，ERP系統(tǒng)經(jīng)歷了跨時(shí)代 的變化。3.2.2商業(yè)智能分析(Bl)系統(tǒng)商業(yè)智能通常被理解為將企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識(shí)，并幫助企業(yè)做出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的工具。數(shù)據(jù)包括來自企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的訂單、交易賬目、庫存、 客戶和供應(yīng)商等來自企業(yè)所處行業(yè)和競爭對(duì)手的數(shù)據(jù)以及來自企業(yè)所處的其他 外部環(huán)境數(shù)據(jù)。而商業(yè)智能能夠輔助的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，既可以是操作層的，也可以是戰(zhàn)術(shù)層和戰(zhàn)略層的決策。為了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識(shí)，需要利用數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機(jī) 分析處理(OLAP)工具和數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)。因此，從技術(shù)層面上講，商業(yè)智能不 是什么新技術(shù)，它只是數(shù)據(jù)倉庫、 OLAP和數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)的綜合運(yùn)用。3.2.3網(wǎng)