財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)雜志期理財(cái)高級(jí)會(huì)計(jì)師實(shí)務(wù)測(cè)試題

1、2013年 高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù) 自測(cè)試題鄭慶華 劉正兵 劉鳳委 趙耀 劉立強(qiáng)案例分析題一太湖股份有限公司（下稱太湖公司）為境內(nèi)外同時(shí)上市公司，主營(yíng)建筑施工。2013 年2 月，A 會(huì)計(jì)師事務(wù)所在對(duì)太湖公司本部及其子公司2012 年內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了如下事項(xiàng)：( l ）在組織架構(gòu)方面。太湖公司設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)與監(jiān)督，由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)。1 月份，由于擔(dān)任審計(jì)委員會(huì)主任的獨(dú)立董事陳某因公出國(guó)，較長(zhǎng)時(shí)間無法履行職責(zé)，審計(jì)委員會(huì)主任暫由總經(jīng)理張某兼任。( 2 ）在發(fā)展戰(zhàn)略方面。太湖公司在境內(nèi)外橋梁建筑工程中享有較高知名度。為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，太湖公司董事會(huì)決定大舉進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)

2、業(yè)。為此，董事會(huì)要求戰(zhàn)略委員會(huì)進(jìn)行相關(guān)可行性研究，重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。2 月份，董事會(huì)審議并通過了戰(zhàn)略委員會(huì)提交的方案，在經(jīng)理層下專門設(shè)立“現(xiàn)代農(nóng)業(yè)部”，迅速投入巨額資金，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。( 3 ）在采購(gòu)控制方面。甲公司為太湖公司全資子公司，正在建設(shè)一座橋梁，需要大量鋼材。甲公司按照采購(gòu)申請(qǐng)制度，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)，以招標(biāo)采購(gòu)為主，合理選擇供應(yīng)商和確定采購(gòu)價(jià)格，簽訂采購(gòu)合同，組織專門人員進(jìn)行驗(yàn)收。財(cái)務(wù)部根據(jù)采購(gòu)合同及審核無誤的采購(gòu)發(fā)票辦理付款，并進(jìn)行會(huì)計(jì)記錄。對(duì)于采購(gòu)過程中容易出現(xiàn)的吃回扣等腐敗現(xiàn)象，甲公司設(shè)立了舉報(bào)信箱，公開舉報(bào)渠道，全方位進(jìn)行監(jiān)督。( 4 ）在合同管理控制方面。乙公

3、司為太湖公司的控股子公司，正在邊遠(yuǎn)山區(qū)施工，需要大量沙子、石料。乙公司現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人請(qǐng)當(dāng)?shù)卮迕裎瘑T會(huì)幫忙，組織村民根據(jù)工程進(jìn)度提供沙石，現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收后，由現(xiàn)場(chǎng)施工人員即時(shí)清結(jié)。半年時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)金結(jié)算金額達(dá)800 萬元，沒有簽訂書面合同。( 5 ）在內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)方面太湖公司董事會(huì)認(rèn)為，企業(yè)建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)通常有獨(dú)立模式、整合模式和附加模式三種模式。由于公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)歷了數(shù)年時(shí)間，取得了一些成熟經(jīng)驗(yàn)，因此決定采取整合模式，將內(nèi)部控制信息系統(tǒng)同相關(guān)的管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成，形成整體的管控體系，從而使內(nèi)部控制完全融入企業(yè)的管理決策和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。( 6 ）在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組及評(píng)價(jià)方

4、案方面。在審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，由內(nèi)部審計(jì)部牽頭，從各子公司抽調(diào)50 位精通業(yè)務(wù)、年富力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)的人員成立了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組，內(nèi)部審計(jì)部主任擔(dān)任工作組組長(zhǎng)。內(nèi)部審計(jì)部分析了企業(yè)實(shí)際情況后制定了評(píng)價(jià)方案：一是剛成立不到半年的E 子公司暫不列入本次評(píng)價(jià)范圍，因?yàn)楦鞣N規(guī)章制度制定不久，存在問題的可能性很小，而且執(zhí)行的時(shí)間不長(zhǎng)，在執(zhí)行中也不會(huì)有多少問題；二是將評(píng)價(jià)重點(diǎn)確定為重點(diǎn)工程和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，以提高內(nèi)部控制評(píng)價(jià)效率。評(píng)價(jià)方案經(jīng)總經(jīng)理審定批準(zhǔn)后，具體由評(píng)價(jià)工作組實(shí)施。( 7 ）在評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)報(bào)告方面。評(píng)價(jià)工作組進(jìn)駐評(píng)價(jià)現(xiàn)場(chǎng)后，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素入手，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行

5、進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)工作組在對(duì)丙公司（太湖公司控股子公司）進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)，丙公司的部分員工由于施工不慎，破壞了當(dāng)?shù)厍f稼，引起村民不滿，導(dǎo)致糾紛，丙公司已被村民告上法庭，目前該訴訟尚在進(jìn)行中。評(píng)價(jià)工作組認(rèn)為，丙公司的這些糾紛完全是管理不善造成的，并據(jù)此認(rèn)定丙公司存在非財(cái)務(wù)報(bào)告重大缺陷。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門在編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表時(shí)，對(duì)內(nèi)部控制缺陷及其成因、影響程度進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核后，認(rèn)為上述事項(xiàng)屬于一般缺陷，出具了評(píng)價(jià)期末內(nèi)部控制有效結(jié)論的評(píng)價(jià)報(bào)告；該報(bào)告上報(bào)經(jīng)理層審核、董事會(huì)審批后報(bào)出。( 8 )在內(nèi)部控制持續(xù)改進(jìn)方面。出具了內(nèi)部控制有效性的內(nèi)部評(píng)價(jià)報(bào)告后，由于內(nèi)部控制的固有局限性，董事會(huì)

6、要求內(nèi)部控制部門采用“頭腦風(fēng)暴”風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，組織以內(nèi)部控制為主題的座談會(huì)，邀請(qǐng)各部門、各子公司經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層成員和普通員工，就本部門、本崗位來自企業(yè)內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行討論，識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性大小、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度進(jìn)行排序，為下一步確定風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)先等級(jí)提供依據(jù)。( 9 ) A 會(huì)計(jì)師事務(wù)所在對(duì)太湖公司實(shí)施了企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面的測(cè)試后，發(fā)生了如下事項(xiàng)：在審計(jì)報(bào)告方面。注冊(cè)會(huì)計(jì)師完成審計(jì)工作后，取得了經(jīng)企業(yè)簽署的書面聲明，隨后編制了內(nèi)部控制缺陷匯總表。在審計(jì)中共發(fā)現(xiàn)2 個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重要缺陷和3 個(gè)非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重要缺陷，以及數(shù)十個(gè)一般缺陷。A 會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)

7、為上述缺陷及其組合不構(gòu)成重大缺陷，出具了太湖公司在報(bào)告期末內(nèi)部控制整體有效的無保留意見審計(jì)報(bào)告。在提交審計(jì)報(bào)告的同時(shí)，A 會(huì)計(jì)師享務(wù)所以書面形式與太湖公司經(jīng)理層、董事會(huì)對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的重要缺陷和一般缺陷進(jìn)行了溝通。( 10 ）在后續(xù)審計(jì)方面。鑒于A 會(huì)計(jì)師事務(wù)所在審計(jì)中體現(xiàn)出的良好職業(yè)道德和較高的專業(yè)水準(zhǔn)，經(jīng)太湖公司股東大會(huì)批準(zhǔn)，決定聘請(qǐng)A 會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行下一年的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)，并分別簽訂了業(yè)務(wù)約定書?！疽蟆扛鶕?jù)財(cái)政部等五部委發(fā)布的 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 及其配套指引的要求，逐項(xiàng)判斷上述事項(xiàng)是否存在不當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，分別指出并說明理由。案例分析題二資料一：H 公司是一家以

8、鋼鐵生產(chǎn)和經(jīng)銷為核心業(yè)務(wù)的大型國(guó)有企業(yè)。2010 年，H 公司為了實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，分別并購(gòu)了A 和C 兩家公司并實(shí)現(xiàn)了全資控股。A 公司是一家以金融業(yè)為主的商業(yè)銀行，成立8 年，已經(jīng)上市，目前在當(dāng)?shù)鼐哂休^好的客戶群體與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)；C 公司是一家煤炭生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)探測(cè)該公司所擁有的采礦區(qū)具有很大的開采潛力，開采的煤礦不僅能夠滿足H 公司的需要，還能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)外銷售。經(jīng)過以上資本運(yùn)作，H 公司繼續(xù)利用旗下A 公司和C 公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。資料二：A 上市公司于2012 年4 月5 日取得B 公司（投資前不存在任何關(guān)聯(lián)關(guān)系）20 的股份，成本為2 億元，當(dāng)日B 公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值總額為8 億元。投

9、資后，A 公司對(duì)B 公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策具有重大影響。2012 年A 公司確認(rèn)對(duì)B 公司投資收益1 600 萬元，其它綜合收益400 萬元。在此期間B 公司未宣告現(xiàn)金股利或利潤(rùn)分配，不考慮稅費(fèi)的影響。2013 年2 月28 日，A 公司以6 億元的價(jià)格進(jìn)一步收購(gòu)了B 公司40 股份，購(gòu)買日B 公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值為14 億元。資料三：C 公司為實(shí)現(xiàn)上市目的，選擇W 上市公司作為借殼對(duì)象，2012 年6 月30 日實(shí)現(xiàn)了對(duì)W 公司的合并。合并前W 上市公司除貨幣資金1 000 萬元以外，僅剩待處理的2 000 萬元庫(kù)存商品（公允價(jià)值與賬面價(jià)值相等）和未收款項(xiàng)6 000 萬元（公允價(jià)值與賬面價(jià)值相

10、等）；此外公司還承擔(dān)4 000 萬元的債務(wù)。合并前，W 公司股本為4 000 萬股，選擇對(duì)C 公司定向增發(fā)6000 萬股股票換取c 公司3 000 萬股的全部股份。已知C 公司股票評(píng)估價(jià)為每股40 元，W 公司股價(jià)為每股20 元；合并后新公司當(dāng)年共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4000 萬元，合并前c 公司利潤(rùn)也為4 000 萬元。【 要求】 1 根據(jù)資料一，請(qǐng)判斷H 公司合并A 公司和c 公司分別屬于哪類合并方式，并給出理由。2 根據(jù)資料二，回答以下問題：( l ）判斷A 公司的合并類型并分析A 公司在合并日的會(huì)計(jì)處理，計(jì)算2013 年2 月28 日A 公司個(gè)別報(bào)表下的長(zhǎng)期股權(quán)投資金額。( 2 ）計(jì)算2013 年

11、2 月28 日A 公司編制合并報(bào)表形成的商譽(yù)。( 3 ）如果2013 年2 月28 日B 公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值15億元，則合并報(bào)表中總的損益影響金額為多少？3 根據(jù)資料三，回答如下問題：( 1 ）請(qǐng)確定本次交易的購(gòu)買方，并給出理由。( 2 ）本次交易是否形成商譽(yù)，如果不是請(qǐng)說明理由；如果是請(qǐng)計(jì)算本次交易形成的商譽(yù)。( 3 ）請(qǐng)計(jì)算合并年度每股收益和合并前上年度比較報(bào)表的每股收益。案例分析題三在國(guó)內(nèi)航空界，甲航空公司幾乎就是低價(jià)格的代名詞，低價(jià)格確實(shí)為甲航空公司贏得了客戶，使其安全渡過了發(fā)展初期。公司創(chuàng)始人一直秉持平民化和低價(jià)化的理念，并身體力行地加以實(shí)施，取得了較大成功。但隨著公司的發(fā)展，

12、他發(fā)現(xiàn)，單純靠領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)官意識(shí)和模范作用，已經(jīng)很難讓降低成本得到充分落實(shí)。因此公司需要從上至下形成節(jié)約成本的意識(shí)，處處談成本、處處降成本才能夠形成合力，充分發(fā)揮各個(gè)層面員工吃苦耐勞、節(jié)約成本的理念和創(chuàng)新意識(shí)。目前甲航空公司的“吃苦風(fēng)格”似乎已經(jīng)形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領(lǐng)導(dǎo)到下面，都會(huì)繃著一根省錢的弦。甲航空公司之所以能固守“低成本、廉價(jià)航空”，在于其創(chuàng)始人找到了其節(jié)約成本的方式。目前，甲航空公司發(fā)展較快，在全國(guó)多條內(nèi)陸航線實(shí)現(xiàn)了開通。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，勢(shì)必對(duì)資金的要求更高。企業(yè)必須通過各種方式保證企業(yè)增長(zhǎng)過程中的資金需要量。【 要求】 結(jié)合上述短文，回答下述問題：1 甲航空公司

13、的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？公司采用該戰(zhàn)略的外部有利條件是什么，潛在風(fēng)險(xiǎn)有哪些？2 甲航空公司采用該戰(zhàn)略能夠獲取哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？3 甲航空公司經(jīng)歷了哪幾種戰(zhàn)略實(shí)施模式，分別具有什么特點(diǎn)。4 結(jié)合甲航空公司的發(fā)展階段，分析該公司目前應(yīng)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型和融資戰(zhàn)略。案例分析題四A 集團(tuán)創(chuàng)立于2002 年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過10 余年的發(fā)展，現(xiàn)已成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)、兩萬多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括五個(gè)板塊：家居流通領(lǐng)域：A 集團(tuán)投資控股了國(guó)內(nèi)較大的家居連鎖機(jī)構(gòu)B 集團(tuán)和c 集團(tuán)。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體。商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：A

14、集團(tuán)投資控股的南方A 集團(tuán)，在10 多個(gè)省市建立了20 多個(gè)商貿(mào)建設(shè)項(xiàng)目，目前已擁有全國(guó)最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)的物流中心平臺(tái)。房地產(chǎn)領(lǐng)域：A集團(tuán)采取高起點(diǎn)、高投入的競(jìng)爭(zhēng)策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了錦繡A花園等明星樓盤。金融領(lǐng)域：A集團(tuán)是D銀行、E證券公司的大股東，建立了F投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。冶金重工領(lǐng)域：2012年A集團(tuán)通過收購(gòu)上市公司山東某集團(tuán)，以及并購(gòu)入股煤礦、鐵礦，為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。 A集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團(tuán)發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理模式。目前，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用了不同的管理模式：( 1)戰(zhàn)略控制模式，

15、適用于房地產(chǎn)、金融和冶金重工制造行業(yè)的企業(yè)，即A集團(tuán)后續(xù)進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在該模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)、重大人事權(quán)、績(jī)效考核和資金集中調(diào)配管理，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)發(fā)展和營(yíng)銷策略、人才培養(yǎng)、公關(guān)和財(cái)務(wù)管理，以及對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理。(2)經(jīng)營(yíng)控制模式，適用于家居流通、商貿(mào)建設(shè)行業(yè)的企業(yè)，即A集團(tuán)起家和目前主營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、人力資源管理、資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)、采購(gòu)、營(yíng)銷策略、稅務(wù)法律和績(jī)效考核，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，主抓生產(chǎn)和銷售，基本雷同事業(yè)部制。隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，為保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，A集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績(jī)效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而A

16、集團(tuán)突出的動(dòng)作就是在集團(tuán)本部和南方A集團(tuán)推行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。2012年12月，A集團(tuán)與某咨詢公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目合同，計(jì)劃建立全面預(yù)算管理體系。2013年4月，出臺(tái)了G地產(chǎn)項(xiàng)目公司的預(yù)算管理方案，在手工模式下試運(yùn)行全面預(yù)算管理。在取得明顯的管理效益的同時(shí)，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：(1)編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠：A集團(tuán)三級(jí)的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級(jí)集團(tuán)在匯總下屬預(yù)算結(jié)果時(shí)工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報(bào)表格式被修改和保障填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一，造成工作效率低下和易出錯(cuò)。(2)預(yù)算實(shí)時(shí)控制成本高：手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時(shí)記

17、錄和更新預(yù)執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且往往由于更新結(jié)果的不及時(shí)，而導(dǎo)致某些預(yù)算控制變成了事后分析。(3)頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果：因?yàn)榫幹撇粶?zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時(shí)由于缺乏有效的流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大。(4)缺乏預(yù)警措施：不能對(duì)重要事項(xiàng)的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了業(yè)務(wù)調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)?！疽蟆酷槍?duì)A集團(tuán)狀況，你認(rèn)為應(yīng)怎樣實(shí)行預(yù)算管理？案例分析題五甲單位是一家中央級(jí)科研事業(yè)單位，為認(rèn)真貫徹落實(shí)財(cái)政部發(fā)布的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)的要求，于2013年6月召開內(nèi)部控制體系建設(shè)專題會(huì)議，部署實(shí)施單位內(nèi)部控制體系建設(shè)。在專題會(huì)議上，單位管理層成員發(fā)言要點(diǎn)如下

18、：院長(zhǎng)：內(nèi)部控制對(duì)于提升單位內(nèi)部管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力意義重大。在座各位務(wù)必高度重視，應(yīng)運(yùn)用企業(yè)化管理的理念，將實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標(biāo)，全力做好相關(guān)工作。副院長(zhǎng)：為確保內(nèi)部控制體系建設(shè)工作順利開展，有必要成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建議由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，本人擔(dān)任副組長(zhǎng)，管理層其他成員任組員，授權(quán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施的全部工作。財(cái)務(wù)部主任：在全面控制的基礎(chǔ)上，我們單位內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)關(guān)注單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和非經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重大風(fēng)險(xiǎn)，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。業(yè)務(wù)部主任：雖然行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)對(duì)單位投資行為作了嚴(yán)格規(guī)定，但考慮到繁雜的投資控制程序

19、可能降低決策效率、喪失投資機(jī)會(huì)，因此建議簡(jiǎn)化投資決策審批程序，重大投資項(xiàng)目經(jīng)業(yè)務(wù)部論證并直接報(bào)院長(zhǎng)審批后即可實(shí)施。審計(jì)部主任：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案，對(duì)單位面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)和所有業(yè)務(wù)單位、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行全面測(cè)試和評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性發(fā)表意見。法律事物部主任：我們單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)合同訂立的管理，對(duì)于所有的業(yè)務(wù)合同，都應(yīng)當(dāng)組織法律、技術(shù)、財(cái)會(huì)等工作人員參與談判, 并聘請(qǐng)外部專家參與相關(guān)工作，防范合同簽訂過程中的風(fēng)險(xiǎn)?！疽蟆扛鶕?jù)財(cái)政部發(fā)布的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行),逐項(xiàng)分析判斷上述成員的發(fā)言存在哪些不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說明理由。案例

20、分析題六假定某產(chǎn)品的生產(chǎn)過程由機(jī)器運(yùn)行、人工組裝、質(zhì)量檢驗(yàn)、不合格品返工4項(xiàng)作業(yè)組成。經(jīng)分析，機(jī)器運(yùn)行、人工組裝是增值作業(yè)，質(zhì)量檢驗(yàn)、不合格品返工為非增值作業(yè)。機(jī)器運(yùn)行作業(yè)每月增值作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(扣除正常的機(jī)器維修和保養(yǎng)時(shí)間、操作人員的交接班時(shí)間和必要的休息時(shí)間, 但不扣除停工待料、技術(shù)故障、電力供應(yīng)中斷等非正常停工時(shí)間)為5 300小時(shí)；標(biāo)準(zhǔn)單位固定成本為250元/小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)單位變動(dòng)成本為150元/小時(shí)；實(shí)際產(chǎn)出為4 400小時(shí)。人工組裝作業(yè)每月增值作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為4 000小時(shí)；標(biāo)準(zhǔn)單位固定成本為340元/小時(shí)；標(biāo)準(zhǔn)單位變動(dòng)成本135元/小時(shí)；2012年實(shí)際產(chǎn)出3200小時(shí)。質(zhì)量檢驗(yàn)和不合格品返工

21、為非增值作業(yè)，實(shí)際產(chǎn)出分別為500小時(shí)和400小時(shí)；固定成本預(yù)算總額分別為20 000元和22 000元；單位產(chǎn)出預(yù)算變動(dòng)成本分別為100元和175元?！疽蟆看_定該產(chǎn)品的增值和非增值成本。案例分析題七甲公司為國(guó)有大型鋼鐵企業(yè)，近年來，園內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，國(guó)際鐵礦石價(jià)格居高不下，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格不斷下跌，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑。為了做好2013年上半年的信息披露及其他財(cái)務(wù)工作，公司分管財(cái)務(wù)工作的副總經(jīng)理主持召開財(cái)務(wù)工作會(huì)議，聽取財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理工作匯報(bào)，并部署下半年的財(cái)務(wù)工作，會(huì)議內(nèi)容如下( 1 ）甲公司于2013 年1 月2 日與某金融資產(chǎn)管理公司簽訂協(xié)議，將其劃分為次級(jí)類、可疑類和損失類的貸

22、款共100 筆打包出售給該金融資產(chǎn)管理公司，該批貸款總金額為8 000 萬元，原已計(jì)提貸款損失準(zhǔn)備5 000 萬元，雙方協(xié)議轉(zhuǎn)讓價(jià)為4 000 萬元，轉(zhuǎn)讓后甲公司不再保留任何權(quán)利和義務(wù)。2013 年2 月20 日，甲公司收到款項(xiàng)。甲公司財(cái)務(wù)經(jīng)理認(rèn)為不應(yīng)終止確認(rèn)該金融資產(chǎn)，只需要在財(cái)務(wù)報(bào)表附注中作披露。( 2 ）甲公司于2012 年9 月1 日銷售產(chǎn)品一批給戊公司，價(jià)款為600 萬元，增值稅稅額為102 萬元，雙方約定戊公司于2013 年6 月30 日付款。甲公司于2013 年4 月1 日將應(yīng)收戊公司的賬款出售給中國(guó)工商銀行，出售價(jià)款為680 萬元。甲公司與中國(guó)工商銀行簽訂的協(xié)議中規(guī)定，在應(yīng)收戊

23、公司賬款到期，戊公司不能按期償還時(shí)，銀行不能向甲公司追償。甲公司已收到款項(xiàng)并存入銀行。甲公司財(cái)務(wù)經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)終止確認(rèn)該項(xiàng)應(yīng)收賬款，并將收到的價(jià)款680 萬元與其賬面價(jià)值702 萬元之間的差額22 萬元計(jì)入當(dāng)期損益。( 3 ) 2013 年6 月1 日，甲公司將持有的乙公司發(fā)行的10 年期公司債券出售給丁公司，經(jīng)協(xié)商，出售價(jià)格為330 萬元。同時(shí)簽訂了一項(xiàng)看漲期權(quán)合約，甲公司有權(quán)在2013 年12 月31 日（到期日）以340 萬元的價(jià)格回購(gòu)該債券。甲公司判斷，該期權(quán)是重大的價(jià)內(nèi)期權(quán)（即到期極可能行權(quán)）。對(duì)于此項(xiàng)業(yè)務(wù)，甲公司財(cái)務(wù)經(jīng)理認(rèn)為債券所有權(quán)上的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬尚未轉(zhuǎn)移給丁公司，甲公司不應(yīng)當(dāng)終止確認(rèn)

24、該債券。( 4 ）甲公司的股權(quán)激勵(lì)制度已經(jīng)獲得股東大會(huì)的批準(zhǔn)，需要明確相關(guān)的會(huì)計(jì)政策。甲公司財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為，對(duì)于權(quán)益結(jié)算的股份支付，在等待期內(nèi)的每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日，應(yīng)以可行權(quán)權(quán)益工具數(shù)量的最佳估計(jì)為基礎(chǔ)，按照權(quán)益工具在資產(chǎn)負(fù)債表日的公允價(jià)值，將當(dāng)期取得的服務(wù)計(jì)入相關(guān)資產(chǎn)成本或當(dāng)期費(fèi)用，同時(shí)計(jì)入負(fù)債。( 5 ）為充分利用期貨市場(chǎng)管理產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，甲公司董事會(huì)已決定開展套期保值業(yè)務(wù)，副總經(jīng)理在會(huì)議上強(qiáng)調(diào)開展套期保值業(yè)務(wù)應(yīng)以效益最大化為目標(biāo)，為應(yīng)對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格不斷下跌的不利形勢(shì)，要求有關(guān)部門準(zhǔn)確研判宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，科學(xué)把握期貨市場(chǎng)行情，利用期貨市場(chǎng)開展套期保值業(yè)務(wù)，務(wù)求經(jīng)濟(jì)效益最大化?！?要求】 1

25、逐項(xiàng)判斷資料（l ）至（3 ）項(xiàng)的會(huì)計(jì)處理是否正確，并說出理由；如不正確請(qǐng)說明正確的會(huì)計(jì)處理。2 ，逐項(xiàng)判斷資料（4 ）至（5 ）項(xiàng)的處理是否存在不當(dāng)之處，存在不當(dāng)之處的，請(qǐng)指出并說明理由。案例分析題八東方公司為上市公司。2012 年12 月31 日，公司的資產(chǎn)總額為5 億元，負(fù)債總額為2 億元，年利率8 % ，所有者權(quán)益為3 億元，其中，股本為1 億元（每股面值1 元）。2012 年度公司的息稅前利潤(rùn)為4 000 萬元。公司實(shí)行當(dāng)年凈利潤(rùn)全部分配的股利政策。東方公司準(zhǔn)備建設(shè)一條生產(chǎn)線，通過調(diào)查研究提出以下方案：( l ）設(shè)備投資：設(shè)備購(gòu)價(jià)20 億元，預(yù)計(jì)可使用5 年，報(bào)廢時(shí)無殘值收入；按稅法

26、要求該設(shè)備折舊年限為4 年，使用直線法折舊，殘值率為10 % ；計(jì)劃在2013 年7 月1 日購(gòu)進(jìn)并立即投入使用。( 2 ）車間裝修：裝修費(fèi)用預(yù)計(jì)4 億元，在2013 年7 月1 日裝修完工時(shí)支付。預(yù)計(jì)在2 . 5 年后還要進(jìn)行一次同樣的裝修( 3 ）收入與成本預(yù)計(jì)：預(yù)計(jì)2013 年7 月1 日開業(yè)，前6 個(gè)月每月收入3 億元（已扣除營(yíng)業(yè)稅，下同），以后每月收入4 億元；耗用原材料等成本為收入的60 % ；人工費(fèi)、水電費(fèi)和房租等費(fèi)用每月共計(jì)0 . 8 億元（不含設(shè)備折舊、裝修費(fèi)攤銷）。( 4 ）營(yíng)運(yùn)資金：開業(yè)時(shí)墊支2 億元；( 5 ）所得稅稅率為30 % ; ( 6 ）業(yè)主要求的投資報(bào)酬率最低

27、為10 。( 7 ）公司管理層要求財(cái)務(wù)部提出對(duì)該項(xiàng)目資金缺口的融資方案。財(cái)務(wù)部以公司2012 年相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過測(cè)算，提出了以下三個(gè)融資方案：方案一：發(fā)行公司債券發(fā)行公司債券8000 萬元，期限為5 年，年利率為6 % ，每年年末支付利息，到期一次還本。項(xiàng)目投產(chǎn)后至還款前，公司每年息稅前利潤(rùn)將達(dá)到4 600 萬元。方案二：發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券按照面值發(fā)行3 年期可轉(zhuǎn)換公司債券8 000 萬元，每張面值100 元，共計(jì)80 萬張，票面利率為6 % ，每年年末支付利息。項(xiàng)目投產(chǎn)后至轉(zhuǎn)股前，公司每年息稅前利潤(rùn)將達(dá)到6000 萬元。可轉(zhuǎn)換公司債券轉(zhuǎn)股價(jià)為20 元。預(yù)計(jì)公司可轉(zhuǎn)換債券在2014 年1

28、月將會(huì)全部轉(zhuǎn)換為股權(quán)。方案三：發(fā)行公司股票增發(fā)股票800 萬股，每股發(fā)行價(jià)為10 元。項(xiàng)目投產(chǎn)后，公司每年息稅前利潤(rùn)將達(dá)到7000 萬元。為便于分析，假設(shè)不考慮公司債券、可轉(zhuǎn)換公司債券及股票發(fā)行費(fèi)用?！?要求】 1 用凈現(xiàn)值法評(píng)價(jià)該項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)上是否可行。2 分別分析項(xiàng)目投產(chǎn)后2 年間（2013 年至2014 年）三個(gè)融資方案對(duì)公司資產(chǎn)負(fù)債率和每股收益（保留二位小數(shù)）的影響。將計(jì)算結(jié)果直接填入表1 中相應(yīng)欄目。3 分析上述籌資方案的優(yōu)缺點(diǎn)，從公司股東獲得良好回報(bào)的角度，判斷選擇哪一個(gè)融資方案最佳，并簡(jiǎn)要說明理由。4 如從公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的角度判斷選擇哪一個(gè)融資方案最佳，并簡(jiǎn)要說明理由。案例分析題九某市

29、環(huán)保局為市政府組成部門，屬于行政單位，下轄9 個(gè)直屬事業(yè)單位。根據(jù)市財(cái)政局要求，市級(jí)行政事業(yè)單位應(yīng)參照?qǐng)?zhí)行中央級(jí)行政事業(yè)單位部門預(yù)算管理、國(guó)有資產(chǎn)管理以及相關(guān)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、內(nèi)部控制規(guī)范。1 . 2013 年3 月，為了貫徹執(zhí)行落實(shí)財(cái)政部于2012 年發(fā)布、將于2014 年實(shí)施的 行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行） ，市環(huán)保局召開了各部門負(fù)責(zé)人參加的辦公會(huì)議，下面是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言：局長(zhǎng)：我說兩點(diǎn)：一是財(cái)政部發(fā)布的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行), 對(duì)我們局搞好下一步工作有重大意義，應(yīng)該確定為今年的中心工作，通過狠抓內(nèi)部控制，保證我局工作合法合規(guī)。二是擬成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由財(cái)務(wù)處長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，全面負(fù)

30、責(zé)我局內(nèi)部控制的建設(shè)與評(píng)價(jià)，把內(nèi)部控制工作落到實(shí)處。財(cái)務(wù)處長(zhǎng)：只要局長(zhǎng)重視，我局的內(nèi)部控制就一定能做好。我提兩點(diǎn)建議：一是在貫徹落實(shí)內(nèi)部控制中，一定要堅(jiān)持全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益五個(gè)原則，才能取得好的效果。二是為了確保財(cái)務(wù)各項(xiàng)支出不出紕漏，單位的一切開支實(shí)行局長(zhǎng)一支筆審批，嚴(yán)把資金支出關(guān)。人事處長(zhǎng)：我將全力支持財(cái)務(wù)處長(zhǎng)做好人事部門的內(nèi)部控制工作。我有三點(diǎn)想法：一是把好人員入口關(guān)，將職業(yè)道德修養(yǎng)高、專業(yè)能力強(qiáng)作為選拔員工的重要標(biāo)準(zhǔn)。二是關(guān)鍵崗位員工要定期輪崗。三是加強(qiáng)文化建設(shè)，積極營(yíng)造遵紀(jì)守法、愛崗敬業(yè)的文化氛圍。2.財(cái)政部于2012年發(fā)布了修訂后的事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度, 并于201

31、3年1月1日起施行。為了檢查其落實(shí)情況，2013年6月環(huán)保局內(nèi)部審計(jì)室對(duì)下屬甲事業(yè)單位會(huì)計(jì)處理進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)如下情況：( 1)甲單位經(jīng)批準(zhǔn)于2013年3月1日支付銀行存款100 000元購(gòu)入3年期國(guó)債，另外支付交易費(fèi)用600元。該債券面值100 000元，票面年利率4%, 到期一次還本付息。甲單位在會(huì)計(jì)處理時(shí)，增加長(zhǎng)期投資100 000元，增加事業(yè)支出600元，減少銀行存款100 600元。(2)2013年4月1日，甲單位購(gòu)入不需要安裝的空氣質(zhì)量檢測(cè)設(shè)備，采用財(cái)政直接支付方式支付價(jià)款220 000元以及支付運(yùn)雜費(fèi)8 000元。甲單位在會(huì)計(jì)處理時(shí)，增加固定資產(chǎn)228 000元，增加財(cái)政補(bǔ)助收入228 000元。