房地產銷售模式對比分析

1、房地產自銷和代理利弊分析 營銷工作作為房地產開發(fā)經(jīng)營的龍頭，起到至關重要的作用。 現(xiàn)在一般有兩種銷售模式：開發(fā)商自主銷售和委托代理銷售。 這兩種模式的不同比較如下： 一、針對的對象不同：自主銷售針對的是營銷部門和銷售人員，管理 瑣碎；委托代理針對的是代理公司，合同制約，管理單純。 二、獲利的動機不同：代理商要的是利潤，銷售人員要的是工資提成。 這直接導致對工作的激情不同。 三、人員儲備不同：代理商便于調換銷售人員乃至經(jīng)理，自主銷售 經(jīng)理和員工的調整都比較麻煩，對銷售業(yè)績不滿意時人員儲備不夠， 不能及時補充。 四、銷售的壓力不同：對代理商管理明確，到時間了，任務的完成與 否有壓力和獎懲的制約；自

2、主銷售盡管有目標，但壓力最終在開發(fā)商 自己身上，員工大不了走人，沒有什么損失，所以難以嚴格按照目標 實施對團隊的獎懲。 五、專業(yè)度不同：開發(fā)商是資源導向的產業(yè)，商業(yè)核心是獲取資源； 銷售牽扯的精力較大，會耽誤真正的價值部份。而對代理商來講，多 年以來在銷售端口精耕細作，能讓銷售本身價值最快最大化。 六、費用的對比 1、交由代理公司操盤，提成比例加溢價提成，一 般會占到項目的總銷售額的1.5%-2%自主銷售費用比例折算下來一 般為5.0%-7.0%,單從花費角度來看，自主銷售約比代理銷售能節(jié)約 很多的費用。2、但除了 “節(jié)流”以外，更重要的是要“開源”， 銷售的重點不僅是要賣得快，更要賣得貴。銷

3、售價格每平方米提高 10元的話，增加的都是純利潤。沒有激勵措施，營銷人員僅僅賺取 薪資加提成，不會有主動漲價的動力，因此，自組團隊仍需在5.0% -7.0%的基礎上增加激勵空間，否則節(jié)約了費用，但沒能增加收入， 得不償失。3、臨時組建的團隊的操作風險還在于團隊協(xié)作能力上一 般達不到專業(yè)代理公司的水平。綜上所述，將項目交由代理公司銷 售，從管理角度是優(yōu)于自主銷售的，目前萬科、保利等一線品牌開發(fā) 商都在將項目的營銷版塊專業(yè)分工出來，交給代理公司，這是行業(yè)發(fā) 展的趨勢，也是社會專業(yè)化分工的必然。 自主銷售成本控制好的話，相對代理銷售來講，營銷費用相對節(jié) 約，但對操盤人的專業(yè)和團隊的要求較高，項目增值

4、部份無法保證。 委托代理銷售重點在于代理公司的正確選擇，選擇到了適合的代理團 隊，不僅能節(jié)省企業(yè)管理精力，同時還能提高項目的價格增值空間， 故代理公司的專業(yè)度和誠信度的考查尤為重要。 作為專業(yè)的代理公司，具備了如下優(yōu)勢： 1將傳統(tǒng)的營銷部擴張為一間專業(yè)的公司，分工更細，人員配備齊 全，規(guī)模龐大。正規(guī)的房地產代理公司都設有專業(yè)的產品策劃部門、 市場調研部門、平面設計部門、銷售執(zhí)行部門以及后勤部門。 2.個成熟的代理商對銷售團隊的組建、培訓、上崗、管理等都有 一套系統(tǒng)的執(zhí)行標準，以此標準來保證銷售人員的專業(yè)技能和職 業(yè)操守，從而保證銷售團隊的專業(yè)性。成熟的代理商業(yè)務量也會有一 定的穩(wěn)定性，代理的樓

5、盤是一個接一個，確保銷售人員就業(yè)充分。樓 盤的銷售人員靠傭金來賺錢，當貨量充足的時候，銷售人員的工作熱 情就能較長久地維持，也有利于團隊的穩(wěn)定。 3成熟的代理商長期直接面對市場，有經(jīng)營中積累的豐富經(jīng)驗，對全 流程代理樓盤銷售的各個環(huán)節(jié)都比較熟悉， 對市場把握、營銷策劃和 推廣有專業(yè)的眼光和判斷，能彌補開發(fā)商的不足。 4.有效的信息搜集、分析和運用能力。代理商就能夠比較準確的把握 市場走勢，精確判斷客戶群體的各方面需求；可以在項目的市場定位、 建筑風格和品質、戶型面積、環(huán)境營造、合理配套以及價格體系制定 等方面向開發(fā)商提供有益的參考。 5代理商和開發(fā)商合作可以形成優(yōu)勢互補的關系。開發(fā)商專心于項目

6、 的整體投資、規(guī)劃和建設，代理商則及時提供市場信息，營造項目的 品牌效應并專注于樓盤的推介和銷售。 兩者強強合作，則能在加快項 目投資回籠，推動項目良性循環(huán)并樹立市場品牌的同時， 促進各自自 身的發(fā)展。 開發(fā)商的自產自銷模式 它的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：節(jié)約成本保持利潤 它的劣勢主要表現(xiàn)在： 1市場信息少，人才易流失；除非規(guī)模比較大的開發(fā)商，否則一 般不會設專門負責市場調查和分析的人員或部門， 這就使開發(fā)商所能 掌握的市場信息比較少，如果在作出決策前沒有以足夠的市場信息作 參考論證，將會增加決策的盲目性，容易造成失誤。開發(fā)商比代理商 掌握的市場信息少，故在行動決策之前，就要先充分聽取各方意見， 三思而行。 對于同一公司，薪資待遇也容易造成不平衡，銷售人員 有提成，但職位可能不高，而其他部門沒有提成的，可能職位高，但 最終的收入?yún)s也許還不如銷售人員的收入， 就容易造成公司內部的分 配矛盾，而帶來一些其他的問題，比如，其他部門人員的工作積極性 減弱，甚至可能會在工作上與銷售部門有所不配合等等。 2.缺乏一定廣度和深度的市場信息積累和市場推介能力開 發(fā)商畢竟不同于專致于市場拓展的代理商， 非相當規(guī)模的開發(fā)商一般 不會設立專門的市調和分析部門，這就使得開發(fā)商所掌握的市場信息 的廣度和深度較為遜色。這些因素如果開發(fā)商不引起重視將會影響其 營銷決策的正確