別讓猴子跳回背上讀后感

1、別讓猴子跳回背上讀后感別讓猴子跳回背上讀后感（一）近來不知道為什么，總感覺自己的心沉不下來，這本書在手機里 存了大約一周的時間才看完。讀后總結(jié)一下從中我學到了什么？有哪 些對工作有所幫助？作為一線渠道先給自己安裝書中的原理進行定位， 作為團隊內(nèi)部 肯定屬于部署、面對伙伴在某些方面屬于管理層，同時對于收獲和對 工作的幫助也要從這兩個方面進行總結(jié)。作為團隊我屬于部署：我的職責就是飼養(yǎng)好猴子，完成好任務(wù)，成為專業(yè)的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執(zhí)行力和責任心。 在 我們工作會有上司和部門對我們要執(zhí)行的工作進行支持，時間長了總 會產(chǎn)生類似小孩子的那種依賴，如果想讓自己有更快的進步不妨把自 己融入到兵

2、法中常提到“背水一戰(zhàn)”的環(huán)境。在工作中如果盡自己所 能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問題， 在請求幫助時，不要 只是簡簡單單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設(shè) 定的方案出來，然后讓有經(jīng)驗、有能力的人幫助我們作出決定。面對伙伴我屬于管理：我的職責是培養(yǎng)馴猴大師，告知要完成的 目標，完成的方法是什么，會運到那些困難并提供解決思路和解決困 難的樣板。首先在培養(yǎng)馴猴大師的過程中幫助他分清哪一類的猴子最 多、哪些猴子需要殺掉，根據(jù)馴猴大師實際情況留下適合數(shù)量的猴子， 做到不多不少。然后要告訴馴猴大師的工作方法，要點有哪些。其次 預(yù)知一下他需要解決的困難，聽一下他的思路，然后給出自己的意

3、見。 伙伴并非屬于純正的部署，所以要讓他明白解決問題是你和他共同的 目標，更是他的任務(wù)。別讓猴子跳回背上讀后感（二）“猴子跳到背上？”這是一本講動物的書嗎？不，不是。猴子怎 么會與管理聯(lián)系到一起呢？這一著名的企業(yè)管理譬喻是由大名鼎鼎 的威廉？翁肯提出來的，并由他的兒子威廉？翁肯三世進一步完善。 1974年首次發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上后，成為該雜志最暢銷的重 印文。英特爾、惠普、IBM等知名企業(yè)都將其作為企業(yè)組織文化中不 可缺少的一環(huán)。書中充滿了職場中真實、鮮活的情境，讓我們跟著作者一起思考： 我每天要從別人背上接受多少只猴子？我如何能把不屬于自己的猴 子交出去？我怎么讓自己背上的猴子越來越少呢？語

4、言風趣，幽默， 有很強的現(xiàn)實操作性。這是一本更適合中國的讀者閱讀的管理小冊 子。本書借用猴子譬喻生動形象地講述了企業(yè)組織一旦受困于任務(wù) 逆轉(zhuǎn)，猴子就會跳回管理者的背上，而不是理應(yīng)完成任務(wù)執(zhí)行的下屬 身上。通過職場情景再現(xiàn)的方式提出了如何成為專業(yè)管理者的六大規(guī) 則，淺顯易懂，實用有效。文章里例舉了四個例子。情境一：第一種是當經(jīng)理與他的第一個 下屬相遇時，下屬說：“我們遇到了一個問題?！苯?jīng)理覺得這個問題需 要他參與，而他當時對情況還不夠了解，不能當場拍板，就表態(tài)說：“讓我考慮一下，我會給你答復的?！狈治觯簝扇伺雒媲?，猴子在下屬的背上，兩人分手后，猴子就在 經(jīng)理的背上了，從此，經(jīng)理就開始受下屬支配了

5、，一直到該經(jīng)理把猴 子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。由此，經(jīng)理從自己的下屬那接過了責 任，并承諾向下屬報告工作進展情況。后期，下屬可能還要經(jīng)常來打 聽經(jīng)理工作的進展情況。情境二：在一次會談結(jié)束時，經(jīng)理對第二個下屬說：“把這個問題的備忘錄給我送來?！狈治觯汉镒哟丝踢€待在下屬的背上，但猴子因為經(jīng)理的要求，已 經(jīng)開始躍躍欲試，隨時準備跳躍了，待下屬把備忘錄放到他面前時， 猴子就跳到他的背上了，如果，當時不能給予解決，猴子就要一直在 他背上背著。情境三：經(jīng)理要求第三個下屬起草一份公關(guān)計劃書， 并且保證自 己會向下屬提供所有必要的支持，而且還表態(tài)：”需要幫助的話，盡 管告訴我?！狈治觯汉镒幼畛跏窃谙聦俚谋成?/p>

6、，但是，在下屬起草完計劃到經(jīng) 理審約批復的時間里，猴子就跳到經(jīng)理的背上了，下屬將處于無所事 事的狀態(tài)。情境四：第四位下屬剛從另一個部門調(diào)入， 要啟動并管理一個新 設(shè)立的業(yè)務(wù)項目，經(jīng)理表示他們將盡快碰頭制定出工作目標， 并且表 示自己將草擬一份初步方案，然后再找其討論具體問題。分析：這位下屬擁有了新的工作和全部職責， 但是這位經(jīng)理卻要 采取下一步行動，在任務(wù)完成之前，經(jīng)理將背著那個猴子，而下屬則 無所事事。為什么會發(fā)生這一切？因為在每一種情況下，不論有意還是無意，這位經(jīng)理及其下屬從一開始就認為問題是兩個人的，而且經(jīng)理還很主動地把猴子一個一個地接到自己的背上， 但是經(jīng)理沒有那么多的 時間來喂養(yǎng)這些

7、猴子，他要把大多的時間用來應(yīng)付上司和公司要求做 的事情上，為了應(yīng)付這些猴子，他就要占用自己的自由時間，由此， 他陷入了惡性循環(huán)中，時間在白白地流逝。當他利用休息日加班加點 時，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開始明白究竟是誰在 為誰工作。他還意識到，如果他按計劃在周末完成要做的工作，他的 下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走, 就越會落在后面。于是，他開始思考怎樣管理好自己的時間，想辦法 擺脫背上的猴子，把主動性還給下屬。通過背上的猴子這個比喻，讓我們明白了，管理者要盡量把行動 的主動性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動性。做為一個管理者 要注意一點：在發(fā)掘下屬的

8、主動性之前，必須保證下屬具有主動性。 一旦管理者把這種主動性還回去了，自己就可以有更多的自由支配的 時間了。那么對于工作任務(wù)。也就是猴子，我們應(yīng)該如何對待呢，書中又 提到了喂養(yǎng)猴子的五項原則：原則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。否則猴子會餓死，而管理者則要浪費寶貴的時間為猴子進行尸檢， 或者試圖使猴子死而 復生。原則二：應(yīng)該把猴子的數(shù)量控制在自己有時間喂食的極限之內(nèi)。 下屬應(yīng)盡量為管理者提供足夠的猴子來喂食，但不能超過管理者的時 間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)該超過 5;15分鐘。原則三：只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食， 管理者不應(yīng)該四 處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地捉一只

9、喂一只。原則四：應(yīng)面對面或通過電話給猴子喂食， 但永遠不要通過郵件 來進行（記?。喝绻扇∠乱徊叫袆拥娜司褪枪芾碚吡耍?。（）當然， 喂食過程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時間和主動性層次， 只要雙方同意，這些約定在任何時候都可以修改， 但永遠不能變成模 糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者的背 上。在職場中，許多管理者都會碰到工作計劃執(zhí)行不下去、 組織目標 難于實現(xiàn)的問題，搭進了自己所有可以支配的時間，仍舊是焦頭爛額， 顧此失彼；而下屬則因為被授權(quán)的層次過低，樂得靜候差遣，無事一 身輕。最后，管理者、下屬，甚至組織的整體工作目標、進度都會停 滯不前，造成機械性損耗。為了避免授權(quán)失靈、管理不當，管理者應(yīng) 該將注意力放在任務(wù)指派、分配與掌控猴子的工作上；主管必須與下 屬一起協(xié)同照顧并且負擔起喂養(yǎng)猴子的責任。?誰背上了猴子？這本書告訴了我們 “猴子管理法”，在中國比在 西方更有價值，企業(yè)中每天都在上演著這樣的故事， 讓我們從中學到 了很重要的