【案例流程】寬帶薪酬設(shè)計(內(nèi)含流程圖+案例)

1、【案例流程】寬帶薪酬設(shè)計(內(nèi)含流程圖+案例)寬帶薪酬設(shè)計實踐寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。這種方法在歐美等西方國家企業(yè)的薪酬管理中已經(jīng)得到越來越廣泛的應(yīng)用。對于面臨改革的中國企業(yè)，寬帶薪酬正是其中一種能為企業(yè)帶來價值的薪酬管理工具，只要能夠因地制宜地對寬帶薪酬加以應(yīng)用，定會受益匪淺。A公司寬帶薪酬制度的改革就是一個好的例證。 A公司是中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限責(zé)任公司在某省設(shè)立的地區(qū)性分公司，下屬六家縣區(qū)支公司和一家直屬營業(yè)廳，共計員工 1000余人，其中有各級管理人員40余人、技術(shù)人員220余人、各級營業(yè)人員700

2、人。該公司以前在薪酬管理上主要沿襲傳統(tǒng)的崗位工資制和級別工資制，主要存在以下問題：第一，員工升遷渠道過于狹窄，在公司原薪酬制度下，員工要想提升薪酬就必須提高自己的職務(wù)級別，但公司處于高級別的職務(wù)很少，不是所有表現(xiàn)出色的員工都能得到晉升，而且有的人即使得到晉升，也不一定能很好地駕馭高級崗位的工作。第二，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。在原有薪酬制度下，所有員工不分職類，均采用“基本工資+崗位津貼+績效工資”的薪酬結(jié)構(gòu)，且績效工資只占全部薪酬的10%-30%，占到薪酬60%以上的基本工資卻嚴(yán)格按照員工級別來決定。對于一般員工，特別是營業(yè)崗位的員工和技術(shù)人員起不到很好的激勵作用。另外，對于中層以上管理人員還缺乏

3、相應(yīng)的長期激勵，對于技術(shù)崗位員工也沒有加班工資，這大大影響了員工的工作熱情。第三，薪酬的確定和調(diào)整沒有科學(xué)依據(jù)，往往都是靠口頭協(xié)議，比如對于新入員工的薪酬確定以及員工在工作一段時間后的薪酬漲幅，都沒有明確的規(guī)章制度。第四，公司的薪酬制度沒有系統(tǒng)性，只是靠以往傳統(tǒng)的慣例來解決問題。fy 設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)為了解決以上問題，A公司決定設(shè)計更具彈性的寬帶薪酬制度。寬帶薪酬設(shè)計的步驟對于薪酬方案的設(shè)計，首先應(yīng)該進(jìn)行總體步驟和宏觀的計劃，A公司的設(shè)計步驟如圖1：在薪酬管理方案實施之初，為了保證評價結(jié)果的效度，A公司抽取各部門、各層人員組成了薪酬設(shè)計小組。小組成立后，由人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)對小組成員實施全面的培

4、訓(xùn)。細(xì)化的設(shè)計流程如圖2所示?；趯拵У男匠暝O(shè)計方案 薪酬層級設(shè)計根據(jù)A公司的實際狀況，在對標(biāo)準(zhǔn)崗位價值分?jǐn)?shù)進(jìn)行分級處理時，采用寬帶薪酬的理念，只劃分了A、B、C三層等級（見下頁表1），其中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師（高級工程師）的是A級，部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理、營業(yè)廳主任、工程師、助理工程師對應(yīng)的是B級，營業(yè)員和后勤輔助人員為C級。同時，在每個級別設(shè)計了相應(yīng)的梯級。 薪酬區(qū)間設(shè)計新的薪酬設(shè)計方案中，員工的薪酬區(qū)間不再是過去的一小塊范圍，而是采用了寬帶的理念，在以下各職類的薪酬區(qū)間中，可以看到，薪酬區(qū)間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區(qū)間里，最高級與最低級實現(xiàn)了100%200%的跨度，而且上

5、下層級之間有一定交疊。其中，K1、K2、K3的值分別代表管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、營業(yè)人員的工資平均數(shù)，由公司根據(jù)勞動力市場供需情況以及本企業(yè)的付薪情況按期(如一年)制定。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計通過以上薪酬層級的設(shè)計，得到各類員工工資結(jié)構(gòu)，如表2所示。完善寬帶薪酬體系完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系和宣傳溝通首先是組織結(jié)構(gòu)的完善。A公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的情況是職位繁多、層級較多。在寬帶薪酬的理念下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對扁平，從而實現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪。因此，原有組織機(jī)構(gòu)需要進(jìn)行扁平化調(diào)整，以利于寬帶薪酬體系的實施。其次是完善培訓(xùn)制度。通過培訓(xùn)，將公司鼓勵員工學(xué)習(xí)成長、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)給每位員工，使每位員

6、工都能樹立這樣的信念：只要努力學(xué)習(xí)并不斷提高工作績效，就一定會有上升空間；進(jìn)而保障企業(yè)良性、健康、長久的發(fā)展。再次是宣傳與溝通。如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔(dān)心新的薪資設(shè)計方案會使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)酬。在薪酬設(shè)計過程中，A公司非常關(guān)注與各部門主要領(lǐng)導(dǎo)的溝通。因為在新的薪資方案中加大了對部門領(lǐng)導(dǎo)的考評與激勵。通過及時溝通和宣傳，讓他們認(rèn)識到新方案的優(yōu)點，明確他們可以獲得的利益。另外，由于中層干部在企業(yè)中的重要位置，他們的言行很容易對下屬產(chǎn)生影響，獲得他們的支持有助于方案的順利實施。為了保證大家對薪酬方案的了解，A公司在實施薪酬設(shè)計過程中，還廣泛利用內(nèi)部

7、辦公網(wǎng)，進(jìn)行薪酬制度問答，安排員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物宣傳、BBS論談、薪資動員等多種形式，努力營造良好的溝通氛圍，用多種渠道充分介紹薪酬制定的依據(jù)和預(yù)期目的。對溝通過程中大家提出的問題一一回復(fù)，對大家提出的中肯意見和建議及時采納，對有的建議還適當(dāng)給以獎勵，等等。通過這些方式，增進(jìn)了企業(yè)與員工的相互理解，打消了員工的顧慮，得到了員工的信賴和支持。建立健全績效考核體系和薪資管理體系薪資管理是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強(qiáng)化薪資管理，能夠保證薪資方案的有效實施。首先，要做好薪資預(yù)算。在確定薪酬是否需要調(diào)整 ,若需要調(diào)整比例，則要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，以便于確保在未來一段時

8、間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。其次，要注意總量控制，及時修正。員工薪酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項費用。但企業(yè)的支付能力是有限的，薪資增長不能超過企業(yè)的承受能力。因此，在衡量人工成本時，可以根據(jù)實際情況分別計算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。例如，用平均每人每年的薪資總額可以反映出企業(yè)總體的薪資成本；用薪資占銷售額的百分比，可以衡量出薪資在銷售額中所占的比例是否合理；用福利支出占薪資總額的百分比，可以知道福利支出在全部薪資支出中的比例是否適當(dāng)。第三，要定期及時調(diào)整，以適應(yīng)市場的變化。薪酬制度一經(jīng)建立，在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)都能隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，公司戰(zhàn)略要進(jìn)行調(diào)整，公司通過薪資策略向員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，對那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎勵。同樣，當(dāng)市場的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整時，根據(jù)A公司的薪酬戰(zhàn)略，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，尤其當(dāng)企業(yè)所需的人才是市場上的緊缺人才時，薪酬水平和