內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)問題研究論文

1、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)問題研究論文摘要20世紀(jì)后半葉是法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)由雛形到成形的時(shí)期。在此過程中形成了一套完整的大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)體系，不過，這一結(jié)構(gòu)體系也存在一些問題。作為法國最大的綜合性大學(xué)，巴黎大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上的問題透視出法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中的不足。本論文嘗試著以巴黎大學(xué)為個(gè)案，分析20世紀(jì)后半葉法國大學(xué)在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中的問題，尤其是高校內(nèi)部兩大團(tuán)體之間的權(quán)力消長關(guān)系，以期對(duì)我國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)建設(shè)有所啟示。 關(guān)鍵詞法國；內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)；問題研究 中圖分類號(hào)G649.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼文章編號(hào)1672-0717（2007）01-0090-04 OntheInternalGovernanceStr

2、uctureofFrenchUniversitiesintheSecondHalfofthe20thCentury LIXiao，HUANGJianru (InstituteofHigherEducation，XiaMenUniversity,XiaMen,Fujian361005,China) Abstract:Astheincomingofknowledgeeconomyandinformationage,highereducationisresponsibleforthetrainingofcreativepeoplewithhighqualityandthedevelopmentofs

3、cienceandtechnology.Inordertoplaytheirroles,universitiesshouldconstructgovernancestructurewhichcansuittheuniversityorganizationalidentityandthecircumstancechange.Inthesecondhalfofthe20thcentury,Frenchuniversitiestriedunremittingexplorationintheinternalgovernancestructure.Theebbandflowofthepowersbetw

4、eenthelargesttwounitsneedespeciallytobepaidattentionto.Thispapertriestodiscussthemfromtheperspectiveofthecasestudyinordertoinspiretheinternalgovernancestructureofourcountry. Keywords:France;internalgovernancestructure;problemresearch 從大學(xué)組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)來看，組織結(jié)構(gòu)是組織中有權(quán)力的人或集團(tuán)為了最大限度維持和提高其控制而選擇的結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)的選擇是特殊利益集團(tuán)權(quán)力

5、之爭的結(jié)果，每個(gè)利益團(tuán)體都希望組織結(jié)構(gòu)的安排有利于滿足其需要。在大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面，大學(xué)內(nèi)部如何進(jìn)行管理，建立什么樣的管理組織形式，是至關(guān)重要的。對(duì)于法國來說，歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，無論其政治格局，還是生活方式，抑或是教育管理，都發(fā)生了翻天覆地的變化。而20世紀(jì)60年代以后大學(xué)內(nèi)部管理體制上的改革是最引人注目的。作為內(nèi)部管理體制改革的一部分，組織結(jié)構(gòu)上的變革決定著大學(xué)內(nèi)部決策上的合理性與有效性。 一、臨危受命20世紀(jì)后半葉法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的形成 二戰(zhàn)后，法國在戴高樂總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)之下，似乎在“經(jīng)營”著一種短暫的祥和。然而，從沉默中爆發(fā)的力量總是十分可怕

6、的。1968年5月自巴黎南岱合大學(xué)而始的“五月風(fēng)暴”幾乎使法國陷于癱瘓。這是一場(chǎng)由學(xué)生波及工人、市民的大規(guī)模學(xué)生運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)所指正是法國僵化的教育管理體制。學(xué)生們呼喚自由，渴望民主，追求現(xiàn)代化。于是，在危機(jī)的催化之下，還來不及考慮新的改革是否符合教育規(guī)律，1968年高等教育方向指導(dǎo)法就“臨危受命”了。這次改革形成了二戰(zhàn)后法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的雛形，把其分成了兩級(jí)：大學(xué)理事會(huì)和教學(xué)與研究單位理事會(huì)。大學(xué)理事會(huì)是全校最高決策機(jī)構(gòu)，該理事會(huì)由選舉產(chǎn)生的校長和副校長領(lǐng)導(dǎo)，校長任期5年，不能連任，候選人必須是教授，理事會(huì)成員不得超過70人，各類人員均有一定比例；教學(xué)與研究單位理事會(huì)由該理事會(huì)選舉產(chǎn)生的主任

7、領(lǐng)導(dǎo)；大學(xué)理事會(huì)和教學(xué)與研究單位理事會(huì)由大學(xué)生、行政人員、技術(shù)人員及服務(wù)人員、教師和研究人員選舉產(chǎn)生1。 1979年爆發(fā)了席卷西方國家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，法國高等教育也受到了沖擊。同時(shí)，由于1968年高等教育方向指導(dǎo)法的出臺(tái)過于匆忙，法律在執(zhí)行的過程中暴露出與教育規(guī)律不相符合的種種矛盾，人們的抵觸情緒越來越高漲。因此，法國教育部于1984年1月26日頒布了新的高等教育法案，并確立了法國大學(xué)統(tǒng)一的管理結(jié)構(gòu)。至此，法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)基本成形。法案規(guī)定：法國的大學(xué)是由被稱為“教學(xué)與研究單位”的學(xué)院組織而成的，這些“教學(xué)與研究單位”在規(guī)模和結(jié)構(gòu)上各不相同，這是因?yàn)樗鼈兛梢杂梢粋€(gè)學(xué)院的一個(gè)部分組成（例如現(xiàn)代歷

8、史的教學(xué)與研究單位），也可以由一個(gè)學(xué)院組成（歷史學(xué)）或者由一系列的學(xué)院組成（社會(huì)科學(xué)的教學(xué)與研究單位）2(P138)。大學(xué)受大學(xué)校長領(lǐng)導(dǎo)，大學(xué)校長是大學(xué)的學(xué)術(shù)人員，每五年一次從大學(xué)中選舉產(chǎn)生。大學(xué)校長與一小群的親密合 總結(jié)法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)形成的過程，可以看出管理結(jié)構(gòu)的每次改革都是在危機(jī)的沖擊之下完成的，從危機(jī)中得到的探索與啟示也使法國形成了一套完整的大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)體系。首先，存在著行政結(jié)構(gòu)，受主管行政人員或注冊(cè)主任（registrar）的領(lǐng)導(dǎo)，這是一種由教育部任命的公務(wù)員。注冊(cè)主任主管大學(xué)的所有核心行政單位（人事、財(cái)政、招生部門等）。每一個(gè)“教學(xué)與研究單位”也有一個(gè)行政人員，領(lǐng)導(dǎo)“教學(xué)與

9、研究單位”中的行政單位、院系以及研究室。其次，存在著審議機(jī)構(gòu)。在大學(xué)層次，有三個(gè)審議機(jī)構(gòu)。其中的兩個(gè)機(jī)構(gòu)（科學(xué)委員會(huì)和大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會(huì)）提交議案，由第三個(gè)機(jī)構(gòu)(大學(xué)教務(wù)委員會(huì))決策。大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會(huì)有成員2040人，其中75%80%是學(xué)術(shù)人員代表和學(xué)生代表（這兩類成員在委員會(huì)中擁有相同的席位），同時(shí)10%15%是行政人員代表，另有10%15%是校外著名人士的代表（）。大學(xué)學(xué)業(yè)與生活委員會(huì)主要解決與學(xué)生生活相關(guān)的各方面的問題以及課程管理的問題?？茖W(xué)委員會(huì)也有2040名成員，其中60%80%是學(xué)校成員的代表（其中至少有一半是學(xué)術(shù)人員的席位），7.5%12.5%是校友代表，剩下的1030%是

10、校外著名人士代表。這一機(jī)構(gòu)制定研究政策，并且負(fù)責(zé)教育部的研究基金在各個(gè)研究團(tuán)體之間的分配。大學(xué)教務(wù)委員會(huì)擁有3060名成員，其中40%45%是學(xué)術(shù)人員，20%30%是校外著名人士代表，20%25%是學(xué)生代表，10%15%是行政人員代表(P147)。大學(xué)教務(wù)委員會(huì)對(duì)其它兩個(gè)機(jī)構(gòu)的議案以及每年的基本建設(shè)費(fèi)的預(yù)算分配做出決定。同時(shí)，它也負(fù)責(zé)把每年來自“教學(xué)與研究單位”的請(qǐng)求歸類，設(shè)置新的學(xué)術(shù)及行政職位。每一個(gè)機(jī)構(gòu)都有一個(gè)副主席。法律規(guī)定，機(jī)構(gòu)中的各個(gè)學(xué)科必須公正地在三個(gè)委員會(huì)中擁有代表成員。每個(gè)“教學(xué)與研究單位”也擁有一個(gè)審議機(jī)構(gòu)，稱為學(xué)部委員會(huì)，這一機(jī)構(gòu)擁有不少于40人的成員，其中20%25%是校

11、外著名人士的代表，剩下的席位平均分配給學(xué)術(shù)人員、學(xué)生和行政人員。 從以上的分析可以看出，到了20世紀(jì)80年代，法國大學(xué)管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成了一定的特點(diǎn)：決策部門比較專門化。比如，科研方面的事宜由學(xué)?？茖W(xué)委員會(huì)處理，后者雖不屬于行政機(jī)構(gòu)之列，但它基本可以做出最終決定。教師的聘任、晉升等人事問題屬專業(yè)委員會(huì)的職權(quán)范圍，作為決策機(jī)構(gòu)的大學(xué)委員會(huì)只是認(rèn)可一下而已。大綱、考試等教學(xué)問題由中層，甚至基層單位決定和處理，校級(jí)的教學(xué)委員會(huì)在大多數(shù)情況下只是一個(gè)空架子。有趣的是，為了保持自己的“自主權(quán)”，各專門委員會(huì)盡量通過協(xié)商使方案得以通過，哪怕是以微弱優(yōu)勢(shì)勝出，以免別人插手。但是當(dāng)遇到棘手問題時(shí)，學(xué)校的有關(guān)機(jī)構(gòu)

12、有可能把矛盾上交給教育部、國家科研中心等主管部門，從而使本來因?qū)ｉT化而受到局限的決策機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)一步縮小。 二、管中窺豹巴黎大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)問題的顯露 從1969年起，巴黎大學(xué)所屬各學(xué)院開始改組，準(zhǔn)備成立巴黎地區(qū)的新大學(xué)，經(jīng)過兩年多的調(diào)整，在1970年宣布成立13所巴黎大學(xué)。1971年1月1日13所大學(xué)同時(shí)宣告成立。新生的13所巴黎大學(xué)各自獨(dú)立，無任何隸屬關(guān)系。原巴黎大學(xué)附屬院校停止使用“巴黎大學(xué)”稱號(hào)。這意味著巴黎大學(xué)完成了自中世紀(jì)以來整個(gè)體制上的變革。此后，巴黎大學(xué)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)可以描述為：大學(xué)校長與教務(wù)委員會(huì)之間的聯(lián)盟。例如，巴黎第十一大學(xué)章程第32和33條規(guī)定，設(shè)教務(wù)委員會(huì)，8名成員中

13、半數(shù)由校長指定，半數(shù)由理事會(huì)指定；所有成員不能兼任其它行政職務(wù)，6年一任，每次更換半數(shù)成員；負(fù)責(zé)監(jiān)督和發(fā)揚(yáng)學(xué)校內(nèi)的合作精神，提出建議，防止和處理糾紛，在這方面接受理事會(huì)的委托或主動(dòng)向其提出建議3。 巴黎大學(xué)的校長與教務(wù)委員會(huì)一起參與大學(xué)的管理，教務(wù)委員會(huì)成員根據(jù)環(huán)境的變化而有所不同，而且大學(xué)校長依靠事務(wù)的類型來邀請(qǐng)他中意的人選（例如加入貿(mào)易聯(lián)盟時(shí)選擇行政人員，當(dāng)討論職位的預(yù)算與分配時(shí)選擇“教學(xué)與研究單位”主任等）。大學(xué)校長和“教學(xué)與研究單位”主任之間的關(guān)系相對(duì)松散且非正式，他們偶爾會(huì)在一些非正式的會(huì)議中碰面。在巴黎大學(xué)中，校長的主管團(tuán)隊(duì)中包含三個(gè)副校長，每一個(gè)副校長都負(fù)責(zé)三分之一的代表機(jī)構(gòu)，但

14、是他們并沒有組成一個(gè)專門的統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。同樣的，大學(xué)校長與大學(xué)的主要行政長官、注冊(cè)主任之間的關(guān)系也是松散的，因?yàn)樗麄兒苌龠M(jìn)行合作或在決策中提供咨詢，除非有必須盡快解決的危機(jī)存在?？偟膩碚f，大學(xué)的中心管理層很難實(shí)現(xiàn)在管理和行政事務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這些仍舊存在于學(xué)科中的權(quán)威專家手中。 從巴黎大學(xué)的管理結(jié)構(gòu)中我們可以看到，教務(wù)委員會(huì)已經(jīng)極大地參與了大學(xué)決策的制定過程。在巴黎大學(xué)中，大學(xué)校長極為小心地邀請(qǐng)教務(wù)委員會(huì)的代表去參加預(yù)算或職位分配的預(yù)備討論會(huì)。大學(xué)校長們十分賞識(shí)這種民主的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因?yàn)檫@種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)加強(qiáng)了其決策的合法性。另外，大學(xué)校長可以通過向代表機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢，與利益相關(guān)者共同協(xié)商，從而建立一種往

15、后不會(huì)受到教務(wù)委員會(huì)質(zhì)疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代價(jià)，因?yàn)橛眠@種方式準(zhǔn)備一項(xiàng)決策需要長時(shí)間的討論，消耗了精力，整個(gè)的決策制定過程也慢了下來。另外，從這一過程中產(chǎn)生的建立在廣泛的咨詢基礎(chǔ)上的折中總是有益于保持當(dāng)前權(quán)力的平衡或再生一種權(quán)力機(jī)構(gòu)，而不是導(dǎo)致根本性的變化，因?yàn)樗鼈兪窃谠S多的利益沖突之間尋求折中的結(jié)果。 正是由于這樣的原因，許多大學(xué)校長更愿意在教務(wù)委員會(huì)討論之前做出決策，從而把教務(wù)委員會(huì)的角色限制為一個(gè)形式上有效的決策機(jī)構(gòu)。然而，這并不是說教務(wù)委員會(huì)毫無用處，大學(xué)校長對(duì)教務(wù)委員會(huì)所發(fā)揮的作用其實(shí)十分重視。盡管教務(wù)委員會(huì)很少使用它的否決權(quán)去反對(duì)大學(xué)校長的決議，但是教務(wù)委員會(huì)

16、的成員能夠引起一系列的麻煩，因?yàn)榧偃缢麄儧]有能夠出席會(huì)議，那么由于不足法定人數(shù)，決議就必須推遲；如果一些教務(wù)委員會(huì)的成員表達(dá)他們的不滿，主管團(tuán)隊(duì)就會(huì)更加仔細(xì)地闡明和準(zhǔn)備他們的決策。 總之，在重新組建的巴黎大學(xué)中，多學(xué)科原則的確立和教學(xué)與研究單位的設(shè)置，打破了原來各學(xué)院之間的封閉狀態(tài)，但學(xué)科之間的對(duì)立仍然存在。比如，巴黎第一大學(xué)設(shè)13個(gè)“教學(xué)與研究單位”和4個(gè)研究所。但這些機(jī)構(gòu)都分別與法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和人文科學(xué)三個(gè)學(xué)科相關(guān)。這三個(gè)學(xué)科是巴黎第一大學(xué)的強(qiáng)勢(shì)學(xué)科，不僅大學(xué)委員會(huì)中三個(gè)學(xué)科的代表平分秋色，而且大學(xué)校長也由三個(gè)學(xué)科的代表輪流擔(dān)任4。另外，由于存在著權(quán)力上的消長關(guān)系，大學(xué)校長與教務(wù)委員會(huì)之間密

17、切的關(guān)系已經(jīng)被割裂開來，而他們的利益未必完全一致。這些差異使得他們之間的合作出現(xiàn)一定的困難，并且難以組成一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。 三、矛盾依舊20世紀(jì)后半葉法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的問題 從法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的基本情況來看，1968年改革之后，法國大學(xué)內(nèi)部最大的兩個(gè)團(tuán)體就是以大學(xué)校長為代表的團(tuán)體和以教學(xué)與研究單位主任為代表的團(tuán)體。這兩個(gè)團(tuán)體在職業(yè)角色、所關(guān)心的主題等方面都存在著不同，從而形成不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在巴黎大學(xué)，大學(xué)校長和“教學(xué)與研究單位”主任之間的聯(lián)系可以敘述為：兩者之間不甚滿意的妥協(xié)。在學(xué)校內(nèi)部，“教學(xué)與研究單位”主任不能參與到?jīng)Q策執(zhí)行中；而且，在產(chǎn)生決策之前大學(xué)校長也很少向他們進(jìn)行咨詢，一般

18、只是告訴他們決策已被代表機(jī)構(gòu)確定并由執(zhí)行機(jī)構(gòu)實(shí)施。 具體來說，在職業(yè)角色上，正如1968年高等教育方向指導(dǎo)法中所陳述的那樣，大學(xué)校長在高等教育體系中占據(jù)核心的地位。大學(xué)校長的活動(dòng)領(lǐng)域是極為寬廣和復(fù)雜的，他的責(zé)任范圍比1968年前更為寬泛。但是，在巴黎大學(xué)內(nèi)部，由于學(xué)生運(yùn)動(dòng)而形成的緊張局勢(shì)極大地影響到了大學(xué)校長的角色。大學(xué)校長不得不把權(quán)力逐漸向“教學(xué)與研究單位”的主任下放。因此，在大學(xué)校長看來，“教學(xué)與研究單位”主任的“侵入”就像是中央管理部門對(duì)大學(xué)的控制如今由“教學(xué)與研究單位”重新掌舵。面對(duì)這樣的壓力，我們可以想象一下，大學(xué)校長是否處于一種抵抗的姿態(tài)，并盡力維護(hù)自身在大學(xué)中的權(quán)威。因此，賈斯奎

19、斯貝恩維爾（JasquesBainville）對(duì)大學(xué)校長的角色發(fā)出了感慨：“他太強(qiáng)硬了而不能軟弱，他太軟弱了而不能強(qiáng)硬。”5 有意思的是，自1984年成立大學(xué)委員會(huì)以來，大學(xué)一級(jí)的權(quán)力又在逐步增強(qiáng)，相反，各“教學(xué)與研究單位”的力量逐漸被削弱。這是因?yàn)?，盡管法國大學(xué)下的各“教學(xué)與研究單位”有一定的獨(dú)立性，但是，他們的許多決策必須報(bào)請(qǐng)大學(xué)委員會(huì)批準(zhǔn)，大學(xué)委員會(huì)還在各“教學(xué)與研究單位”中進(jìn)行經(jīng)費(fèi)和人員的分配平衡，負(fù)責(zé)大學(xué)總體決策。而大學(xué)校長是大學(xué)委員會(huì)成員，法律也沒有在校長與委員會(huì)之間進(jìn)行具體權(quán)力的劃分，這樣一來，校長事實(shí)上擁有了非常大的權(quán)力，他們可以選擇一些成員作為助手和副校長，而他們本人只需負(fù)責(zé)

20、全校的整體平衡即可。 隨著二者角色的不斷變化，大學(xué)校長漸漸把自身描述為管理者，而“教學(xué)與研究單位”主任這時(shí)對(duì)于自身角色的描述卻令人吃驚?！敖虒W(xué)與研究單位”主任認(rèn)為可以把自己的角色描述為同事（primusinterpares），并感覺到如今他們能扮演的最主要的角色就是代表自身學(xué)科的利益，并使本機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人際關(guān)系發(fā)揮到最好，另外，他們?cè)谔幚頇C(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)時(shí)也表現(xiàn)得十分民主，一直十分謹(jǐn)慎地不去干涉成員間的一些事情。 在所關(guān)心的主題上，大學(xué)校長和“教學(xué)與研究單位”主任對(duì)于大學(xué)內(nèi)部的理性化管理與現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)不一致，尤其是涉及到行政機(jī)構(gòu)所發(fā)揮的作用、學(xué)院的職位以及職業(yè)生涯的管理問題。在一項(xiàng)校內(nèi)調(diào)查中，

21、當(dāng)被問到行政機(jī)構(gòu)應(yīng)該在哪些任務(wù)中具有較高一級(jí)的權(quán)力時(shí)，大學(xué)校長更多地認(rèn)為行政機(jī)構(gòu)的職責(zé)應(yīng)該集中在大學(xué)的理性化管理上，而“教學(xué)與研究單位”主任認(rèn)為行政機(jī)構(gòu)的職責(zé)在于解釋教育部下放到學(xué)院的政策，為各學(xué)科的硬件管理提供幫助。當(dāng)問到假如一個(gè)教師崗位被空下來了，您認(rèn)為這個(gè)崗位仍舊屬于學(xué)院嗎？其中大學(xué)校長對(duì)此看法持否定態(tài)度，而“教學(xué)與研究單位”主任則認(rèn)為可以歸屬于學(xué)院；當(dāng)問到委員會(huì)是否應(yīng)該只是一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)，其機(jī)構(gòu)成員應(yīng)該受到控制時(shí)，大學(xué)校長認(rèn)為這是理所當(dāng)然的，“教學(xué)與研究單位”主任則不是絕對(duì)贊成；當(dāng)問到行政所施加的壓力是否影響到學(xué)術(shù)積極性時(shí)，大學(xué)校長認(rèn)為會(huì)有一點(diǎn)影響，而“教學(xué)與研究單位”主任則認(rèn)為影響很大

22、?？梢?，與大學(xué)校長不同，“教學(xué)與研究單位”主任采取一種保衛(wèi)同行的姿態(tài)：他們認(rèn)為空缺的教學(xué)崗位是院系的財(cái)產(chǎn)，認(rèn)為應(yīng)保持委員會(huì)的獨(dú)立性，反對(duì)機(jī)構(gòu)干預(yù)，最后，對(duì)于大學(xué)強(qiáng)加的行政壓力及其對(duì)于學(xué)院主動(dòng)性的消極影響持批評(píng)態(tài)度。另外，針對(duì)大學(xué)一級(jí)的權(quán)力向各個(gè)“教學(xué)與研究單位”滲透這一問題，兩類人員之間存在意見分歧，而且每類人員的反應(yīng)都與各自的功能與角色的性質(zhì)對(duì)應(yīng)：“教學(xué)與研究單位”主任希望能保持“教學(xué)與研究單位”以及學(xué)院職業(yè)的獨(dú)立性，而大學(xué)校長則堅(jiān)決維護(hù)大學(xué)的獨(dú)立性，傾向于支持大學(xué)的理性化以及資源的集中化、管理的透明化。 從以上分析中不難發(fā)現(xiàn)，如果僅僅從利益上來考慮，“教學(xué)與研究單位”主任決不會(huì)因?yàn)閷W(xué)校的利

23、益而放棄所轄學(xué)院的發(fā)展利益，大學(xué)校長與“教學(xué)與研究單位”主任也似乎在進(jìn)行著一場(chǎng)利益抗衡的斗爭。所以說，盡管本校的發(fā)展是他們一致的口號(hào)，但是“舍小家顧大家”對(duì)于“教學(xué)與研究單位”來說確實(shí)是一件值得好好“考慮”的事情?？傊?，法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上的矛盾并沒有得到徹底解決。盡管如此，我們還是要看到法國教育部為解決這一矛盾而做出的努力。教育部針對(duì)法國民眾的保守性，采取了設(shè)立“教學(xué)與研究單位”這樣一種間接的方式，不僅增強(qiáng)了基層的決策與管理能力，而且促進(jìn)了學(xué)科交叉。 四、以之為鑒對(duì)我國當(dāng)前大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的啟示 在教育體制上，法國與我國有相似之處，因此，研究法國大學(xué)內(nèi)部管理體制上的問題，對(duì)我國應(yīng)有一定的借

24、鑒意義。反觀我國，大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上最突出的變化就在20世紀(jì)90年代以來推行學(xué)院制后大學(xué)校長和學(xué)院的關(guān)系上。長期以來，我國大學(xué)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是高度集權(quán)的，在某種程度上是國家權(quán)力的延伸，它實(shí)質(zhì)上是政府和教育行政部門的管理權(quán)力在大學(xué)內(nèi)部的貫徹、執(zhí)行和反映。高校的管理實(shí)施過分依賴于權(quán)力運(yùn)作，依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)和完整的權(quán)力體系。即使在大學(xué)設(shè)置學(xué)院后，也只有一些有限的權(quán)力下放到學(xué)院。而學(xué)院一級(jí)設(shè)有黨政兩套班子，致使有限的權(quán)力也沒有下放到基層學(xué)術(shù)單位和教師手中，只是集中到了院一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)層中，而院長與校長之間不存在嚴(yán)重的利益沖突，實(shí)際上，大學(xué)校長直接領(lǐng)導(dǎo)并監(jiān)督院長的工作。從權(quán)利分配看，學(xué)院應(yīng)該是民主參與、共

25、同管理。但現(xiàn)在我國高校的學(xué)院權(quán)利分配非常集中，教師只對(duì)一般問題有發(fā)言權(quán)，并不直接參與學(xué)院重大事務(wù)的決策。學(xué)生除了部分學(xué)習(xí)自主權(quán)外，一般也并不直接參與學(xué)院事務(wù)。因此，處于基層的教師和學(xué)生作為大學(xué)的主要角色卻在學(xué)院事務(wù)決策中沒有發(fā)言權(quán)，是被管理的對(duì)象，幾乎是被動(dòng)地接受上層命令，按上層的意志行事。而真正的學(xué)院是一個(gè)各類人員共同努力積極參與的地方，教師與學(xué)生應(yīng)該有一定的參與權(quán)和決策權(quán)。從權(quán)力重心看，高校學(xué)院現(xiàn)在的學(xué)術(shù)與行政中心均集中到院一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和部門手中，系一級(jí)和基層學(xué)術(shù)組織幾乎沒有任何權(quán)利。從學(xué)科劃分來看，各學(xué)科之間也是相互獨(dú)立，很少能夠組成一個(gè)科學(xué)研究的團(tuán)隊(duì)參與跨學(xué)科或多學(xué)科的研究6。 從目前我

26、國大學(xué)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，學(xué)院制的改革還將繼續(xù)進(jìn)行下去。那么，如何平衡校長與院長之間的關(guān)系，如何在學(xué)院中促進(jìn)多學(xué)科的交叉，如何實(shí)現(xiàn)民主決策、民主管理，這些都是需要不斷思考的問題。我們從法國大學(xué)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中，既要吸取其大學(xué)校長與“教學(xué)與研究單位”主任之間那種“貌合神離”關(guān)系的教訓(xùn)，又要學(xué)習(xí)“教學(xué)與研究單位”這一機(jī)構(gòu)極力維護(hù)本機(jī)構(gòu)的獨(dú)立，實(shí)行機(jī)構(gòu)內(nèi)民主的努力。 參考文獻(xiàn) 1李爽秋.法國教育M杭州：杭州大學(xué)高等教育研究室，1986.24. 2Oliverl.“Leadership”and“Governance”intheanalysisofUniversityOrganization：TwoConce

27、ptsinNeedofDeconstructionJ.HigherEducationManagementandPolicy,Volume15,No,2，OEC. 3陳輝.高校內(nèi)部管理體制改革的探討J.江蘇廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2000，（12）：7. 4王曉輝.步履蹣跚依然優(yōu)秀巴黎索邦大學(xué)創(chuàng)建800年之思考J.比較教育研究,2004，(8)：3. 5AlainBienaym.SystemsofHigherEducation:FranceM.Philadelphia:LibrairieHachette,1976.12. 6李立國.大陸高校內(nèi)部管理體制改革中的學(xué)院角色分析Z.2006年“兩岸高等教育法

28、制與高等教育改革”學(xué)術(shù)研討會(huì)上的發(fā)言.10 1、最靈夢(mèng)想是一個(gè)天真的詞，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想是個(gè)殘酷的詞。.202110:1710:17:132月-2110:172、只有收獲，才能檢驗(yàn)耕耘的好處；只有貢獻(xiàn)，方可衡量人生的價(jià)值。二二一二二一年二月三日2021年2月3日星期三3、不要放棄，你要配的上自己的野心，也不要辜負(fù)了所受的苦難。10:172.3.202110:172.3.202110:1710:17:132.3.202110:172.3.20214、找一個(gè)理由，否認(rèn)憂傷，笑容就會(huì)燦爛到無所不在。2.3.20212.3.202110:1710:1710:17:1310:17:135、成功與不成功之間有時(shí)距離很短只要后者再向前幾步。二月 21星期三, 二月 3, 20212/3/20216、只要努力抬起你的雙腳，勝利將屬于你。10時(shí)17分10時(shí)17分3-2月-212.3.20217、青春如此華美，卻在煙火在散場(chǎng)。21.2.321.2.321.2.3。2021年2月3日星期三二二一二二一年二月三日8、真正沒有資格談明天的人，是那個(gè)不懂得珍惜今日的人