采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例1005試題

1、2010 年 5 月中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書考試 （高 級(jí)） 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例 課程代碼 03617 本試卷共 6 頁(yè)，滿分 100 分 考試時(shí)間 180 分鐘 應(yīng)考者必須在答題卡上的“非選擇答題區(qū)”內(nèi)按照試題題號(hào) 順序直接答題，答在試卷上無(wú)效。 一、引導(dǎo)式案例 （每小題 25分，共計(jì) 50 分） 仔細(xì)閱讀并分析案例中的信息，回答第 1 題和第 2 題 X 公司的采購(gòu)管理 X 公司簡(jiǎn)介 X 公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今從最初的 一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到 60 多個(gè)系列 1000 多個(gè)花色品種， 產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無(wú)氟制冷、半導(dǎo)體制冷等 多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居全國(guó)首

2、列。目前， X 公司已經(jīng)形成冰 箱、冷柜、家用空調(diào)等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國(guó) 500 家最大工業(yè)企業(yè) 之一中國(guó)最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠 商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 X 公司的行業(yè)背景 上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，冰箱 價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)， X 公司清醒的意識(shí)到身處 競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而且有效的手 段。冰箱的生產(chǎn)成本主要是有各種采購(gòu)的零部件所構(gòu)成，其 中壓縮機(jī)，發(fā)泡劑，塑料，銅材和鋼材等占冰箱成本的 80% 左右?？梢姡s減采購(gòu)成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格 競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。 隨著 X 無(wú)氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)規(guī)模的進(jìn)

3、一步 提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理 X 公司的現(xiàn)行采購(gòu)方式 九十年代公司開始實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，凡超過(guò) 5000 元的支出， 一律都要有三家以上單位來(lái)競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部 中與材料采購(gòu)相關(guān)的六個(gè)不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事 業(yè)部等， 逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。 對(duì)前來(lái)競(jìng)標(biāo)的單位， 公司的要求原則是： 同樣的產(chǎn)品比質(zhì)量， 相同的質(zhì)量比價(jià)格， 同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo)，從每年 20 多億元的原材料、 配套件采購(gòu)開始，一直到廢品和下腳料的處理。公司要求這 個(gè)規(guī)定必須不折不扣地進(jìn)行。 X 公司的招標(biāo)程序?yàn)椋芍鞴懿块T備齊圖紙材料，書面 申請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚。

4、經(jīng)部 門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性 和造價(jià)安排分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間 內(nèi)組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo) 辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以 50 萬(wàn)元為界。組織招標(biāo) 按照規(guī)范化和法律程序辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一， 價(jià)格合理” X 公司的現(xiàn)行采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （1）核對(duì)庫(kù)存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的 材料，當(dāng)材料庫(kù)存量達(dá)到下線時(shí)， 由倉(cāng)管員填寫物資請(qǐng)購(gòu)單。 （2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核，報(bào)告經(jīng)理審批。 （3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交 采購(gòu)員，采購(gòu)員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇 3 家以上的供應(yīng)

5、商， 進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較， （4）擬定采購(gòu)采購(gòu)合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合 同” （5）訂單批審：經(jīng)各部門采購(gòu)經(jīng)理核審、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審 批后，下速采購(gòu)訂單，有個(gè)部門分別執(zhí)行。 （ 6 ）填寫采購(gòu)訂單：采購(gòu)員填寫采購(gòu)訂單，確定訂單物料 的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上應(yīng)注明年度合同 編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理、副總批 準(zhǔn)后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)， 并將確認(rèn)結(jié)果記錄在采購(gòu)訂單的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單 順利執(zhí)行。 （7）合同跟蹤歸檔：采購(gòu)員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購(gòu)物料到貨情況， 采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購(gòu)訂單匯總、歸檔。 （8）貨物入庫(kù)：倉(cāng)庫(kù)

6、辦理入庫(kù)手續(xù)。 X 公司擬定的采購(gòu)管理合同的調(diào)整戰(zhàn)略 1）規(guī)范采購(gòu)職能。首先是調(diào)整采購(gòu)機(jī)構(gòu)。通過(guò)業(yè)務(wù)流 程重組，將分布在公司六個(gè)部門、萬(wàn)余品種的物資采購(gòu)職能 整合到集團(tuán)采購(gòu)中心。其次是理順采購(gòu)職能。強(qiáng)化采購(gòu)主體 職能，將采購(gòu)部門的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作， 轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場(chǎng)資源的有效利用；對(duì)采購(gòu)組 織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購(gòu)中心，由主管副總兼 中心主任，中心內(nèi)部按材料進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料、塑料制 品部、電子部件部等。 （2）理順采購(gòu)業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè) 務(wù)操作保準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù) 洽談。訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其

7、次，采取多 樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購(gòu)的特點(diǎn)，分別根據(jù)采 取不同的采購(gòu)方式和采購(gòu)策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂 單生成，轉(zhuǎn)向采購(gòu)方式的控制，市場(chǎng)資源的分布、采購(gòu)資金 的的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購(gòu) 戰(zhàn)略的調(diào)整方面。 （ 3）建立面向市場(chǎng)的采購(gòu)機(jī)制。 X 公司的設(shè)想是：一是通 過(guò)對(duì)供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多 層次合作經(jīng)營(yíng)體系 ;二是建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。 養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息溝通與掌握。并 充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速 采取應(yīng)變措施。 4）建立電子采購(gòu)平臺(tái)。 X 公司把采購(gòu)信息化平臺(tái)定位 為公司

8、獨(dú)立營(yíng)運(yùn)的網(wǎng)上 B2B 電子商務(wù)平臺(tái)。 信息化采購(gòu)平臺(tái) 涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購(gòu)過(guò) 程管理（包括招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等采購(gòu)方式） 、采購(gòu)數(shù)據(jù)分析、 ERP 數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短息、郵件服務(wù)等多個(gè)服務(wù)功能 模塊。 （案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作為考試用途。如有雷同，純 屬巧合。） 問(wèn)題： 1、根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)能夠管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析X 公 司現(xiàn)行采購(gòu)管理方式有哪些不足并逐一說(shuō)明為什么這些方 式存在不足。 25 分 2、（ 1）根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析并評(píng) 價(jià) X 公司對(duì)現(xiàn)行采購(gòu)管理方式的調(diào)整戰(zhàn)略能否解決其存在 的問(wèn)題并說(shuō)明理由。 12 分 （ 2）請(qǐng)對(duì) x

9、 公司采購(gòu)管理方式的調(diào)整方案提出合理的改 進(jìn)建議。 13 分 二、開放式案例 共計(jì) 50 分 仔細(xì)閱讀案例，根據(jù)問(wèn)題要求寫一份案例分析報(bào)告。 M 公司的 供應(yīng)鏈管理 M 公司簡(jiǎn)介 上世紀(jì)八十年代末， M 公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電 器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)務(wù)開始 突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立 包銷制。 1992 年 M 公司開展連鎖經(jīng)營(yíng)，以后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略，由先前的單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、 合資品牌家電。 1998 年該公司開始進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)，到 2005 年已經(jīng)全面完成 了在國(guó)內(nèi)一線城市銷售網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)，將重點(diǎn)準(zhǔn)想八二、三線 城市。 M

10、公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 M 公司的營(yíng)銷模式 從供應(yīng)鏈的角度看來(lái)， M 公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡(jiǎn)單的分為 采購(gòu)、配送、銷售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷售構(gòu)成了 M 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力， M 公司的經(jīng)營(yíng)理念是薄利多銷， 質(zhì) 優(yōu)低價(jià)，服務(wù)見長(zhǎng)，依托連鎖經(jīng)營(yíng)搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。憑 借強(qiáng)大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場(chǎng)份額，和生產(chǎn)廠家合 作，創(chuàng)立了承諾經(jīng)銷這種新型供銷模型，以大規(guī)模集團(tuán)采購(gòu) 來(lái)降低采購(gòu)成本，增強(qiáng)采購(gòu)能力，支撐銷售，保障利潤(rùn)。 M 公司的配送管理 M 公司并沒(méi)有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解，各部室各 司其職， 協(xié)調(diào)運(yùn)作， 共保證 M 公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 配送中心由 各部分直接管理，完成貨物儲(chǔ)存、保管

11、、配進(jìn)等工作。 M 公 司門店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單， 傳真到“大庫(kù)” （配送中心）。中午時(shí)分，所需商品便能運(yùn)到 門店，進(jìn)入門店所附的“小庫(kù)” 。一般門店每天都要從大庫(kù) 調(diào)貨，多的時(shí)候一天掉七八趟。 大庫(kù)、 小庫(kù)構(gòu)成了 M 公司全 國(guó)連鎖體系物流系統(tǒng)的樞紐。 M 公司對(duì)社會(huì)物流資源的調(diào)整管理 M 公司目前擁有自己的物流配送設(shè)施外， 已經(jīng)開始嘗試借助 社會(huì)配進(jìn)資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車連運(yùn)輸。給顧客送貨 上門的車輛， M 公司眼下采用的也是招募制或合作制。 M 公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化。 M 公司已經(jīng)開始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)的建設(shè)。 各地區(qū) 電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳

12、真、電話的手工數(shù)據(jù)傳遞 模式，實(shí)行電子數(shù)據(jù)交換，各配遙中心，各門店的進(jìn)出口或 一目了然， 10 分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)， 是物流運(yùn)作更加高 效準(zhǔn)確。 M 公司還將創(chuàng)建網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)。消費(fèi)者只要 選定了合適的款式和價(jià)格，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付就可以買到滿意的 產(chǎn)品。網(wǎng)上銷售的最大那題就是銷售渠道和實(shí)物配送問(wèn)題， 而這正是 M 公司優(yōu)勢(shì)所在。 M 公司在全國(guó)有近 80 多家連鎖 商城，擁有強(qiáng)大的配送系統(tǒng)，這就使一般網(wǎng)上商城所面臨的 物流、配送等難題迎刃而解。 M 公司的采購(gòu)管理 （ 1）集中采購(gòu)。集中采購(gòu)是 M 公司采購(gòu)特色之一。由于 M 公司在全國(guó)有近千家店面，采用集中采購(gòu)能擴(kuò)大采購(gòu)量， 提高議價(jià)

13、能力。其次，公司采用集中采購(gòu)戰(zhàn)略，只需在總部 建立一套采購(gòu)隊(duì)伍，而不必要在各門店再建立專門的采購(gòu)隊(duì) 伍，從而使得采購(gòu)費(fèi)用得到有效的降低。最后， M 公司總部 將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門店的采購(gòu)需求匯集起來(lái)，統(tǒng)一向各個(gè)廠商 下訂單。供應(yīng)商接訂單要求將商品統(tǒng)一送到 M 公司的物流中 心，便于 M 公司的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送。 （2）包銷定制，包銷定制是 M 公司采購(gòu)最主要的方式。早 在上世紀(jì) 90 年代初， M 公司就率先在中國(guó)提出甩開中間商， 與廠家直接接觸，搞包銷制， M 公司會(huì)買斷廠家某些型號(hào)的 商品。給廠家承諾的一定的銷量，同時(shí)廠家也會(huì)同意以較低 的價(jià)格想 M 公司發(fā)貨。 （ 3）招標(biāo)采購(gòu)。 M

14、公司推出的招標(biāo)采購(gòu)?fù)黄屏嗽械哪?式，是終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來(lái)。 早在 2004 年時(shí)， M 公司就向國(guó)內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份采購(gòu)招標(biāo)書，向國(guó) 內(nèi)的彩電采購(gòu) 6000 臺(tái)彩電，涉及 3 款俏俏機(jī)型，總標(biāo)達(dá)到 1000 萬(wàn)元。由于許多廠家都想獲得這個(gè)數(shù)目巨大訂單， M 公 司最終完成了這次招標(biāo)采購(gòu)。 （4）采購(gòu)流程控制也是 M 公司采購(gòu)的重要組成部分。 首先在選擇品牌知名度，質(zhì)量有保障的廠商，而且會(huì)對(duì)供應(yīng) 商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成對(duì)供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再 決定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上， M 公司 以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔，這樣就吸引了不同檔 次的產(chǎn)品。最后廠

15、商有良好的服務(wù)也是 M 公司控制采購(gòu)的重 要因素。只有售后服務(wù)好的廠商才會(huì)有機(jī)會(huì)與其簽訂采購(gòu)合 同，進(jìn)行采購(gòu)。 供應(yīng)商合作 與供應(yīng)商合作的時(shí)候， M 公司主要有兩種模式，這兩種模 式也曾為 M 公司的快速擴(kuò)張帶來(lái)資金支持。 第一種拜年時(shí) M 公司的類金融模式， 由于具備強(qiáng)大的議價(jià) 能力， M 公司可以在與供應(yīng)商合作時(shí)取得主動(dòng)優(yōu)勢(shì)， 但是 M 公司在與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨 款，有時(shí)這種貨款拖延時(shí)間長(zhǎng)達(dá) 6 個(gè)月，而在這期間 m 公 司通過(guò)出售產(chǎn)品會(huì)在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。 M 公司利 用這些現(xiàn)金流可以進(jìn)行店面擴(kuò)張。這種做法類于銀行，講眾 多供應(yīng)商的貸款聚集到自己手中，并

16、通過(guò)滾動(dòng)的方式進(jìn)行使 用，因此叫做類金融模式。 第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)采用的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入， M 公司經(jīng)營(yíng)的的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià) ，通過(guò)低廉的價(jià)格 吸引消費(fèi)者， 從而擴(kuò)大銷售規(guī)模， 但是 M 公司的低價(jià)多帶來(lái) 的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收 取名目發(fā)表多的費(fèi)用，例如：促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告 費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)上架費(fèi)等， 這些收入給 M 公司帶來(lái)了巨大的非主 營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使得 M 公司的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率大于主 營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率。 M 公司就是依靠這些數(shù)額巨大的非主 營(yíng)業(yè)務(wù)收入進(jìn)一步擴(kuò)張， M 公司在擴(kuò)張以后仍然以用這種模 式來(lái)獲取低價(jià)，大大傷害了與其供應(yīng)商的關(guān)系

17、。 此外， M 公司并沒(méi)有主動(dòng)幫助其供應(yīng)商進(jìn)行管理上改善， 與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸。 2004 年 M 公 司對(duì) L 公司空調(diào)進(jìn)行單方面降價(jià)銷售， 而這一舉動(dòng)并沒(méi)有事 先得到 L 公司方面的應(yīng)允， L 公司認(rèn)為 M 公司擅自大幅度降 價(jià)破壞了起長(zhǎng)期穩(wěn)定， 統(tǒng)一的市場(chǎng)價(jià)格體系， 故要求 M 公司 停止低一切自銷行為。 而 M 公司方面卻繼續(xù)堅(jiān)持銷售。 隨后 L 公司決定停止向 m 公司供貨。而 M 公司總部也想起全國(guó) 各分部發(fā)出了把 L 清場(chǎng)，清庫(kù)存的風(fēng)殺命令，最后雙方不歡 而散。 M 公司實(shí)行集中采購(gòu)制度政策，向供應(yīng)商下大批量的定 單，以此獲得較低的進(jìn)價(jià)。 雖然 M 公司也開始通過(guò)與供應(yīng)商 傳輸銷售、庫(kù)存信息來(lái)參與某些供應(yīng)商的生產(chǎn)，并成為眾多 知名電器供應(yīng)商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由 于 M 公司于很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還有欠缺， 再上 M 公司的其他供應(yīng)商并不具備與 M 公司建立信息關(guān)系共享 系統(tǒng)的能力，因此，在與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系方面不盡 人意，許多供應(yīng)商認(rèn)為 M 公司的誠(chéng)信度不高。 （案例中的信息純屬虛構(gòu)，