企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理

1、 培訓目標：培訓目標： 1. 掌握風險評估工具，識別企業(yè)業(yè)務流程 內(nèi)控關(guān)鍵點 2. 了解內(nèi)控的基本要素，探討完善企業(yè)內(nèi) 部控制系統(tǒng)的有效方法 3. 理解全面預算管理的特點，從戰(zhàn)略的角 度對預算進行重新定位 課程安排課程安排 1. 風險的識別與衡量風險的識別與衡量 2. 透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng) 3. 管理制度控制管理制度控制 4. 組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制 5. 業(yè)務流程控制業(yè)務流程控制 6. 財務預算控制財務預算控制 風險的識別與衡量風險的識別與衡量 風險是什么風險是什么? 損失? 潛在損失? 損失的可能性? 概率? 損失的程度? 幅度? 風險是客觀存在的一些沒有被認識到的 變量或事

2、件，風險損失是由于這些變量 本身的不確定性造成的 什么是不確定性什么是不確定性? ? 未來發(fā)生的事情無法預料或與預料的不一致 ，存在著偏差 完全不確定/部分不確定 對未來的結(jié)果以及各種可能發(fā)生的結(jié)果及其概 率均不可知，完全無法對未來做出任何推斷 對未來的結(jié)果不確定，但未來可能發(fā)生的結(jié)果 及其概率是已知的/可以估計的，可以對未來的 狀況做出某種分析和判斷 系統(tǒng)性風險與非系統(tǒng)性風險系統(tǒng)性風險與非系統(tǒng)性風險 由整個系統(tǒng)的運行狀況決定，是系統(tǒng)中 各種因素相互影響、共同運動的結(jié)果 由每個個體的自身狀況決定，與個體的 抗風險能力相聯(lián)系 企業(yè)經(jīng)營會面臨企業(yè)經(jīng)營會面臨哪些哪些風險？風險？ 企業(yè) 投資風險投資風

3、險 人員風險人員風險 破產(chǎn)風險破產(chǎn)風險 政治風險政治風險 市場風險市場風險 管理風險管理風險 信用風險信用風險 自然風險自然風險 需關(guān)注需關(guān)注 的風險的風險 需關(guān)注需關(guān)注 的風險的風險 需關(guān)注需關(guān)注 的風險的風險 較大的較大的 風險風險 最大的最大的 風險風險 較小的較小的 風險風險 較小的較小的 風險風險 較小的較小的 風險風險 較大的較大的 風險風險 概概 率率 影響程度影響程度 低 中 低 中高 高 分析每個分析每個 風險因素風險因素 并落位并落位 環(huán)境變化對企業(yè)可能的影響及應對措施環(huán)境變化對企業(yè)可能的影響及應對措施 風險因素 影響程度可能性 應對措施 高中低高中低 政策風險 技術(shù)風險

4、財務風險 社會風險 勞動糾紛 稅務風險 企業(yè)經(jīng)營風險分析企業(yè)經(jīng)營風險分析 風險只會帶來麻煩和災難嗎？風險只會帶來麻煩和災難嗎？ 風險與投資收益 世界上幾乎不存在完全無風險的投資 機會，要投資只能進行風險投資 從事風險投資可得到相應的風險報酬 投資風險的衡量 投資實際收益與期望收益的偏離程度 ，用投資收益標準差來表示 美國不同投資機會的風險與收益美國不同投資機會的風險與收益 投資對象投資對象年收益率年收益率標準差標準差 小公司普通股票 17.8%35.6% 大公司普通股票 12.1%20.9% 長期公司債 券 5.3%8.5% 長期政府債 券 4.7%8.4% 美國國庫券3.6%3.3% 財務主

5、管財務主管 - - 風險管理者角色的回歸風險管理者角色的回歸 60-70年代： 帳房先生 80年代： 決策參謀 90年代： 資本英雄 21世紀： 虛張聲勢、好大喜功 招搖過市的騙子 財務工作者的道德自律與職業(yè)風險財務工作者的道德自律與職業(yè)風險 如何在壓力之下守住企業(yè)的大門如何在壓力之下守住企業(yè)的大門? ? 良好的職業(yè)道德 強烈的風險管理意識 扎實的專業(yè)基礎知識 快速的學習能力 - 不斷學習、吸收新知識、法規(guī)，與國際接 軌 敏銳的業(yè)務判斷力 - 不要將自己局限在財務領域，要掌握企 業(yè)所從事的行業(yè)、業(yè)務模式等特點 小結(jié)小結(jié): 1. 風險是一種不確定性 2. 風險評估矩陣的兩個緯度 3. 財務總監(jiān)是

6、企業(yè)的“守門員” 透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng) 股東大會 董事會 監(jiān)事會 審計委員會 總經(jīng)理 公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系 委托 委托 委托 監(jiān)督 委托 監(jiān)督 監(jiān)督 內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制的定義 由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的 為達到以下目標而提供合理保證的程序： 運營效率和效果，運營效率和效果， 財務報告的可靠性，財務報告的可靠性， 遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)遵守現(xiàn)行的法律法規(guī) - 摘自coso (committee of sponsoring organization of treadway committee內(nèi)部 控制-整體框架及美國審計準則第319

7、條 coso框架的具體內(nèi)容框架的具體內(nèi)容 監(jiān)控監(jiān)控 控制控制 活動活動 風險風險 評估評估 控制環(huán)境控制環(huán)境 信信 息息 與與 溝溝 通通 信信 息息 與與 溝溝 通通 誠信與道德準則誠信與道德準則 員工的勝任能力員工的勝任能力 管理理念管理理念 和經(jīng)營風格和經(jīng)營風格 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 授權(quán)及職責授權(quán)及職責 人力資源人力資源 政策及實施政策及實施 董事會的董事會的 關(guān)注和監(jiān)督關(guān)注和監(jiān)督 控制環(huán)境控制環(huán)境 的的7個要素個要素 控制環(huán)境控制環(huán)境: 是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎，用來描述 董事會、管理層和員工對內(nèi)控的態(tài)度、意識和行為 控制環(huán)境控制環(huán)境 風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控 控制環(huán)境

8、風險評估風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控 風險評估風險評估: 對企業(yè)所從事的包括銷售、生產(chǎn)、營銷和 財務在內(nèi)的不同活動中的風險進行確認、分析和管理 的機制 目標設定目標設定 風險識別風險識別 風險管理風險管理 內(nèi)部資源內(nèi)部資源外部資源外部資源 控制環(huán)境 風險評估 控制活動控制活動 信息和溝通 監(jiān)控 控制活動控制活動：為保障組織目標的實現(xiàn)，針對相關(guān)風險采 取必要措施的政策和程序，控制活動包括： 審批 授權(quán) 確認 對帳 業(yè)績考核 資產(chǎn)保護 職責分配 風險風險控制控制 控制環(huán)境 風險評估 控制活動 信息和溝通信息和溝通 監(jiān)控 通過向員工溝通職責的規(guī)范、及時提供 員工履行職責所需的信息，支持其他控

9、制 要素 信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，還包括 經(jīng)營決策及對外報告所需的關(guān)于外部事件 、行為和狀況的信息 有效溝通必須是組織上下左右之間的信 息互動，并且在各利益方，如客戶、供應 商、政策制定者及股東之間充分交流 控制環(huán)境 風險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控監(jiān)控 管理層或獨立于管理的外部成員對內(nèi)部控制的質(zhì)量 進行持續(xù)監(jiān)督和獨立評價的過程 1. 持續(xù)監(jiān)督： 對與實際有重大偏離的運營/財務報告提出質(zhì)疑 通過職務分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊 內(nèi)部/外部審計師定期提出關(guān)于內(nèi)部控制的建議 2. 獨立評價： 評價范圍和頻率依據(jù)風險評估和現(xiàn)有程序的有效性 而定 內(nèi)部控制的基本方式內(nèi)部控制的基本方式 組

10、織結(jié)構(gòu)控制 授權(quán)批準控制 會計記錄控制 資產(chǎn)保護控制 職工素質(zhì)控制 預算控制 內(nèi)部審計控制 內(nèi)部控制的局限性內(nèi)部控制的局限性 1. 受成本效益原則的局限 2. 內(nèi)部控制一般僅對常規(guī)業(yè)務活動設計，不適用 于例外事項 3. 即使是設計完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人 員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效 4. 可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效 5. 可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而 失效 6. 可能因經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務性質(zhì)的改變而削弱或失 效 中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析 對內(nèi)部控制認識不完善，缺乏實施的主 動性 內(nèi)部控制設計不系統(tǒng)、不科學 - 制度、流程的設計與執(zhí)行由執(zhí)行部

11、門來 完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào) - 重事后控制、輕事前控制 - 重有形資產(chǎn)控制、輕無形資產(chǎn)控制 中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析 已建立的一些控制措施、方法、程序不 能有效執(zhí)行 - 有章不循、執(zhí)法不嚴 - “寫在紙上、貼在墻上” 內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎懲 力度不夠 - 各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督， 導致各職能部門各自為政 - 未建立內(nèi)部審計制度 - 缺乏一個賞罰有度的獎懲制度 控制是所有大企業(yè)面對的共同問題控制是所有大企業(yè)面對的共同問題 企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個小企業(yè)做到一個 大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)， 從只做一個業(yè)務變成做上下游業(yè)務，都會遇 到權(quán)力下放的問題，

12、如何避免“一抓就死， 一放就亂”的局面？ 融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放 歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多 美國企業(yè)基礎設施較好，財務控制手段比較 到位 中國企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階 段 三個決定因素三個決定因素 競爭 優(yōu)勢 業(yè)務 組合 組織 結(jié)構(gòu) 如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？ 1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度 2、設計合理的組織結(jié)構(gòu) 3、簡捷高效的業(yè)務流程 4、實事求是的財務預算 小結(jié): 1. coso關(guān)于內(nèi)部控制的定義 - 內(nèi)部控制的三個目標 2. 內(nèi)部控制的五大要素 3. 內(nèi)控的方法與局限性 4. 集權(quán)與分權(quán)的三個決定要素 管理制度控制管理制度控制 管理制度控制的基

13、本原則 1、合規(guī)性原則 企業(yè)制度不能與現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突 2、一致性原則 （1）與企業(yè)的價值觀保持一致 （2）與企業(yè)的業(yè)務循環(huán)保持一致 3、統(tǒng)一性原則 （1）統(tǒng)一的會計期間 （2）統(tǒng)一的會計科目 （3）統(tǒng)一的核算方法 管理制度控制的基本原則 4、嚴謹性原則 管理制度應嚴謹周密，防止漏洞，力求將 企業(yè)的整體風險降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī) 避風險，或?qū)L險控制在企業(yè)可以接受 的范圍內(nèi) 管理制度控制的基本原則 5、明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩 可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導致在執(zhí) 行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依 管理制度控制的基本原則 6、務實性原則 制定管

14、理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實際 情況，如果盲目引進國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式 ，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會造成制度與 實務脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當不錯，但實施效果 卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實 施的基礎和保障 世界上有兩種制度： 一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心里貫穿于 整個業(yè)務流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在 書面上，沒有落實到工作流程之中！ 管理制度的執(zhí)行 1、建立規(guī)范的業(yè)務和工作流程，明確定義 每個崗位的職責權(quán)限 2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控 制 3、對員工進行培訓 4、審計和獎罰 - 讓員工知道違反制度的代價 集團性企

15、業(yè)實施集團性企業(yè)實施有效有效的內(nèi)部控制的內(nèi)部控制？ 1、管理制度對接 2、梳理業(yè)務/工作流程 3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運營 進行實時監(jiān)控 4、加強內(nèi)部審計 小結(jié): 1. 管理制度控制的六項基本原則 2. 管理制度的執(zhí)行 3. 集團型企業(yè)如何實施有效的內(nèi)部控制？ 組織結(jié)構(gòu)控制 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則控制的三個原則 1.組織跟隨戰(zhàn)略 2.分工協(xié)作 3.責權(quán)利對等 員工員工 員工員工 總經(jīng)理總經(jīng)理 市場部市場部 銷售部銷售部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 員工員工 制造總監(jiān)制造總監(jiān) 主管主管主管主管 員工員工 員工員工 員工員工 員工員工 員工員工 員工員工 主管主管主管主管 員工員工 員工員工

16、員工員工 員工員工 員工員工 員工員工 主管主管主管主管 員工員工 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu) 營銷總監(jiān)營銷總監(jiān) 產(chǎn)品部產(chǎn)品部/ /事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) ceo 地區(qū) 國家 經(jīng)營及職能部門 全球產(chǎn)品部 執(zhí)行委員會 總部職能部門 關(guān)注產(chǎn)品特性 staff 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理 staff staff 員工a staff staff 員工c staff 員工b 相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào) 工作過程中需配合的員工工作過程中需配合的員工 跨部門協(xié)調(diào)的困難跨部門協(xié)調(diào)的困難 矩陣型組織矩陣型組織 staff 總經(jīng)理總經(jīng)理 部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)

17、理部門經(jīng)理項目總監(jiān)項目總監(jiān) staff 員工 staff staff 項目項目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 員工項目項目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 項目項目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 有利于部門間有利于部門間/崗位間的溝通崗位間的溝通/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) （大跨國公司采用大跨國公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉克萊斯勒，摩托羅拉 總經(jīng)理總經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目成員項目成員 項目成員項目成員 項目成員項目成員 項目成員項目成員 項目成員項目成員 項目成員項目成員 項目成員項目成員 項目成員項目成員項目成員項目成員 項目自成系統(tǒng)項目自成系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向/多功能多功能: 多為多為it行

18、業(yè)的跨國公司采用行業(yè)的跨國公司采用 項目型組織項目型組織 多功能團隊結(jié)構(gòu)多功能團隊結(jié)構(gòu) 行政行政/it財務財務人力資源人力資源 如何選擇組織機構(gòu)？如何選擇組織機構(gòu)？ 沒有最好的，沒有最好的， 只有最合適的！只有最合適的！ 財務主管的委派與管理財務主管的委派與管理 集中管理模式集中管理模式 各子公司的財務部都是母公司的派出機構(gòu) ，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母 公司 集中管理模式的利弊集中管理模式的利弊 利： （1）財務統(tǒng)一管理，有利于母公司財務政策的實 施 （2）管理專業(yè)化，有利于提升財務管人員的素質(zhì) （3）統(tǒng)一核算，有利于提高財會信息質(zhì)量 （4）有利于財務人員正常行使職權(quán) 弊： 與業(yè)務單

19、位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與 沖突 各子公司財務機構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公 司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司 利： 加強了財務部與業(yè)務單元的分工協(xié)作，避免了工作 的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領導 弊： 財務管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱 了母公司的控制力度 雙重管理模式雙重管理模式 各子公司財務部正職由母公司委派，其人事和工資 關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式 可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財 務管理工作的順利開展 各子公司主要財務管理人員應在適當?shù)钠谙迌?nèi)進行 崗位輪換，這樣既有利于財務管理人員個人職業(yè)生 涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作

20、可能 發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象 重點管理模式重點管理模式 小結(jié): 1. 組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則 2. 組織結(jié)構(gòu)的三種模式 3. 財務主管的委派與管理 業(yè)務流程控制 業(yè)務流程控制的基本原則 1、服從戰(zhàn)略管理的需要 2、目標、資源、權(quán)限與責任相匹配 3、防止崗位利益沖突 4、高效運作 5、偏差的自動反饋與及時糾正 一、識別/評估風險 運用風險評估矩陣，對可能發(fā)生的風險進行 定量分析，通過評估風險發(fā)生的概率及其影 響程度來識別/判斷影響企業(yè)運營的重大風險 針對業(yè)務流程中需要控制的風險關(guān)鍵點，設 置“內(nèi)部控制關(guān)鍵點”，明確與這些關(guān)鍵點 相關(guān)崗位的責任/權(quán)限，并對這些關(guān)鍵點進行 有目標的實時監(jiān)控 二、梳理流程

21、，找出關(guān)鍵控制點 采購付款流程 銷售收款流程 生產(chǎn)流程 投融資流程 傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū) 1.采購就要拿回扣 2.采購就是狠砍價 3.采購要用自己人 4.老采購員要常換 采購的三個重點采購的三個重點 1.供應商開發(fā) (sourcing) 2.產(chǎn)品購買相關(guān)活動 (purchasing) 3.采購職能管理 (procurement) 采購的三大原則采購的三大原則 1. 就近采購原則 2. 統(tǒng)一采購原則 3. 實地考察原則 采購的三大目標采購的三大目標 穩(wěn)定貨源 供應商要相對穩(wěn)定，但至少要保持 兩家，避免“only sourcing”和 “single sourcing” 物美價廉

22、質(zhì)量穩(wěn)定，價格合理 追求低價格采購戰(zhàn)略思想是錯誤的 戰(zhàn)略伙伴 追求“雙贏”，讓供應商有錢賺 保持距離，避免“做久了就做疲了 ” 如何與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？如何與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？ 1. 精減供應商數(shù)目 2. 定期量化評估供應商 3. 優(yōu)化供應商關(guān)系 如何評估供應商？如何評估供應商？ - 加權(quán)法加權(quán)法 1. 先規(guī)定衡量供應商的各種重要指標 （質(zhì)量、交貨、價格、服務等） 2. 根據(jù)各衡量項目的重要程度，給予 不同的權(quán)重 （質(zhì)量：40分；交貨：35分；價格： 15分；服務：10分） 3. 根據(jù)統(tǒng)計資料根據(jù)計算得出分數(shù) 如何評估供應商？如何評估供應商？ - 成本比較法成本比較法 在質(zhì)量和交貨

23、期得到滿足的前提下，進 行成本比較，選擇成本最低的供應商 采購成本主要包括： u 產(chǎn)品售價 u 采購費用 u 運輸費用 供應商綜合考評指標體系一覽表供應商綜合考評指標體系一覽表 考評項 目 考評分 數(shù) 考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期 質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個月 個數(shù)合格單10分 交貨期15分如期交貨15分物流部/1次/3個月 延遲5日以內(nèi)10分儲運部 延遲10日以內(nèi)5分 延遲10日以上0分 價格 15分低于市場價5%15分采購部1次/3個月 與市場價相同12分 高于市場價5%8分 高出10%以內(nèi)4分 高出10%以上0分 供應商綜合考評指標體系一覽表（供應商綜合考評指標體系一覽

24、表（ 續(xù)前頁）續(xù)前頁） 考評項 目 考評分 數(shù) 考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期 服務15分對需求反應速度7分采購部1次/3個月 對需求反應措施5分 專業(yè)服務外包率3分 技術(shù)水 平 15分機械設備5分品管部+1次/3個月 檢驗設備5分工程部 生產(chǎn)技術(shù)5分 經(jīng)營管 理 20分營業(yè)狀況8分采購部1次/3個月 財務狀況7分 員工人數(shù)5分 供應商月度考評打分表供應商月度考評打分表 檔次極差差較好良好優(yōu)秀 分數(shù)0分1分2分3分4分 1產(chǎn)品質(zhì)量 2服務能力 3交貨速度 4市場信譽 5產(chǎn)品價格 6付款期限 7人員素質(zhì) 8產(chǎn)品說明 總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%） 平均分

25、=26/8=3.25 供應商月度考評積分表供應商月度考評積分表 項目 總 分 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 質(zhì)量35232424283033 交期25242423222424 價格20141414151515 服務20121212121212 總分100737473778486 供應商： 產(chǎn)品名稱： 統(tǒng)計員： 供應鏈的供應鏈的“三流合一三流合一” 訂單信息流 + 物流 + 現(xiàn)金流 訂單是發(fā)動機/心臟，信息是潤滑劑/血管 物流是架接訂單流和現(xiàn)金流的橋梁 現(xiàn)金流有如人體的動脈，是企業(yè)的一日 三餐 供應鏈的橋梁供應鏈的橋梁 訂單

26、流訂單流現(xiàn)金流現(xiàn)金流 物流物流 供應鏈的供應鏈的“三大支柱三大支柱” srmcrm erp crm: 客戶關(guān)系管理 erp: 企業(yè)資源計劃 srm: 供應商關(guān)系管理 供應商信息層次供應商信息層次 供應商公司名稱供應商公司名稱 地址地址 業(yè)務目的地業(yè)務目的地 site a site bsite c 業(yè)務業(yè)務 目的地目的地 采購付款流程 銷售訂單銷售訂單 物流部物流部 車間車間 mrp no 退貨退貨 二維匹配 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 發(fā)票單價 = 訂單單價 三維匹配 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 發(fā)票單價 = 訂單單價 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 四維匹配 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 發(fā)票單價 = 訂單單價

27、開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 開票數(shù)量 = 接受數(shù)量 發(fā)票 與采購訂單匹配 二維、三維及四維匹配 采購訂單的分層審批權(quán)限 公司經(jīng)理可以審批任 何金額的訂單 部門總監(jiān)可以審批 100000元以下的訂單 供應科科長可以審批 50000元以下的訂單 客戶類客戶類客戶信息層次客戶信息層次 客戶公司名稱客戶公司名稱 地址地址 業(yè)務目的地業(yè)務目的地 信用額度信用額度付款表現(xiàn)付款表現(xiàn) 業(yè)務量業(yè)務量 site a site bsite c 業(yè)務業(yè)務 目的地目的地 銷售收款流程 標準訂單標準訂單 處理流程處理流程 訂單訂單 3. 3. 應收款管理應收款管理 產(chǎn)生拖欠的內(nèi)部原因產(chǎn)生拖欠的內(nèi)部原因 客戶信息管理問題，檔案

28、不完整客戶信息管理問題，檔案不完整 財務部門與銷售部門缺少有效的財務部門與銷售部門缺少有效的 溝通；溝通； 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務人員與客戶勾結(jié)；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務人員與客戶勾結(jié)； 企業(yè)內(nèi)部資金和項目審批不科學企業(yè)內(nèi)部資金和項目審批不科學 ，領導主觀盲目決策，領導主觀盲目決策 u缺少準確判斷客戶的信用缺少準確判斷客戶的信用 狀況的方法；狀況的方法； u沒有正確地選擇結(jié)算方式?jīng)]有正確地選擇結(jié)算方式 和結(jié)算條件；和結(jié)算條件； u對應收帳款監(jiān)控不嚴；對應收帳款監(jiān)控不嚴； u對拖欠帳款缺少有效的追對拖欠帳款缺少有效的追 討手段討手段 對內(nèi)缺少科學的信用對內(nèi)缺少科學的信用 管理制度和組織體系管理制度和組織體系 對客戶缺

29、少科學的信用政對客戶缺少科學的信用政 策和規(guī)范的業(yè)務管理流程策和規(guī)范的業(yè)務管理流程 信用風險產(chǎn)生信用風險產(chǎn)生的原因的原因 信信 用 用 風 風 險 險 貿(mào)易糾紛貿(mào)易糾紛 償債能力不足償債能力不足 信譽欠佳信譽欠佳 欺詐欺詐 延期支付延期支付 呆帳、壞帳呆帳、壞帳 銷售戰(zhàn)略決策失誤銷售戰(zhàn)略決策失誤 資金不足資金不足 人員管理失控人員管理失控 監(jiān)控力度不夠監(jiān)控力度不夠 客戶資信狀況客戶資信狀況 應收帳款狀況應收帳款狀況 企業(yè)自身狀況企業(yè)自身狀況 企業(yè)的信用管理企業(yè)的信用管理 信用銷售信用銷售 信用風險信用風險 信用管理信用管理 開發(fā)客戶開發(fā)客戶爭取訂單爭取訂單簽訂合同簽訂合同按時發(fā)貨按時發(fā)貨到期收

30、款到期收款收回欠款收回欠款 初選客戶初選客戶資信調(diào)查資信調(diào)查信用政策信用政策貨款監(jiān)控貨款監(jiān)控早期催收早期催收特殊處理特殊處理 信息開發(fā)信息開發(fā)信息更新信息更新合同評審合同評審指標控制指標控制收帳程序收帳程序特殊程序特殊程序 數(shù)據(jù)庫和信數(shù)據(jù)庫和信 用管理軟件用管理軟件 信用分析信用分析 模型模型 監(jiān)控指標監(jiān)控指標 系統(tǒng)系統(tǒng) 債務分析債務分析 模型模型 資信管理制度資信管理制度 （簽約前風險控制）（簽約前風險控制） 客戶授信制度客戶授信制度 （簽約風險控制）（簽約風險控制） 帳款監(jiān)控制度帳款監(jiān)控制度 （履約風險控制）（履約風險控制） 技術(shù)支持技術(shù)支持 系統(tǒng)系統(tǒng) 客戶風險客戶風險 控制鏈控制鏈 信用

31、銷售信用銷售 流程流程 內(nèi)部風險內(nèi)部風險 控制鏈控制鏈 制度保障制度保障 體系體系 信用管理組織體系和信用風險管理部門信用管理組織體系和信用風險管理部門 明確各部門職能明確各部門職能 銷售部門 項目執(zhí)行部門 發(fā)貨部門 財務部門 技術(shù)部門 售后服務部門 建立證據(jù)鏈建立證據(jù)鏈 訂單 合同 收貨確認 項目洽商和變更確認 往來信函、帳單和其他單證 還款承諾等 梳理發(fā)貨程序梳理發(fā)貨程序 訂單執(zhí)行和送貨，送貨依據(jù) 發(fā)貨控制 及時收回單據(jù) 項目執(zhí)行 財務開具發(fā)票 銷售臺帳制度銷售臺帳制度 查詢貨物抵達情況 查詢客戶倉庫收貨情況，是否有短少 了解客戶入庫單編號 了解客戶入庫單倉庫記帳情況 了解客戶業(yè)務部門單證

32、簽收及處理情況 了解客戶業(yè)務部門核算記帳情況 了解客戶業(yè)務部門同意付款后單據(jù)是否轉(zhuǎn)移 財務 了解客戶付款情況 影響應收帳款水平的因素影響應收帳款水平的因素 信用銷售決策信用銷售決策 信用期限信用期限 信用額度信用額度 風險控制風險控制 現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣 收帳代理收帳代理 非信用銷售決策非信用銷售決策 價格、質(zhì)量價格、質(zhì)量 促銷、廣告促銷、廣告 存貨水平存貨水平 外部環(huán)境外部環(huán)境 市場條件市場條件 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 平均收帳期平均收帳期 銷售量銷售量 應收帳款水平應收帳款水平 利潤利潤 帳齡記錄表帳齡記錄表 帳單日期帳單日期 付款日期付款日期 已付金額已付金額 未付金額未付金額 拖欠時間拖欠時間

33、 基本信息來源基本信息來源帳齡分析表帳齡分析表 隨時了解客戶在隨時了解客戶在 不同時間段內(nèi)的不同時間段內(nèi)的 付款和拖欠情況付款和拖欠情況 按照客戶付款時按照客戶付款時 間段衡量企業(yè)應間段衡量企業(yè)應 收帳款管理水平收帳款管理水平 帳齡管理帳齡管理 帳齡分析表帳齡分析表 帳齡天數(shù)帳齡天數(shù) 應 收 金應 收 金 額額 百分比百分比 信用期限以內(nèi)信用期限以內(nèi) 720000 72% 逾期逾期 1-30 天天 200000 20% 逾期逾期 31-60 天天 60000 6% 逾期逾期 61-90 天天 10000 1% 逾期逾期 91-180 天天 5000 0 .5% 逾期逾期 180-360 天天

34、逾期逾期 180-360 天天 5000 0.5% 合計合計 1000000 100% 1.1.應收帳款余額應收帳款余額/ /年度銷售總年度銷售總 額額=1000000/5000000=20%=1000000/5000000=20% 2.2.應收帳款余額應收帳款余額/ /流動資產(chǎn)流動資產(chǎn) =1000000/10000000=10%=1000000/10000000=10% 3.3.應收帳款余額應收帳款余額/ /資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額 =1000000/30000000=3.33%=1000000/30000000=3.33% 與企業(yè)上年度做比較與企業(yè)上年度做比較 與行業(yè)平均水平做比較與行業(yè)平均水平做

35、比較 帳齡分析象限圖（客戶）帳齡分析象限圖（客戶） ac bd 帳齡帳齡 金額金額 10萬 60天 a：立即催收、立即催收、 重點催收重點催收 b：暫緩催收、暫緩催收、 自行催收自行催收 d：立即催收、立即催收、 發(fā)催討函發(fā)催討函 c：上門催討上門催討 dso銷售變現(xiàn)天數(shù)銷售變現(xiàn)天數(shù) 6月月30日日 總應收帳款總應收帳款 3500000元元 6月的銷售額月的銷售額 1400000 30天天 5月的銷售額月的銷售額 1600000 31天天 4月的銷售額月的銷售額 500000 10天天 平均收帳期為平均收帳期為 71天天 倒倒 推推 法法 客戶付款的四種類型客戶付款的四種類型 1.應該付款時才

36、應該付款時才 付付 2.被提醒時才付被提醒時才付 款款 3.使用各種技巧使用各種技巧 時才付款時才付款 4.在付款前宣布在付款前宣布 破產(chǎn)破產(chǎn) 方法：作帳齡分析時，將不方法：作帳齡分析時，將不 同客戶放到四類中，一般同客戶放到四類中，一般 總是第二類最多。絕大多總是第二類最多。絕大多 數(shù)客戶是被提醒后才付款數(shù)客戶是被提醒后才付款 。如果沒有被提醒，則一。如果沒有被提醒，則一 般在方便的時候付款。般在方便的時候付款。 處理：采用賬齡象限分析圖處理：采用賬齡象限分析圖 合理、有效地安排時間來合理、有效地安排時間來 提醒。提醒的越及時、提提醒。提醒的越及時、提 醒的方式越高明，越能及醒的方式越高明，

37、越能及 早得到付款。早得到付款。 對帳制度對帳制度 要有“對帳確認單”，一式兩份、存檔 明確對帳職責和步驟 對帳制度對帳制度-步驟步驟 準備資料 查實應收帳款情況 核對客戶付款情況 列出客戶未付款發(fā)票清單 整理客戶各項扣款 核對雙方帳面余額，列明調(diào)整項目 填寫對帳確認單 調(diào)整項目跟蹤處理 如何對待客戶的延期付款請求如何對待客戶的延期付款請求 延期付款申請 送入追帳程序不同意延長 即期資信調(diào) 查結(jié)果不好 即期資信調(diào) 查結(jié)果好 同意延長 不還款 部分還款 還款 50% ：余額利息 全額違約金和利息 收賬收賬會議和監(jiān)控報告會議和監(jiān)控報告 客戶發(fā)生拖欠的理由客戶發(fā)生拖欠的理由 資金周轉(zhuǎn)困難 我們的客戶

38、沒有付款。 你為什么不相信我公司，我們很快會付款的。 你們公司貨物質(zhì)量有問題。 購貨單與帳單不一致。 老板出差了。 財務人員不在。 支票已寄出了。 我公司還沒有收到單據(jù)。 客戶發(fā)生拖欠的信號客戶發(fā)生拖欠的信號 付款變慢。 推翻已有的付款承諾。 未經(jīng)同意退回有關(guān)單據(jù)。 突然或經(jīng)常轉(zhuǎn)換銀行、帳號。 不經(jīng)許可退貨。 交易額突然增大，超過客戶的信用限額。 客戶提出延期付款。 客戶提出改變原有的付款方式。 客戶提出了破產(chǎn)申請。 收帳基本要領收帳基本要領 準時拜訪 掌握客戶心理 注意自己形象 名正言順，理直氣壯 第一步 做好準備工作 客戶的名稱、地址與電話號碼 付款期限和客戶付款記錄 期限內(nèi)支付的金額、逾

39、期金額和到期日 過去曾經(jīng)采取過的收帳行動 客戶未信守的承諾有哪些 預先設想一些你可以接受的情況 除非在什么情況下，否則將采取法律行動 第二步第二步 找到關(guān)鍵的聯(lián)系人找到關(guān)鍵的聯(lián)系人 對方是正規(guī)的大企業(yè)且管理規(guī)范，應與 指定付款聯(lián)系人或財務人員聯(lián)系； 對方是小型家族企業(yè)，最好與負責人或 老板聯(lián)系； 另一種聯(lián)系是通過給客戶秘書、妻子、 贊助商電話，也可能加快付款進程。 第三步 談話展開 一開始就要提到債務的準確數(shù)額，并在談話中間和結(jié)束談 話一再提到這一數(shù)額； 談話開始要用開放式的問題了解情況，你的問題不可以用 簡單的“是”或“不是”來回答，這樣一來可以強迫對方 講話，每個問題之后要保持沉默一會兒或

40、強調(diào)要點； 一旦必要的信息溝通完，可提一些須用“是”來回答的問 題，從邏輯上迫使客戶找不到任何拒絕支付過期貨款的理 由。例如：“你在三月份收到我們的貨了吧？”“那么， 你是否同意這5萬元貨款已經(jīng)逾期并需要清償呢？”。 在對話當中，要前后一致，不能自相矛盾，要保持一種冷 靜的但很堅決的態(tài)度，對客戶的實際付款困難要積極地提 供幫助。 一個好的電話收帳員的五條金律一個好的電話收帳員的五條金律： 用你獨特的開場白贏得客戶注意； 要以積極的、信任的而不是批評的方式 展開對話； 盡可能給客戶“留點面子”； 如果自己有錯誤就坦率地承認； 不怕拒絕并獲得一個明確的付款承諾。 第四步第四步 得到承諾得到承諾 持

41、續(xù)行動。不管對方說出什么承諾，都 要繼續(xù)追蹤他的行動，直到他付款為止 。商場有一句老話：“承諾并不代表付 款”。 注意：使自己成為一個好的聽者并帶有 一種友好的聲調(diào)，你的態(tài)度始終是：“ 聽到這個消息我很遺憾，我們確實需要 你們立即付款，我們已經(jīng)盡了我們的責 任我們不是銀行?！?對電話收帳員的十條建議對電話收帳員的十條建議 要有所準備、作好文字計劃 要堅持自己的意見。不要偏離目標、始終回到要求付款這一 條上。 要及時。想撥電話、有必要撥電話時就撥通電話。 要緊急。讓債務人感覺他今天就必須付款。 要有禮貌。樹立信譽，改善企業(yè)形象。 要機敏。應付對方的不禮貌 要認真而友好、不輕浮。 與人合作、表現(xiàn)出為了得到付款愿意幫助對方。 要重復，一再提到要求付款的金額。 作好記錄。起碼得到對方的確認。 首次提醒信舉例首次提醒信舉例 尊敬的王先生： 帳號：123456 120000.00元人民幣 我們上次寄給貴公司的詳細清單中總額為 12000.00元人民幣的貨款已過期。 我們再次附上這一數(shù)