董事長在保險(xiǎn)總公司周一晨會(huì)上的講話

1、董事長在保險(xiǎn)總公司周一晨會(huì)上的講話去年公司十五周年，啟動(dòng)未來十五年的戰(zhàn)略，用三到五年的時(shí)間 把營銷做上去，用五到十年時(shí)間把養(yǎng)老社區(qū)商業(yè)模式落地，成為中國 養(yǎng)老社區(qū)第一品牌，用十到十五年時(shí)間把泰康打造成一家全球化的保 險(xiǎn)金融服務(wù)集團(tuán)。這就是三大戰(zhàn)略，分三步走，如何實(shí)現(xiàn)公司的偉大 戰(zhàn)略和目標(biāo)，也很清晰，就是堅(jiān)持走專業(yè)化道路，深耕壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈, 從搖籃到天堂，讓保險(xiǎn)更便捷、更實(shí)惠，讓泰康人壽成為人們生活的 一部分，這是公司的核心訴求。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)偉大的理想和目標(biāo)，必須堅(jiān)定發(fā)揮泰康人壽股份制、 現(xiàn)代化壽險(xiǎn)企業(yè)的體制、機(jī)制優(yōu)勢?；仡櫣臼迥臧l(fā)展，在北京創(chuàng) 業(yè)和在上海、深圳創(chuàng)業(yè)觀念上是有差別、差距的。過去幾

2、年，在體制 機(jī)制上我們搞全面預(yù)算制，在國際上很先進(jìn)的東西，但另一面，全面 預(yù)算制基本是一個(gè)準(zhǔn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，對(duì)經(jīng)營的效率約束不夠。我們一直推 行事業(yè)部制，事業(yè)部制在專業(yè)化的方向上有重大突破，但運(yùn)行時(shí)間一 長，事業(yè)部究竟代表市場，還是代表總公司，有時(shí)候模糊不清。還有 我們這樣純粹的股份制的現(xiàn)代化企業(yè)，我們在機(jī)制上、在考核上、在 干部任用上，有濃厚的國有企業(yè)的胎記，沒有建立競爭，沒有把嚴(yán)密 的績效體系的優(yōu)勢發(fā)揮出來，在市場競爭中，我們和國有企業(yè)沒有多 大差別。所以，公司邁向新十五年的時(shí)候，作為一個(gè)成長期的中壯年公司， 有種老態(tài)，體制有僵化，必須堅(jiān)定的改革，就是四句話。第一，建立以ceo為核心的高效指揮體

3、系。過去我們很多重大的問題，沒有形成高效的決策，協(xié)調(diào)起來很困難，成本很高，而且在重 大問題上犯過錯(cuò)誤，比如分紅，每年分紅總是比市場高，分紅儲(chǔ)備耗 盡，還有交叉銷售等，一直沒有把以ceo為核心的指揮決策體系建立 起來。建立以ceo為核心的指揮體系，看起來是集權(quán)，實(shí)際上提高了 公司在重大問題上的決策效率。過去董事長過多扮演一個(gè)精神領(lǐng)袖的 角色，在重大的業(yè)務(wù)問題上比較放手,在這個(gè)問題上是有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的。 這是最核心的改革，所以成立了 ceo辦公室，一幫年輕人還是有個(gè)過 程的，ceo辦公室的核心就是幫助ceo進(jìn)行協(xié)調(diào)、參謀，提高ceo的 決策效率和準(zhǔn)確度。第二，壽險(xiǎn)公司代行集團(tuán)管理職責(zé)。大家知道我們幾大

4、業(yè)務(wù)體系， 還有三家子公司，究竟是成立集團(tuán)公司，控股公司，還是其他形式， 其實(shí)現(xiàn)在可明確提出就是壽險(xiǎn)公司代行集團(tuán)職能，管委會(huì)大部分是壽 險(xiǎn)公司的，所以還是以壽險(xiǎn)公司為主，管理三家子公司。像壽險(xiǎn)公司 的財(cái)務(wù)部、人力資源部等應(yīng)該有專門的部門對(duì)接養(yǎng)老金公司、資產(chǎn)公 司、泰康之家的各項(xiàng)工作。今天用早會(huì)這個(gè)時(shí)間和全體員工做一個(gè)宣 導(dǎo)，讓每一個(gè)員工有知曉權(quán)，甚至參與權(quán)。第三，把市場交給分公司。把市場交給分公司，并不是說把權(quán)力 統(tǒng)統(tǒng)下發(fā)分公司。事業(yè)部代表總公司管理，人力資源對(duì)干部是后臺(tái)的 管理，事業(yè)部對(duì)干部進(jìn)行識(shí)別、推薦和培養(yǎng)，人力資源進(jìn)行干部的考 核。這次我們銀行保險(xiǎn)事業(yè)部選拔新的責(zé)任人，我就兩句話，群眾

5、不 擁護(hù)的絕不使用，董事長看不上的不用，兩者結(jié)合起來。首先是投票， 然后報(bào)管委會(huì)，董事長最后定奪。群眾擁護(hù)的自然就有號(hào)召力，大家 跟著干，如果群眾不擁護(hù)，大家對(duì)著干，干不好還是損失公司的價(jià)值 和效率，這就是為什么在政府、在國家進(jìn)行群眾評(píng)議的原因。就是說 把前線的指揮權(quán)交給聽到炮聲的人。在總公司怎么知道一線的信息？ 總公司就是做參謀、做規(guī)劃、做專業(yè)上的指導(dǎo)，分公司還要進(jìn)行重大 的變革，把市場交給分公司就是一些隨機(jī)應(yīng)對(duì)的市場變化的決策交給 分公司，整體規(guī)劃、專業(yè)體系、產(chǎn)品體系、訓(xùn)練體系、考核體系、干 部體系都是事業(yè)部的，事業(yè)部就是代表公司的、代表董事長的，以前 事業(yè)部和董事長討價(jià)還價(jià)，所以這是一個(gè)

6、重大的變化。還有，ceo管 業(yè)務(wù)的核心就是中臺(tái)、后臺(tái)要為業(yè)務(wù)服務(wù)。第四，建立強(qiáng)大的的績效體系。也不是說董事長在這里給大家壓力，績效體系兩句話，一是堅(jiān)定的優(yōu)化組織架構(gòu)、組織流程，我們的 事業(yè)部分的太細(xì)，很多部門，當(dāng)然也不是不對(duì)，這是發(fā)展過程中的產(chǎn) 物，但時(shí)間一長，會(huì)導(dǎo)致效率低下。所以堅(jiān)定的進(jìn)行組織架構(gòu)的重組 優(yōu)化、組織流程的優(yōu)化，堅(jiān)定的選用優(yōu)秀人才，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，爭 取發(fā)揮大家的聰明才智，絕不允許人浮于事，決不允許組織和架構(gòu)的 重復(fù)建設(shè)。所以在分公司已經(jīng)進(jìn)行大運(yùn)營、大二開、大培訓(xùn)、大后援 的整合。大家知道這幾年人力資源成本增長最快，大大高于業(yè)務(wù)發(fā)展的增 長，也大大高于新單價(jià)值的增長。如果按照這

7、個(gè)趨勢走下去，只有走 向死亡，走向墳?zāi)?。只有我們的人力增長是低于或者持平新單價(jià)值增 長，公司才能持續(xù)經(jīng)營。泰康是一家好公司，我們也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 和壓力。今天告訴大家，泰康具有先進(jìn)的治理結(jié)構(gòu)，加上董事長作為 一個(gè)有理想的企業(yè)家,泰康一直很穩(wěn)定,但我們?nèi)鄙俑偁帯⑷鄙偬蕴?。在競爭?duì)手處在人事紛亂的時(shí)候，我們要思考怎么抓住歷史機(jī)遇, 保持我們強(qiáng)大的股份制和改革的決心。從總公司開始完善前臺(tái)、中后、 后臺(tái)。前臺(tái)就是業(yè)務(wù)，中臺(tái)就是運(yùn)營，后臺(tái)就是財(cái)務(wù)、風(fēng)控、精算等 價(jià)值板塊。就是建立ceo、coo、cfo、cio的體系，就是業(yè)務(wù)板塊、 運(yùn)營板塊、價(jià)值板塊、投資板塊，當(dāng)然還有我們稽核、內(nèi)控板塊。過 去是扁平式

8、，現(xiàn)在是板塊式，就是以ceo、coo、cfo、cio、稽核總 監(jiān)為核心的管理體系，逐步還有個(gè)調(diào)整的過程，大家有議論也是正常 的，所以用這個(gè)早會(huì)的時(shí)間董事長和每個(gè)員工講清楚。另外，公司現(xiàn) 在基本不從外面引進(jìn)人，堅(jiān)定提拔我們自己培養(yǎng)的年輕干部，劉渠、 李朝暉、劉挺軍等都是年輕的高管，逐步培養(yǎng)公司的接班人，提拔的 年輕人一定要靜下來心來，在干部制度上，在重視人才上，堅(jiān)定的建 立績效體系，做的好往上走，做不好堅(jiān)決的淘汰，毫不客氣，這樣的一句話，包括管委會(huì)成員同樣適用。今天借這個(gè)機(jī)會(huì)，讓大家了解我們泰康的穩(wěn)定和堅(jiān)挺，以及公司 三步走的偉大戰(zhàn)略，核心是把業(yè)務(wù)做上去。業(yè)務(wù)核心就是營銷，營銷 核心就是組織，這次半年會(huì)主題四句話，營銷是組織發(fā)展，銀保是價(jià) 值轉(zhuǎn)型，整個(gè)公司是