畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究摘 要隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷地深入發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所起的作用會(huì)越來(lái)越大。與此同時(shí),企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中也出現(xiàn)了大量的問(wèn)題,其中,財(cái)務(wù)管理體制不適應(yīng)財(cái)務(wù)管理要求,是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)效益低下的最主要原因。通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管控模式分析，探索出適應(yīng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制,具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文試圖通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)模式的研究，推論出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制要集權(quán)制、分權(quán)制以及二者糅合；同時(shí)，財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則是母子公司間關(guān)系的處理應(yīng)以產(chǎn)權(quán)制度安排為依照，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想，適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織和決策制度要解決機(jī)構(gòu)設(shè)置

2、、財(cái)務(wù)人員配備、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)人員職能定位與權(quán)限劃分；財(cái)務(wù)控制要將企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、評(píng)價(jià)與激勵(lì)納入控制體系，形成一整套的財(cái)務(wù)控制制度。關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理體制，研究目 錄1 引言 12 企業(yè)集團(tuán)的涵義及控制模式 2 2.1企業(yè)集團(tuán)的控股模式 22.1.1 公司的重要程度 22.1.2 股本規(guī)模與股權(quán)集中程度22.1.3 市場(chǎng)效率 32.2 企業(yè)集團(tuán)混合模式 32.3 控股式與混合模式企業(yè)集團(tuán)的比較 32.3.1 從企業(yè)集團(tuán)的組建動(dòng)力看 42.3.2 從企業(yè)集團(tuán)組建的目的看 42.3.3 從總部業(yè)務(wù)特征看 42.3.4 從總部職能定位來(lái)看 42.3.5 從總部與成員企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)看 42.3

3、.6 從成員企業(yè)與總部的相關(guān)性看 53 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則 53.1 母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)63.2 充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想63.3 適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)64 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式 74.1 集權(quán)模式 74.2 分權(quán)模式 74.3 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 85 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度95.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 95.1.1 理財(cái)主體的多元性 95.1.2 財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性95.1.3 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性95.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo) 95.2.1 集權(quán)與分權(quán)適度的原則 95.2.2 權(quán)責(zé)利均衡的原則 105.2.3 機(jī)構(gòu)

4、的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng) 105.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度105.3.1 母公司董事會(huì)及其財(cái)務(wù)權(quán)限 105.3.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其權(quán)限115.3.3 財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限 115.3.4 子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限 126 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制 136.1 財(cái)務(wù)控制要與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相一致 136.2 財(cái)務(wù)控制要與母公司財(cái)務(wù)管理體制相一致136.3 財(cái)務(wù)控制要將企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、評(píng)價(jià)與激勵(lì)納入整個(gè)控制體系 136.3.1 財(cái)務(wù)控制的目標(biāo) 146.3.2 財(cái)務(wù)控制手段 146.3.3 財(cái)務(wù)控制的激勵(lì)與約束 147 結(jié)束語(yǔ) 16參考文獻(xiàn) 17致 謝 181引言近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)

5、集團(tuán)發(fā)展十分迅速，特別是大型企業(yè)集團(tuán)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了舉足輕重的地位。但是企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中也出現(xiàn)了大量的問(wèn)題，如規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、結(jié)構(gòu)不平衡、缺乏凝聚力，財(cái)務(wù)管理體制不健全等。其中，財(cái)務(wù)管理體制的不健全是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)效益低下的最主要原因，由此引起的產(chǎn)權(quán)不清、資本結(jié)構(gòu)不合理、資金管理松散、財(cái)務(wù)信息失真等問(wèn)題，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快和改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)將面臨更大范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。財(cái)務(wù)管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、完整的體系滲透于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面。財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要職能，在集團(tuán)管理中具有舉足輕重的地位，一些重大的財(cái)務(wù)決策不僅影響財(cái)務(wù)管理

6、本身，對(duì)集團(tuán)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展都有重大影響。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，是企業(yè)集團(tuán)管理體制的重要組成部分。筆者認(rèn)為：它應(yīng)包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度以及財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)方面。因此，研究如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)足發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文就以上方面進(jìn)行了初步探討。2企業(yè)集團(tuán)的涵義及控制模式企業(yè)集團(tuán)是指以一個(gè)或幾個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心,以資本、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等作為紐帶,將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起,具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,它是經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制、法律上各自獨(dú)

7、立的企業(yè)聯(lián)合體,這個(gè)企業(yè)聯(lián)合體具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。 要研究企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，必須先了解企業(yè)集團(tuán)的組建模式。企業(yè)集團(tuán)作為以母子公司體制為基礎(chǔ)的企業(yè)聯(lián)合體,分為兩種基本類(lèi)型:(1)控股型企業(yè)集團(tuán):母公司作為單純控股公司,其設(shè)立的目的只是為了掌握子公司的股份,并不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。(2)混合型企業(yè)集團(tuán):母公司既從事股權(quán)控制,又直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。我國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)集團(tuán)多屬此類(lèi)。 2.1企業(yè)集團(tuán)的控股模式能否保持對(duì)子公司及其他成員企業(yè)的控制權(quán)，是企業(yè)集團(tuán)總部所關(guān)心的首要問(wèn)題。如果集團(tuán)總部不能對(duì)子公司及其他成員企業(yè)實(shí)施有效控制，就無(wú)從談及治理問(wèn)題。在以資本為紐帶的母公司制的企業(yè)集團(tuán)里，母公司控制

8、權(quán)來(lái)源于資本優(yōu)勢(shì)?？刂茩?quán)的研究就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)的研究，母公司對(duì)子公司究竟應(yīng)當(dāng)采用絕對(duì)控股方式，還是采用相對(duì)控股方式以及比例的大小，筆者認(rèn)為，應(yīng)考慮以下三個(gè)因素：2.1.1公司的重要程度。對(duì)于母公司而言，并非所有子公司都處于同等重要地位。從確保資本杠桿的功能效應(yīng)，實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，維護(hù)和增加集團(tuán)核心能力與核心產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，母公司應(yīng)當(dāng)保持對(duì)重要子公司的高度，甚至是絕對(duì)的控制權(quán)。而對(duì)于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心產(chǎn)業(yè)以及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，可考慮相對(duì)控股甚至一般參股的方式。至于與總部發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力等沒(méi)有關(guān)系的成員企業(yè)，總部就不需考慮控股或參

9、股問(wèn)題。當(dāng)然，在必要的情況下或母公司有著特殊的目的，對(duì)于一些非重要的成員企業(yè)，也可以有選擇地采用相對(duì)控股甚至絕對(duì)控股方式，增強(qiáng)母公司對(duì)未來(lái)因素的應(yīng)變能力。2.1.2股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。如果子公司股本規(guī)模巨大，任何股東要增1%的股權(quán)，必須投入巨額的資金，那么母公司對(duì)子公司的控制權(quán)不需超過(guò)50%的股權(quán)比例，甚至只占有20%左右比例就可以成為第一大股東。第一大股東是否穩(wěn)固，受到股權(quán)集中程度以及是否存在具有雄厚實(shí)力的第三者收購(gòu)等影響因素的影響。那么母公司要保持對(duì)子公司穩(wěn)定的控股權(quán)，就必須提高在子公司中的股權(quán)比例，包括增加資本投資或?qū)ζ渌蓶|進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)。2.1.3市場(chǎng)效率。為了保持對(duì)子公司的控股權(quán)

10、，必須進(jìn)行股權(quán)比例的把握。但公司必須面對(duì)的一個(gè)壓力是，市場(chǎng)或投資者對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)效率的要求。當(dāng)股權(quán)過(guò)多集中于母公司時(shí)，由于缺乏其他股權(quán)的制衡約束，極易導(dǎo)致母公司權(quán)利濫用或決策的隨意性。而在股權(quán)方面沒(méi)有有效的權(quán)利制衡，很難保證決策與管理的科學(xué)性和高效性。為了實(shí)現(xiàn)公司治理的高效率性，保持并不斷擴(kuò)大融資優(yōu)勢(shì)，我認(rèn)為，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而在產(chǎn)權(quán)制度問(wèn)題上確立競(jìng)爭(zhēng)性股權(quán)結(jié)構(gòu)機(jī)制。2.2企業(yè)集團(tuán)混合模式（集權(quán)型與分權(quán)型）“權(quán)”與“利”歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，其中“權(quán)”是“利”的保障。集團(tuán)是采用集中管理體制或是分權(quán)管理體制是企業(yè)集團(tuán)管理面臨的最大問(wèn)題。因此，集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題，從體制上關(guān)系

11、著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和權(quán)責(zé)利的確定，從管理戰(zhàn)略上則關(guān)系著集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)積極性的判斷與專(zhuān)業(yè)分工和團(tuán)體協(xié)作機(jī)制的塑造。就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別不僅在于“權(quán)”的集中或分散，而且在于“權(quán)”的范疇的界定與層次的劃分?？偠灾?，權(quán)可大致分為五層。第一層，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)：股權(quán)控制權(quán)結(jié)構(gòu)與公司政策及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)；第二層，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制產(chǎn)生直接或潛在重大影響的事宜的決策管理權(quán)，以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)；第三層，對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和股權(quán)控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層，一般日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)與人事權(quán)；第五層，成員企業(yè)對(duì)自身內(nèi)部職能部門(mén)、

12、責(zé)任單位以及所屬更低層企業(yè)的管理權(quán)。無(wú)論是集權(quán)制或分權(quán)制，第一、二層的全部（甚至第三層的部分）權(quán)力都是母公司或管理總部獨(dú)攬，并且這些權(quán)力凌駕于成員企業(yè)之上，以便在必要時(shí)加以行使。對(duì)企業(yè)集中集權(quán)或分權(quán)的討論只限于第三、四、五層，以上擁有大部分甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)，集團(tuán)的管理體制更體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之屬于集權(quán)型。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來(lái)看，大致趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅合的模式。2.3控股式與混合模式企業(yè)集團(tuán)的比較企業(yè)集團(tuán)有三種基本類(lèi)型，即以控股式的資本型企業(yè)集團(tuán)、以混合式的產(chǎn)業(yè)型和管理型企業(yè)集團(tuán)。以下從企業(yè)集團(tuán)的組建動(dòng)力、組建目的、總部業(yè)務(wù)特征、總部職能定位、總部對(duì)成員企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

13、、成員企業(yè)業(yè)務(wù)與總部的相關(guān)性幾個(gè)方面進(jìn)行比較。2.3.1從企業(yè)集團(tuán)的組建動(dòng)力看：資本型企業(yè)集團(tuán)借助于資本優(yōu)勢(shì)，與資本衍生能力以控制資源；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，借助集團(tuán)資源聚合優(yōu)勢(shì)，保障并強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；管理型企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)產(chǎn)品的滲透吸引被投資企業(yè)，同時(shí)輸出管理，發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)。2.3.2從企業(yè)集團(tuán)組建的目的看：資本型企業(yè)集團(tuán)組建的目的是資本保值與增值；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)組建目的是提高產(chǎn)品或市場(chǎng)占有率，對(duì)內(nèi)實(shí)行一體化的資源配置，節(jié)約交易成本；管理型企業(yè)集團(tuán)的組建目的是要求有較高的收益回報(bào)，并強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)相結(jié)合。2.3.3從總部業(yè)務(wù)特征看：資本型企業(yè)集團(tuán)總部不直接從事生產(chǎn)

14、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而著眼控股與資本運(yùn)作；而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)總部在控股的同時(shí)，直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資本運(yùn)作的著眼點(diǎn)，在于保障產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而非純粹基于資本保值和增值的目的；管理型企業(yè)集團(tuán)總部以投資中心身份，依托并授權(quán)全資子公司對(duì)更低層成員企業(yè)實(shí)施控股、參股與管理。2.3.4從總部職能定位來(lái)看：資本型企業(yè)集團(tuán)在于規(guī)劃資本投資，明確被控企業(yè)的買(mǎi)進(jìn)和賣(mài)出；而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在于規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)成員企業(yè)與總部的購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系，對(duì)投資進(jìn)行權(quán)益管理；而管理型企業(yè)集團(tuán)，在于規(guī)劃產(chǎn)品并兼顧投資收益，輸出管理，投資具有靈活性，不限于產(chǎn)品。2.3.5從總部與成員企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)看：資本型企業(yè)集團(tuán)根據(jù)資本與報(bào)酬的

15、關(guān)系，并以此考慮對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制與否；而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)選擇優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)成為成員企業(yè)，考慮產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)性以及市場(chǎng)進(jìn)入壁壘；管理型企業(yè)集團(tuán)選擇產(chǎn)品或市場(chǎng)區(qū)域具有相關(guān)性的行業(yè)或企業(yè)。2.3.6從成員企業(yè)與總部的相關(guān)性看：資本型企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有多少相關(guān)性，總部只選擇那些具有較高收益率的行業(yè)或企業(yè)；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，成員企業(yè)與其產(chǎn)品相關(guān)或市場(chǎng)區(qū)域相關(guān)，成員企業(yè)間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有協(xié)作性，借助集團(tuán)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)與專(zhuān)業(yè)分工協(xié)作優(yōu)勢(shì)；管理型企業(yè)集團(tuán)，與其產(chǎn)品相關(guān)或市場(chǎng)區(qū)域相關(guān)，成員企業(yè)間，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有協(xié)作性，借助集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)與專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作優(yōu)勢(shì)。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制在財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制

16、中處于核心地位，是財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制是否具有生命力的關(guān)鍵所在，好的體制既能通過(guò)利益激勵(lì)來(lái)潛發(fā)人們的積極性、創(chuàng)造性，又能通過(guò)責(zé)權(quán)約束人們的各種不良行為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的形成以及國(guó)民經(jīng)濟(jì)信息化進(jìn)程，使財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的重要性不斷提高，所以良好的財(cái)務(wù)管理體制對(duì)企業(yè)越來(lái)重要。從財(cái)務(wù)角度看,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)主要靠?jī)?nèi)部企業(yè)之間橫向的相互持股和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主來(lái)實(shí)現(xiàn)的,其財(cái)務(wù)管理特征是: 一是以母公司對(duì)子公司的管理為基礎(chǔ),形成財(cái)務(wù)管理多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化。二是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向,強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。三是以財(cái)務(wù)控制為核心。四是以財(cái)務(wù)制度建設(shè)與制度安排為依托。五是強(qiáng)制性管理與非強(qiáng)制性管理

17、并存。六是關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建模式，無(wú)論是集團(tuán)控制模式還是混合模式，作為企業(yè)集團(tuán)管理體制的有機(jī)構(gòu)成部分，財(cái)務(wù)管理體制也有集權(quán)制、分權(quán)制以及集權(quán)與分權(quán)糅合制之分。筆者認(rèn)為，在財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則上，應(yīng)遵循以下三個(gè)基本原則：3.1母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)母公司作為最大股東，對(duì)子公司擁有兩種基本權(quán)利：一是以股東身份有終極出資人的基本權(quán)益，包括對(duì)于子公司的剩余控股權(quán)、剩余索取權(quán)及股份轉(zhuǎn)讓權(quán)；二是作為最大控股股東入住子公司董事會(huì)，擁有子公司收益分配、資本結(jié)構(gòu)變更及其他重大事項(xiàng)的決策權(quán)，以及對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇權(quán)與督導(dǎo)權(quán)。在第一種權(quán)利上，母公司與其他股東無(wú)重大區(qū)別，

18、但在第二種權(quán)利上則不同，它體現(xiàn)的是董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者之間的委托關(guān)系，二者關(guān)系處理筆者認(rèn)為必須依托兩條原則：一是獨(dú)立責(zé)任原則：母子公司作為兩個(gè)不同的利益主體，承擔(dān)各自獨(dú)立的責(zé)任。子公司風(fēng)險(xiǎn)損失以及財(cái)務(wù)上的償付風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任需子公司獨(dú)立承擔(dān)。在經(jīng)營(yíng)上，母子公司之間不能進(jìn)行盈虧的相互結(jié)轉(zhuǎn)，彼此必須承擔(dān)獨(dú)立的納稅責(zé)任或獨(dú)立虧損彌補(bǔ)責(zé)任，在母公司沒(méi)有提供債務(wù)擔(dān)保的情況下，子公司的償債風(fēng)險(xiǎn)不能轉(zhuǎn)嫁于母公司。二是有限責(zé)任原則：無(wú)論是通過(guò)控股、參股或其他方式進(jìn)入集團(tuán)的成員企業(yè)都保持原有法人資格，母公司對(duì)子公司的責(zé)任，也以出資額為最大限度，承擔(dān)有限責(zé)任。有限責(zé)任成為母公司與子公司以及其他成員企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的一般原則。由此看

19、出，母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系確認(rèn)了兩個(gè)不同的法人主體，這是現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是產(chǎn)權(quán)制度的要求。筆者認(rèn)為，母公司必須保護(hù)子公司的權(quán)益；規(guī)定董事的誠(chéng)信義務(wù)與法律責(zé)任，從而保護(hù)子公司的權(quán)益；規(guī)定子公司有權(quán)對(duì)母公司執(zhí)行起訴，從而使子公司的權(quán)利受到法律的保障。3.2充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分，以母公司為主導(dǎo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制體現(xiàn)了一種戰(zhàn)略管理。筆者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略管理應(yīng)要求：首先從母公司角度對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，并制定統(tǒng)一的理財(cái)行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗迂?cái)務(wù)組織或理財(cái)主體有效地貫徹執(zhí)行；其次，以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證企業(yè)集

20、團(tuán)財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；再次，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者（包括子公司經(jīng)營(yíng)者）、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容、管理體系等。3.3適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)控制模式下，財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)集權(quán)管理思想，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的管理職能，配合集團(tuán)整體的集權(quán)管理體制；在混合控制模式下，分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合是財(cái)務(wù)管理的主要特點(diǎn)。因此，在財(cái)務(wù)管理上必須遵循三條原則，一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)，充分發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)資源上的聚合優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)現(xiàn)代化的管理方法體現(xiàn)、推動(dòng)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；二是在母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的基本框架下，強(qiáng)化對(duì)子公司的分權(quán)，并配之

21、以明確責(zé)任與利益，從而激發(fā)子公司理財(cái)?shù)姆e極性；三是通過(guò)健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)子公司的監(jiān)控與考核，確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程能夠沿著戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標(biāo)高效率地秩序化運(yùn)行。6企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制不是一種簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理方法或手段，而是一種管理機(jī)制，規(guī)范著企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。它不僅反映了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理體制的需要，而且將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)以及業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)都納入其中。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)把握以下三個(gè)方面：6.1財(cái)務(wù)控制要與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相一致，體現(xiàn)各種利益者之間的制衡。尤其是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、治理層之間

22、的職責(zé)和權(quán)限劃分要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)控制中，這是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)控制是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系反映的是完善的法人治理結(jié)構(gòu)，反過(guò)來(lái)，說(shuō)明其法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，那么財(cái)務(wù)控制體系也存在缺陷。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中的一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束和控制的強(qiáng)化，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。但財(cái)務(wù)控制不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，也不全是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是出資者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的系統(tǒng)的、全面的管理。因此，董事會(huì)是財(cái)務(wù)控制的主體，但并不否認(rèn)經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)主管在財(cái)務(wù)控制中的作用，他們與董事會(huì)的相互平衡與制約是法人治理結(jié)構(gòu)在財(cái)務(wù)控制體系中的根本體現(xiàn)。6.

23、2財(cái)務(wù)控制要與母公司財(cái)務(wù)管理體制相一致。一般而言，單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主體是采取計(jì)劃手段，保證企業(yè)內(nèi)部日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的進(jìn)行，不存在控制者與被控制者之間權(quán)限的劃分。被控制者主要執(zhí)行控制者發(fā)出的命令或計(jì)劃。筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與單個(gè)企業(yè)有根本不同，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是從出資人角度進(jìn)行的，其控制以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，是在不同的財(cái)務(wù)主體之間進(jìn)行的，主要是維護(hù)出資者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。同時(shí)，子公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司利益，并在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實(shí)際，進(jìn)行各種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。因此，企業(yè)集團(tuán)的母子公司的財(cái)務(wù)管理體制決定了財(cái)務(wù)控制的體系，不同母子公司財(cái)務(wù)管理體制對(duì)

24、各種財(cái)務(wù)控制權(quán)限進(jìn)行了不同的劃分，由此產(chǎn)生了不同的財(cái)務(wù)控制的模式。6.3財(cái)務(wù)控制要將企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、評(píng)價(jià)與激勵(lì)納入整個(gè)控制體系。并以財(cái)務(wù)預(yù)算為手段，包括企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、評(píng)價(jià)與激勵(lì)在內(nèi)的一整套財(cái)務(wù)控制制度。這是企業(yè)集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)復(fù)雜，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)措施多樣化，并始終處于一種變化狀態(tài)，因此必須將財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制與財(cái)務(wù)控制手段相結(jié)合，并組成一個(gè)有機(jī)的財(cái)務(wù)控制整體。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系的核心內(nèi)容如下：6.3.1財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。實(shí)施財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是為了更好發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，決不是單純的控制而控制。能否有助于

25、成員企業(yè)及其員工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)，并在集團(tuán)整體上帶來(lái)更高的財(cái)務(wù)資源配置效率是判斷企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度與控制措施有效與否的基本標(biāo)準(zhǔn)。就具體而言，首先，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是降低代理成本，即降低經(jīng)營(yíng)者、雇員等代理人不負(fù)責(zé)任、偏離股東目標(biāo)或以種種手段從企業(yè)獲取自身利益而發(fā)生的成本。這種成本，最終由股東承擔(dān)。其次，財(cái)務(wù)控制要促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高成員企業(yè)積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)他們責(zé)任感以及財(cái)務(wù)資源配置高效率，所采取財(cái)務(wù)控制的過(guò)程都是圍繞著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施而采取的一系列措施的全過(guò)程；第三，財(cái)務(wù)控制要對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)資源消費(fèi)最小，資源利用效率最高，企業(yè)價(jià)值最大的目的。6.3.2財(cái)務(wù)控

26、制手段。從傳統(tǒng)意義上講，企業(yè)財(cái)務(wù)控制手段很多，主要體現(xiàn)在各種財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額等方面。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)繩。如對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、投資、融資、現(xiàn)金等都有嚴(yán)格的程序和制度規(guī)定，以及各種事前、事中、事后的監(jiān)控手段。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，通過(guò)建立責(zé)任預(yù)算制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，把企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和約束等各種控制手段融洽在一起，成為滲透到企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等各環(huán)境的主要財(cái)務(wù)控制手段。強(qiáng)化對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制，完善集團(tuán)治理機(jī)制，促進(jìn)子公司等成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與遵循，克服目標(biāo)逆向選擇，提高財(cái)務(wù)資源的整合配置效率。6.3.3財(cái)務(wù)控制的激勵(lì)與約束。財(cái)務(wù)控制必須使各層級(jí)的經(jīng)營(yíng)者有努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)力，為了具備這種動(dòng)力，需要有針對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)措施，來(lái)解決個(gè)人期望與企業(yè)目標(biāo)之間的矛盾。在企業(yè)集團(tuán)管理模式中，涉及到一個(gè)代理問(wèn)題，即所有者與經(jīng)營(yíng)者分離產(chǎn)生的委托人與代理人的目標(biāo)偏離，以及委托人為使代理人的行為和努力程度符合委托人的利益而采