第10章 倉儲費(fèi)用和庫存控制

1、第10章 倉儲費(fèi)用和庫存控制 10.1 倉儲成本分析 1.倉儲成本的構(gòu)成 （1）倉儲成本的概念概念：倉儲企業(yè)在開展倉儲業(yè)務(wù) 活動中各種要素投入的以貨幣計算的總和。 （2）專門的倉儲企業(yè)倉儲成本構(gòu)成構(gòu)成：折舊費(fèi)；職 工薪酬；修理費(fèi)；保管費(fèi)；貨物搬運(yùn)費(fèi)；流通加 工費(fèi)；電力、燃料費(fèi)；貨物倉儲保險費(fèi)；資金利 息；營銷費(fèi)；外協(xié)費(fèi)；營業(yè)稅金。 （3）生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)倉儲成本 倉儲持有成本：為保持適當(dāng)?shù)膸齑娑l(fā)生的成 本，分為固定成本和變動成本。 固定成本固定成本：不隨出入庫量變化的成本。包括：倉 儲設(shè)備折舊、倉儲設(shè)備的維護(hù)費(fèi)用、倉儲職工工 資。 變動成本變動成本：與進(jìn)出入庫貨量有關(guān)的成本。 A.資金成本

2、資金成本：也稱為利息費(fèi)用或機(jī)會成本，是倉 儲成本的隱含費(fèi)用。 B.倉儲維護(hù)成本維護(hù)成本：與倉庫有關(guān)的租賃、取暖、照 明、設(shè)備折舊、保險費(fèi)用和稅金等費(fèi)用。 C.倉儲運(yùn)作成本運(yùn)作成本：與倉庫出入庫有關(guān)，即通常所 說的搬運(yùn)裝卸成本。 D.倉儲風(fēng)險成本風(fēng)險成本：由于企業(yè)無法控制的原因，造 成的庫存商品貶值、損壞、丟失、變質(zhì)等損失。 訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本：企業(yè)向外部的供應(yīng)商發(fā) 出采購訂單的成本或指企業(yè)內(nèi)部自己生產(chǎn)加工而 產(chǎn)生的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。 A.訂貨成本訂貨成本：指企業(yè)為了實現(xiàn)一次訂貨而進(jìn)行的 各種活動的費(fèi)用，包括處理訂貨的差旅費(fèi)、辦公 費(fèi)等支出。 B.生產(chǎn)準(zhǔn)備成本生產(chǎn)準(zhǔn)備成本：當(dāng)庫存的某些產(chǎn)品不由外部供

3、 應(yīng)而是由企業(yè)自己生產(chǎn)時，企業(yè)為生產(chǎn)一批貨物 而進(jìn)行改線準(zhǔn)備的成本。 缺貨成本：由于庫存供應(yīng)中斷而造成的損失。 A.保險庫存的持有成本保險庫存的持有成本：為防止因市場變化或供 應(yīng)不及時而發(fā)生存貨短缺的現(xiàn)象，企業(yè)會考慮保 持一定數(shù)量的安全庫存及緩沖庫存。 B.延期交貨及其成本延期交貨及其成本：一種是缺貨商品可以在下 次規(guī)則訂貨時得到補(bǔ)充；另一種是利用快速延期 交貨。 C.失銷成本失銷成本：由于不能及時供應(yīng)，有一些用戶會 轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商，缺貨導(dǎo)致失去銷售。 D.失去客戶的成本失去客戶的成本：客戶永遠(yuǎn)轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商。 在途庫存成本在途庫存成本 A.在途庫存的資金成本一般等于倉庫中庫存的資 金成本。

4、 B.倉儲運(yùn)作成本、倉儲維護(hù)成本一般與在途庫存 不相關(guān)，但對保險費(fèi)用要加以考慮。 C.由于運(yùn)輸服務(wù)具有短暫性，貨物過時或變質(zhì)的 風(fēng)險要小一些，因此倉庫風(fēng)險成本較小。 2.降低倉儲成本的措施 （1）集中儲存集中儲存：減少倉庫面積，降低倉儲保管費(fèi) 用；通過使用專用運(yùn)輸集裝工具，降低運(yùn)輸成本， 實現(xiàn)企業(yè)低成本運(yùn)作。 （2）采用“先進(jìn)先出先進(jìn)先出”方式，減少倉儲物的保管 風(fēng)險。 重力式貨架系統(tǒng)重力式貨架系統(tǒng) “雙倉法雙倉法”儲存儲存 計算機(jī)存取系統(tǒng)計算機(jī)存取系統(tǒng) （3）加大存儲密度加大存儲密度，提高倉容利用率。 采取高垛法，增加儲存的高度。 縮小庫內(nèi)通道寬度以增加儲存有效面積 減少庫內(nèi)通道數(shù)量以增加有

5、效儲存面積 （4）采用科學(xué)的存儲定位系統(tǒng)科學(xué)的存儲定位系統(tǒng)，提高倉儲作業(yè)效 率。 “四號定位”方式：庫號、架號、層號、 位號 電子計算機(jī)定位系統(tǒng) （5）采用有效的監(jiān)測清點方式有效的監(jiān)測清點方式，提高倉儲作業(yè)的 準(zhǔn)確程度。 “五五化”堆碼 光電識別系統(tǒng)：在貨位上設(shè)置光電識別裝置， 該裝置對被存物掃描，并將準(zhǔn)確數(shù)目自動顯示出 來。 電子計算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng) （6）加速周轉(zhuǎn)加速周轉(zhuǎn)，提高單位倉容產(chǎn)出。 （7）采取多種經(jīng)營多種經(jīng)營，盤活資產(chǎn)。 （8）加強(qiáng)勞動管理加強(qiáng)勞動管理 （9）降低經(jīng)營管理成本降低經(jīng)營管理成本 10.2 庫存與庫存合理化 1.庫存概念概念：在倉庫中處于暫時停滯狀態(tài)、用于 未來的、有經(jīng)濟(jì)價

6、值的物資。 2.庫存的分類分類 （1）按經(jīng)濟(jì)用途經(jīng)濟(jì)用途分類 商品庫存：企業(yè)購進(jìn)后供轉(zhuǎn)售的貨物 制造業(yè)庫存：指購進(jìn)后直接用于生產(chǎn)制造的貨 物。具體分類如下：材料、在制品、半成品、產(chǎn) 成品 其他庫存：除了以上庫存外，供企業(yè)一般耗用 的用品和為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的輔助性物品。 （2）按存放地點存放地點分類 庫存存貨：指已經(jīng)運(yùn)到企業(yè)，并已驗收入庫的 各種材料和商品，以及已驗收入庫的半成品和制 成品。 在途庫存：包括運(yùn)入在途庫存和運(yùn)出在途庫存。 委托加工庫存：企業(yè)委托外單位加工，但按尚 未加工完成的各種庫存。 委托代銷庫存：指企業(yè)已經(jīng)委托外單位代銷， 但按合同規(guī)定尚未辦理代銷貨款結(jié)算的庫存。 （3）按庫存來

7、源庫存來源分類 外購庫存 自制庫存 （4）從生產(chǎn)過程的角度生產(chǎn)過程的角度分類 原材料庫存 零部件及半成品庫存 成品庫存 （5）從物品所處的狀態(tài)物品所處的狀態(tài)分類 靜態(tài)庫存 動態(tài)庫存 （6）從經(jīng)營過程的角度經(jīng)營過程的角度分類 經(jīng)常庫存經(jīng)常庫存 安全庫存安全庫存 生產(chǎn)加工和運(yùn)輸過程的庫存生產(chǎn)加工和運(yùn)輸過程的庫存 季節(jié)性庫存季節(jié)性庫存 促銷庫存促銷庫存 投機(jī)庫存投機(jī)庫存 沉淀庫存或積壓庫存沉淀庫存或積壓庫存 正常庫存與安全庫存正常庫存與安全庫存 Q 現(xiàn)有庫存 R L 時間 不同類型庫存降低庫存水平的策略不同類型庫存降低庫存水平的策略 3. 降低庫存的策略降低庫存的策略 4.庫存的功能 （1）庫存的積

8、極作用積極作用 防止發(fā)生缺貨 利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量的好處，保證適當(dāng)?shù)膸齑媪浚?節(jié)約庫存費(fèi)用。 降低物流成本 保證生產(chǎn)的計劃性、平穩(wěn)性以消除或避免銷售 波動的影響。 儲備功能 （2）庫存的消極作用消極作用 占用大量的流動資金 增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本 掩蓋了企業(yè)眾多的管理問題 5.庫存合理化 （1）基礎(chǔ)設(shè)備配置合理化 （2）組織管理科學(xué)化 （3）庫存結(jié)構(gòu)符合生產(chǎn)力的發(fā)展需要 Amazon Wal-MartDell 銷售收入 851.358,797.00 9,144.00 銷售成本 689.545,045.00 7,428.00 庫存 151.529,508.00 307 庫存周轉(zhuǎn)期（第三季度）

9、4.5511551161.52653517724.19543974 庫存周轉(zhuǎn)期（2002年）18.204620466.10614070896.78175896 Amazon、Wal-Mart和Dell公司2002年第三季度財務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù) （單位：百萬美元） 10.3 庫存控制的方法 1.經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）庫存控制模型 （1）概念：通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲成 本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存 成本的方法。 時間 庫存量 庫存變化曲線 經(jīng)濟(jì)定量模型圖例經(jīng)濟(jì)定量模型圖例 時間 庫存量 Q R L （2）儲備存貨的有關(guān)成本 取得成本取得成本：為取得某種存貨而支出的成本 A.訂貨成

10、本：取得訂單的成本，如辦公費(fèi)、差旅 費(fèi)、郵資、電話費(fèi)等。 訂貨成本訂貨成本=F1+DK/Q F1：訂貨的固定成本 D：存貨年需求量 K：每次訂貨的變動成本 Q：每次訂貨量 B.購置成本：指存貨本身的價值，用數(shù)量和單價 的乘積來確定。 購置成本購置成本=DU D：存貨年需求量 U：單價 取得成本取得成本=訂貨成本訂貨成本+購置成本購置成本 儲存成本儲存成本：為保持存貨而發(fā)生的成本。分為固 定成本和變動成本。 TCC=F2+KCQ/2 F2：固定成本 KC：單位成本 缺貨成本（缺貨成本（TCS）：存貨供應(yīng)中斷而造成的損 失。 儲備存貨的總成本=取得成本+存貨成本+購置成 本 （3）確定條件下確定條

11、件下的EOQ 企業(yè)能夠及時補(bǔ)充存貨，即需要訂貨時便可立 即取得存貨。 能集中到貨，而不是陸續(xù)入庫。 不允許缺貨，即無缺貨成本。 需求量穩(wěn)定，并且能預(yù)測，即存貨年需求量為 已知常量。 存貨單價不變，不考慮現(xiàn)金折扣，即單價為已 知量。 企業(yè)現(xiàn)金充足，不會因現(xiàn)金短缺影響缺貨。 所需存貨市場供應(yīng)充足，不會因買不到需要的 存貨而影響其他。 TC：每年的總庫存成本 PC：每年的采購進(jìn)貨成本 HC：每年的保管倉儲成本 D：每年的需求量 P：貨物的單位購買價格 Q：每次訂貨的數(shù)量 I：每次訂貨的成本 J：單位貨物的保管倉儲成本 F：單位貨物的保管倉儲成本與單位購買價格的比 率 TCPC+HC D*P+（D/Q

12、）*I+（Q/2）*J D*P+（D/Q）*I+（Q/2）*F*P 對此式進(jìn)行微分求導(dǎo)，并令求導(dǎo)數(shù)后的方程為零 計算出：經(jīng)濟(jì)批量Q= 每年總倉儲成本=D*P+ 每年的訂貨次數(shù)N=D/Q 訂貨間隔期間T=365/N 2*/DIJ 2*DIJ 例題1：長城公司是生產(chǎn)某機(jī)械器具的制造企業(yè)。 依計劃每年需要采購A零件10000個，A零件的單 位購買價格是16元，每次訂貨成本是100元，每 個月零件每年的保管倉儲成本是8元，求A零件的 經(jīng)濟(jì)批量，每年的總倉儲成本，每年的訂貨次數(shù) 和每次訂貨之間的間隔時間。 例題2：某企業(yè)每月需要均勻使用某種零件4800 件，且不允許缺貨，每件每月的庫存費(fèi)為1.5元， 每

13、次訂貨費(fèi)為100元，試確定每批訂貨量為多少 時，才能使每月的庫存費(fèi)與訂貨費(fèi)之和最小，并 求出最小費(fèi)用。 （4）不允許缺貨、持續(xù)到貨的確定型存儲模型： 各批存貨可能陸續(xù)入庫，使存量陸續(xù)增加。 經(jīng)濟(jì)批量Q= K一次訂貨成本 D年需用量 KC 單位儲存變動成本 P每日送貨量 d每日耗用量 )( 2 dPK KDP C 例題：某零件年需要量為4900件，每日送貨量為 40件，每日耗用量為20件，單價為10元，一次訂 貨成本為30元，單位儲存變動成本為2元，求經(jīng) 濟(jì)訂貨批量。 2.ABC庫存管理法 （1）ABC分類法的原理 （2）ABC庫存分類管理法的操作步驟 分析收集數(shù)據(jù) 統(tǒng)計匯總 編制ABC分類表

14、繪ABC分析圖 確定重點管理方式 表表 ABCABC分析分析 表表 產(chǎn)品序 號 數(shù)量單價(元)占用資金占用資金百分比累計百分比占產(chǎn)品項的百分比分類 110680680068.068.010A 212100120012.080.020A 325205005.085.030B 420204004.089.040B 520102002.091.050C 620102002.093.060C 710202002.095.070C 820102002.097.080C 915101501.598.590C 103051501.5100100C 合 計10000100 編制編制ABCABC分析表分析表 0

15、 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 102030405060708090100 ABC 產(chǎn)品項的百分比（產(chǎn)品項的百分比（% %） 資金占用百分比資金占用百分比 繪制繪制ABCABC分析圖分析圖 對對A類，類，B類，類，C類物資進(jìn)行分類類物資進(jìn)行分類 項目級別A類庫存B類庫存C類庫存 庫存品種少（520）兩者之間（2030）多（6070） 占用資金額大（6070）兩者之間（20左右）少（5以下） 重要性特別重要一般不重要 （3）ABC庫存管理措施庫存管理措施 項目級別A類庫存B類庫存C類庫存 控制程度嚴(yán)格控制一般控制全額總量控制 庫存量計算依庫存模型詳細(xì)計算一般計算簡

16、單計算或不計算 進(jìn)出記錄詳細(xì)記錄一般記錄簡單記錄 存貨檢查頻度密集一般很低 安全庫存盡可能低較大允許較高 ABC分析法案例分析法案例 表表 CVA庫存管理庫存種類及其管理策略庫存管理庫存種類及其管理策略 庫存類型庫存類型特特 點點管理措施管理措施 最高優(yōu)先級最高優(yōu)先級 經(jīng)營管理中的關(guān)鍵物品，經(jīng)營管理中的關(guān)鍵物品， 或或A類重點客戶的存貨類重點客戶的存貨 不可缺貨不可缺貨 較高優(yōu)先級較高優(yōu)先級 生產(chǎn)經(jīng)營中的基礎(chǔ)性物品，生產(chǎn)經(jīng)營中的基礎(chǔ)性物品， 或或B類客戶的存貨類客戶的存貨 允許偶爾缺貨允許偶爾缺貨 中等優(yōu)先級中等優(yōu)先級 生產(chǎn)經(jīng)營中比較重要的物品，生產(chǎn)經(jīng)營中比較重要的物品， 或或C類客戶的存貨類

17、客戶的存貨 允許合理范圍內(nèi)缺貨允許合理范圍內(nèi)缺貨 較低優(yōu)先級較低優(yōu)先級生產(chǎn)經(jīng)營中需要，但可替代的物品生產(chǎn)經(jīng)營中需要，但可替代的物品允許缺貨允許缺貨 3 3 CVACVA庫存管理法庫存管理法 CVACVA庫存管理法又稱為關(guān)鍵因素分析法，庫存管理法又稱為關(guān)鍵因素分析法，CVACVA庫存管理法比庫存管理法比 ABCABC庫存管理法有更強(qiáng)的目的性。庫存管理法有更強(qiáng)的目的性。 超市對超市對CVA管理法的運(yùn)用管理法的運(yùn)用 項目級別最高優(yōu)先級較高優(yōu)先級中等優(yōu)先級 月使用天數(shù)2431天1623天815天 較低優(yōu)先級 07天 4.供應(yīng)細(xì)分法 關(guān)鍵型戰(zhàn)略型 策略型杠桿型 成本/價值 風(fēng) 險 和 不 確 定 性 全

18、能五金供應(yīng)公司的庫存決策 全能五金供應(yīng)公司（Complete Hardware Supply.Inc，CHS）的總部座落在俄亥俄州的克 利夫蘭，CHS一直采用的經(jīng)營方法是從全國各地 的供應(yīng)商那里采購種類繁多的五金制品，然后向 俄亥俄州東北部地區(qū)的地方五金店分銷。地方五 金店的訂單由CHS在克利夫蘭的倉庫履行。以前， 蒂姆使用再訂貨點法再訂貨點法（Q系統(tǒng)）確定向供應(yīng)商再 次訂購的數(shù)量，并控制庫存水平。但是，CHS最 近被統(tǒng)一公司（Consolidated，Inc）收購。統(tǒng)一 公司的管理人員堅持認(rèn)為要制定嚴(yán)格的管理制度 來限制限制CHS的庫存投資的庫存投資。 為解決新的庫存資金限額問題，蒂姆從50

19、0種產(chǎn) 品中選擇了選擇了30種具有代表性的產(chǎn)品種具有代表性的產(chǎn)品進(jìn)行分析。他 收集的關(guān)于需求、產(chǎn)品價值和提前期的數(shù)據(jù)如表1 所示。 企業(yè)準(zhǔn)備和傳輸1份采購訂單成本是15美元。企 業(yè)的年庫存持有成本是25%，或每周0.0048 （25%/52）。現(xiàn)在，蒂姆將提前期內(nèi)的現(xiàn)貨供應(yīng) 比率設(shè)定為98%，來控制客戶服務(wù)水平，該比率 是在征求銷售人員意見后設(shè)定的。 這30種產(chǎn)品來自全國各地的供應(yīng)商，起運(yùn)地如下 表2所示。 注： 預(yù)測誤差 近似服從正 態(tài)分布 含到克利 夫蘭的運(yùn)輸 費(fèi)用，平均 為5% 提前期是 工作日平均 天數(shù)，設(shè)每 周5天工作 日 補(bǔ)貨的提前期由三個部分組成：準(zhǔn)備和傳輸訂單準(zhǔn)備和傳輸訂單 的

20、時間；的時間；供應(yīng)商履行訂單的時間供應(yīng)商履行訂單的時間；和將貨物運(yùn)送和將貨物運(yùn)送 到克利夫蘭的時間到克利夫蘭的時間。目前，訂單是手工準(zhǔn)備的， 經(jīng)郵寄到達(dá)供應(yīng)商處。準(zhǔn)備訂單需要2天時間，郵 寄需要2天時間。貨物用卡車送到CHS。每運(yùn)送 30噸大約需要1天。供應(yīng)商履行訂單需要5個工作 日。 將統(tǒng)一公司的資金限額分?jǐn)偟剿挟a(chǎn)品上，這30 種產(chǎn)品的總資金不能超過18000美元。但蒂姆認(rèn) 為，要保持收入不變，每年的缺貨比率不能高于 現(xiàn)在。 身處困境，蒂姆面臨的問題是采取以下哪些措施 來降低庫存水平： （1）更快地傳輸訂單； （2）要求供應(yīng)商使用更快的運(yùn)輸方式； （3）降低預(yù)測誤差； （4）犧牲一定的客戶

21、服務(wù)水平。 蒂姆可以購買一臺價值1500美元的傳真機(jī) （壽命 5年），使訂單傳輸時間縮短為幾秒鐘。不過，他 估計，采購訂單的成本將由于電話費(fèi)用從15美元 漲到17美元，如果與聯(lián)合包裹服務(wù)公司UPS簽定 特殊協(xié)議，可以保證到美國各地的遞送服務(wù)在2天 時間之內(nèi)完成。這將對運(yùn)距在60公里以上的貨物 產(chǎn)生影響，產(chǎn)品價格會增加5%。 最后，還可購買價值50000美元的新型預(yù)測軟件。 他希望軟件被應(yīng)用后，預(yù)測誤差能降低30%。 5.定量和定期訂貨管理法 （1）定量訂貨管理法定量訂貨管理法 概念：當(dāng)庫存下降到預(yù)定的最低庫存數(shù)量（訂 貨點）時，就按規(guī)定數(shù)量（一般以經(jīng)濟(jì)批量為標(biāo) 準(zhǔn)）進(jìn)行訂貨補(bǔ)存的一種庫存管理方

22、式。 定量訂貨法解決的問題 A.確定訂貨點，解決什么時候訂貨。 B.確定訂貨批量，解決一次訂貨多少。 C.確定訂貨如何具體實施與操作，以及庫存系統(tǒng) 的基本庫存、安全庫存、周轉(zhuǎn)率。 訂貨點的確定：需求速率、訂貨提前期、訂貨 提前期需求量 R=LT*D/365 LT：交納周期 D：每年的需要 訂貨批量的確定 A.需求速度：需求速率越高，訂貨批量就越大。 B.經(jīng)營費(fèi)用：經(jīng)營費(fèi)用低訂貨量可能大，反之， 訂貨量就小。 定量訂貨法的適用范圍適用范圍 A.單價比較便宜，不便于少量訂貨的產(chǎn)品。 B.需求預(yù)測比較困難的維修材料 C.品種數(shù)量繁多、庫房管理事務(wù)量大的物品 D.消費(fèi)量計算復(fù)雜的產(chǎn)品 E.通用性強(qiáng)、需

23、求量比較穩(wěn)定的產(chǎn)品等 訂貨 訂貨 訂貨 QS DL QK Q* QA QB QC 定量訂貨法定量訂貨法 定量訂貨法定量訂貨法 結(jié)論一：結(jié)論一：需求量和訂貨提前期可以是確定的，也可 以是不確定的。 結(jié)論二：結(jié)論二：訂貨點QK包括安全庫存QS和訂貨提前期的 平均需求量DL兩部分。當(dāng)需求量和訂貨提前期都確定的情 況下，不需要設(shè)置安全庫存；當(dāng)需求量和訂貨提前期都不 確定的情況下，設(shè)置安全庫存是非常必要的。 結(jié)論三：結(jié)論三：由于控制了訂貨點QK和訂貨批量Q*使得整 個系統(tǒng)的庫存水平得到了控制，從而使庫存費(fèi)用得到控 制。 定量訂貨法定量訂貨法 二、定量訂貨法控制參數(shù)的確定二、定量訂貨法控制參數(shù)的確定 定量

24、訂貨法的實施主要取決于兩個控制參數(shù)： 訂貨點 訂貨批量 定量訂貨法定量訂貨法 1訂貨點的確定訂貨點的確定 在定量訂貨法中，發(fā)出訂貨時倉庫里該品種保有的 實際庫存量叫做訂貨點。它是直接控制庫存水平的關(guān)鍵。 （1）在需求量和訂貨提前期都確定的情況下， 不需要設(shè)置安全庫存，可直接求出訂貨點。公式如 下： 訂貨點訂貨點=訂貨提前期的平均需求量訂貨提前期的平均需求量 =每個訂貨提前期的需求量每個訂貨提前期的需求量 =每天需求量每天需求量訂貨提前期（天）訂貨提前期（天） =（全年需求量（全年需求量/360） 訂貨提前期（天）訂貨提前期（天） 定量訂貨法定量訂貨法 （2）在需求和訂貨提前期都不確定的情況下，

25、安全 庫存的設(shè)置是非常必要的。公式如下： 訂貨點訂貨點= 訂貨提前期的平均需求量訂貨提前期的平均需求量+安全庫存安全庫存 =（單位時間的平均需求量（單位時間的平均需求量最大訂貨提前期）最大訂貨提前期） + +安全庫存安全庫存 定量訂貨法定量訂貨法 定量訂貨法定量訂貨法 在這里，安全庫存需要用概率統(tǒng)計的方法求出，公式如 下： 安全庫存安全庫存=安全系數(shù)安全系數(shù) 最大訂貨提前期最大訂貨提前期需求變動值需求變動值 式中：安全系數(shù)可根據(jù)缺貨概率查安全系數(shù)表得到；最 大訂貨提前期根據(jù)以往數(shù)據(jù)得到；需求變動值可用下列方法 求得： （yi-yA）2 需求變動值= n 安全系數(shù)表安全系數(shù)表 缺貨概率（%） 3

26、0.027.425.020.016.015.013.6 安全系數(shù)值 0.540.600.680.841.001.041.10 缺貨概率（%） 11.510.08.16.75.55.04.0 安全系數(shù)值 1.201.281.401.501.601.651.75 缺貨概率（%） 3.62.92.32.01.41.0 安全系數(shù)值 1.801.902.002.052.202.33 定量訂貨法定量訂貨法 例：例：某商品在過去三個月中的實際 需求量分別為：一月份126箱，二月份 110箱，三月份127箱。最大訂貨提前期 為2個月，缺貨概率根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計為5%， 求該商品的訂貨點。 定量訂貨法定量訂貨法 解：

27、平均月需求量=（126+110+127）/3=121箱 缺貨概率為5%，查表得：安全系數(shù)=1.65 （126-121）2+（110-121）2+（127-121）2 需求變動值= 3 =7.79 安全庫存=1.65 2 7.79=19箱 訂貨點=1212+18.17=261箱 定量訂貨法定量訂貨法 2訂貨批量的確定訂貨批量的確定 訂貨批量就是一次訂貨的數(shù)量。它直接影響庫存 量的高低，同時也直接影響物資供應(yīng)的滿足程度。在 定量訂貨中，對每一個具體的品種而言，每次訂貨批 量都是相同的，通常是以經(jīng)濟(jì)批量作為訂貨批量。 定量訂貨法定量訂貨法 庫存總成本示意圖 0 1000 2000 3000 4000

28、 1234567 儲存成本 訂貨成本 庫存總成本 定量訂貨法定量訂貨法 庫存總成本庫存總成本=儲存成本儲存成本+訂貨成本訂貨成本 經(jīng)濟(jì)訂貨批量計算公式如下： 2DS Q*= Ci 式中：Q*經(jīng)濟(jì)訂貨批量 D商品年需求量 S每次訂貨成本 Ci單位商品年保管費(fèi) 定量訂貨法定量訂貨法 例：例：某倉庫某種商品年需求量為16000箱，單位商 品年保管費(fèi)2元，每次訂貨成本為40元，求經(jīng)濟(jì)訂貨批 量Q*。 解： 21600040 Q*= =800箱 2 定量訂貨法定量訂貨法 某倉庫A商品年需求量為36000件， 去年四季度的實際需求量分別為162 件、180件、177件，最大訂貨提前期 為2個月，缺貨概率根

29、據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計為 10%，該商品的單位年保管費(fèi)為4元， 每次訂貨成本為80元，要求確定該商 品的訂貨點和經(jīng)濟(jì)訂貨批量。 （2）定期訂貨管理法定期訂貨管理法 概念：指按預(yù)先確定的訂貨間隔期間進(jìn)行訂貨 補(bǔ)充庫存的一種庫存管理方式。適用于品種數(shù)量 大，占用資金較少的C類庫存和B類庫存。 定期訂貨法解決的問題 A.確定訂貨周期，解決間隔多長時間訂貨。 B.確定最高庫存量，解決企業(yè)庫存量的高庫存控 制線是多少。 C.確定訂貨量，解決一次訂貨多少。 其庫存的變化如圖所示： 定期訂貨法原理定期訂貨法原理 訂貨周期的確定：根據(jù)總費(fèi)用最省的原則 最高庫存量Q的確定 定貨量的確定 訂貨量=最高庫存量-現(xiàn)有庫存量-訂貨

30、未到量+顧 客延遲購買量 訂貨周期訂貨周期T的確定的確定 在定期訂貨法中，訂貨點實際上就是訂貨周期，其 間隔時間總是相等的。它直接決定最高庫存量的大小， 即庫存水平的高低，進(jìn)而也決定了庫存成本的多少。 從費(fèi)用角度出發(fā)，如果要使總費(fèi)用達(dá)到最小，我們可 以采用經(jīng)濟(jì)訂貨周期的方法來確定。 假設(shè)以年為單位 根據(jù)：年采購成本=年保管成本 即：S/T=TRCi/2 T*經(jīng)濟(jì)訂貨周期 S單次訂貨成本 T*= 2S/CiR Ci單位商品年儲存成本 R單位時間內(nèi)庫存商品需求量 例：某倉庫A商品年需求量為16000箱，單位商品年 保管費(fèi)用為20元，每次訂貨成本為400元 ，求經(jīng)濟(jì) 訂貨批量Q*、經(jīng)濟(jì)訂貨周期T*。

31、 解：根據(jù)Q*= 2DS/Ci = 800（箱） 根據(jù)T*= 2S/CiR =1/20（年） =18（天） 最高庫存量Qmax的確定 定期訂貨法的最高庫存量是用以滿足（T+Tk)期間內(nèi) 的庫存需求的，所以我們可以用（T+Tk）期間的庫存需 求量為基礎(chǔ)?？紤]到為隨機(jī)發(fā)生的不確定庫存需求，再 設(shè)置一定的安全庫存。公式如下： Qmax=R(T+Tk)+Qs Qmax最高庫存量 R(T+Tk)期間的庫存需求量平均值 T訂貨周期 Tk平均訂貨提前期 Qs安全庫存量 訂貨批量的確定 定期訂貨法每次的訂貨數(shù)量是不固定的，訂貨批 量的多少都是由當(dāng)時的實際庫存量的大小決定的，考 慮到訂貨點時的在途到貨量和已發(fā)出

32、出貨指令尚未出 貨的待出貨數(shù)量，則每次訂貨的訂貨量的計算公式為： Qi=Qmax-QNi-QKi+QMi 式中：Qi第i次訂貨的訂貨量 Qmax最高庫存量 QNi第i次訂貨點的在途到貨量 QKi第i次訂貨點的實際庫存量 QMi第i次訂貨點的待出庫貨物數(shù)量 例：某倉庫A商品訂貨周期18天，平均訂貨提前期3 天，平均庫存需求量為每天120箱，安全庫存量360 箱，。另某次訂貨時在途到貨量600箱，實際庫存 量1500箱，待出庫貨物數(shù)量500箱，試計算該倉庫A 商品最高庫存量和該次訂貨時的訂貨批量。 解：根據(jù) Qmax=R(T+Tk)+Qs =120（18+3）+360 =2880（箱） 根據(jù) Qi

33、=Qmax-QNi-QKi+QMi =2880-600-1500+500 =1280（箱） 定期訂貨法的適用范圍 A.消費(fèi)金額高、需要實施嚴(yán)格管理的重點物品重點物品 B.根據(jù)市場的狀況和經(jīng)營方針經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購 數(shù)量數(shù)量的物品 C.需求量變動幅度大，但變動具有周期性變動具有周期性，而且可 以正確判斷其周期的物品 D.建筑工程、出口等時間可以確定時間可以確定的物品 E.受交易習(xí)慣的影響，需要定期采購需要定期采購的物品。 F.多種商品一起采購多種商品一起采購可以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用的 G.同一品種物品分散保管、同一品種物品向多家供分散保管、同一品種物品向多家供 應(yīng)商訂貨、批量訂貨分期入

34、庫應(yīng)商訂貨、批量訂貨分期入庫等訂貨、保管和入庫 不規(guī)則的物品。 H.取得時間很長取得時間很長的物品，定期生產(chǎn)的物品。 I.制造之前需要人員和物料的準(zhǔn)備制造之前需要人員和物料的準(zhǔn)備、只能定期制造的 物品等。 定量與定期庫存控制法的區(qū)別是：定量與定期庫存控制法的區(qū)別是： （1 1）提出訂購請求時點的標(biāo)準(zhǔn)不同。）提出訂購請求時點的標(biāo)準(zhǔn)不同。 （2 2）請求訂購的商品批量不同。）請求訂購的商品批量不同。 （3 3）庫存商品管理控制的程度不同。）庫存商品管理控制的程度不同。 （4 4）適用的商品范圍不同。）適用的商品范圍不同。 特征特征 定量訂購模型定量訂購模型 定期訂購模型定期訂購模型 訂購量 何時訂

35、購 庫存記錄 物資類型 平均庫存 固定 庫存降低到在訂購點時 每次出庫時都作記錄 昂貴、關(guān)鍵、重要物資 比定期訂購模型少 變化 在盤點期 只在盤點期記錄 一般物資 比定量訂購模型多 案例分析案例分析 “IT企業(yè)應(yīng)是物流管理效率最高的整體。 但迄今為止，戴爾以外的IT企業(yè)客戶，除了 在我們這里存放有托管原料外，還要在自己 的工廠中存放24天的安全庫存，”作為 戴爾原料的提供商，伯靈頓公司的孫炳坤 經(jīng)理說：“惟獨(dú)有戴爾，在工廠中也沒有惟獨(dú)有戴爾，在工廠中也沒有 安全庫存，完全是真正的零庫存概念，這安全庫存，完全是真正的零庫存概念，這 是近是近3030年來在全球年來在全球123123個國家遇到的第一

36、個個國家遇到的第一個 真正的零庫存的企業(yè)。真正的零庫存的企業(yè)。” 簡單的簡單的戴爾戴爾創(chuàng)造了一個新的奇跡創(chuàng)造了一個新的奇跡 如果計算工廠生產(chǎn)和發(fā)貨到 客戶桌面之前的時間，戴爾的平 均庫存周期是4天，傳統(tǒng)企業(yè)的 庫存周期維持在3060天是很正 常，4天的庫存周期已經(jīng)等于零 庫存的底限。 當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場時，物流當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場時，物流 配送優(yōu)勢（物流效率）就可轉(zhuǎn)變成配送優(yōu)勢（物流效率）就可轉(zhuǎn)變成2%2% 至至3%3%的產(chǎn)品優(yōu)勢，競爭力的強(qiáng)弱不言的產(chǎn)品優(yōu)勢，競爭力的強(qiáng)弱不言 而喻。而喻。 戴爾存貨管理的重要原則零庫存！零庫存！ 以信息代替存貨以信息代替存貨，即要求供應(yīng) 商提供準(zhǔn)確、充分、迅速的

37、信息，從而 努力降低存貨。戴爾產(chǎn)品的庫存時間只 有4天，90%的零部件是通過網(wǎng)絡(luò)采購 的，在最近的幾年里，生產(chǎn)流程中的工 藝已經(jīng)削減了一半。 庫存支出不僅僅是倉儲的庫存支出不僅僅是倉儲的保管費(fèi)用保管費(fèi)用，更重要，更重要 的是要考慮它所占有的庫存資金成本，即的是要考慮它所占有的庫存資金成本，即庫存占庫存占 壓資金的利息壓資金的利息。理論上還應(yīng)該考慮因庫存期過長。理論上還應(yīng)該考慮因庫存期過長 造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是產(chǎn)品周期造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是產(chǎn)品周期 短、競爭激烈的行業(yè)，如短、競爭激烈的行業(yè)，如PCPC機(jī)、電子、家電等。機(jī)、電子、家電等。 只有在物流成本中包含只有在物流成

38、本中包含資金周轉(zhuǎn)速度資金周轉(zhuǎn)速度的內(nèi)涵，的內(nèi)涵， 才能真正反映出物流的作用，做出準(zhǔn)確地評價。才能真正反映出物流的作用，做出準(zhǔn)確地評價。 目前，我國現(xiàn)行的財務(wù)制度還很不適應(yīng)這樣的要目前，我國現(xiàn)行的財務(wù)制度還很不適應(yīng)這樣的要 求，應(yīng)該逐步向國際接軌。求，應(yīng)該逐步向國際接軌。 6.MRP庫存控制法 （1）概念概念：根據(jù)市場需要預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn) 品生產(chǎn)計劃，然后根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)度計劃，組織產(chǎn)品 的物料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機(jī)計算出所 需物料的需要量和需要時間，從而確定物料的加 工進(jìn)度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。 （2）MRP的關(guān)鍵詞匯關(guān)鍵詞匯 獨(dú)立需要和從屬需要 終端物品 時間分段、時間段、計劃期間

39、指令和發(fā)出指令 總需要量和凈需要量 批量 生產(chǎn)周期和交納周期 （3）MRP系統(tǒng)的運(yùn)行 MRP的輸入 A.基本生產(chǎn)進(jìn)度計劃基本生產(chǎn)進(jìn)度計劃（MPS）：指在每個時間段 根據(jù)各種終端物品（一般是最終產(chǎn)品）的需要數(shù) 量和需要時間，在平衡企業(yè)資源和生產(chǎn)能力的基 礎(chǔ)上制定出的生產(chǎn)進(jìn)度表。 B.物料清單物料清單（BOM）：也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表。表示產(chǎn) 品組成結(jié)構(gòu)和組成單位產(chǎn)品的原物料和零部件的 數(shù)量。 C.庫存狀態(tài)記錄庫存狀態(tài)記錄（ISR）：指有關(guān)物料庫存水平 詳細(xì)記錄資料，這些資料包括現(xiàn)有的庫存水平、 在途庫存、交納周期、訂貨批量、安全庫存、物 料特性和用途、供應(yīng)商資料等。ISR是動態(tài)的記 錄，即在庫存發(fā)生變化

40、時，需及時更新庫存記錄。 MRP的實行過程的實行過程 A.總需要量計算 B.凈需要量計算：凈需求量是指從總需求量中減 去該物料的可用庫存（包括現(xiàn)有庫存和在途庫存） 后的差額。 C.物料訂貨批量和指令發(fā)出時間的確定 一般指令發(fā)出時間（訂貨時間）=計劃需求時間 交貨周期 指令發(fā)出時間（加工開始時間）=計劃完成時間 作業(yè)加工時間 D.制定物料需求計劃 E.發(fā)出指令：依據(jù)物料需求發(fā)出訂貨指令或生產(chǎn) 指令。 MRP的輸出的輸出 A.基本報告 計劃訂貨日程表包括未來的物料訂購數(shù)量、訂購 時間和物料加工數(shù)量、加工時間等。 進(jìn)度計劃的執(zhí)行包括物料品種、規(guī)格、數(shù)量、到 貨時間、加工結(jié)束時間等。 訂貨計劃的修正調(diào)

41、整及優(yōu)先次序的變更包括到貨 日期、訂購數(shù)量的調(diào)整、訂單的取消、物料訂貨 優(yōu)先次序的改變等事項。 B.補(bǔ)充報告 成果檢驗報告包括物流成本效果、供應(yīng)商信譽(yù)、 是否按時到貨、物料是否符合要求、預(yù)測是否準(zhǔn) 確等。 生產(chǎn)能力需求計劃報告包括設(shè)備和人員的需求預(yù) 測、工序能力負(fù)荷是否滿足需求等。 例外報告是專門針對重大事項提出的報告，為高 層管理人員提供管理上參考和借鑒。 狹義MRP的計算流程 基本生產(chǎn)進(jìn)度計劃 物料總需要量 物料凈需要量 物料訂貨（加工）批 量和指令發(fā)出時間 編制物料需要 計劃下達(dá)指令 所有層次的物料需 要結(jié)果都出來了嗎 物料清單 庫存水平 訂貨方式 到貨（加工）周期 （4）MRP的計算方

42、法 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與零件分解 A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：將組成最終產(chǎn)品的組件、部件、 零 件，按組裝成品順序合理地分解為若干個等級層 次，從而構(gòu)成產(chǎn)品的完整系統(tǒng)。 B.零件分解：根據(jù)企業(yè)在規(guī)定時期內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn) 品種類和數(shù)量，分析計算這些產(chǎn)品所需各種零部 件的種類和數(shù)量，并計算出每一種零部件所需準(zhǔn) 備、加工及采購過程的全部時間。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹狀關(guān)系圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹狀關(guān)系圖 U V（2）W（3） X（1）Y（2） X（2）Z（2） 零部件需要量的計算方法 以上圖為例，已知U為最終產(chǎn)品，屬于獨(dú)立需求。 若已知其需求量為100個，而其他零部件都屬于 相關(guān)需求，其需求量受U產(chǎn)品的數(shù)量影響，根據(jù) 所有產(chǎn)品及零部件的庫存量，可以計

43、算出他們實 際需求量，計算結(jié)果如下所示。 部件V：2U的數(shù)目=2100=200（個） 部件W：3U的數(shù)目=3100=300（個） 部件X：1V的數(shù)目+2 W的數(shù)目 =1200+2300=800（個） 部件Y：2V的數(shù)目=2200=400（個） 部件Z：2W的數(shù)目=2300=600（個） （5） MRP的適用性：適用于加工裝配型企業(yè)， 尤其是生產(chǎn)由成千上萬個零部件組成復(fù)雜結(jié)構(gòu)產(chǎn) 品的企業(yè)。 產(chǎn)品裝配提前期較長； 原材料、零部件的備貨提前期較長； 原材料、零部件的備貨提前期是可靠的，而不 是臆測的； 有一個穩(wěn)定的生產(chǎn)主進(jìn)度表； 批量的大小變動較小。 三、MRP運(yùn)行實例 *訂貨批量情況下 B、C、D

44、訂貨批量40 7.制造資源計劃（MRPII） （1）概念：MRPII是從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，運(yùn) 用科學(xué)的方法，對企業(yè)的各種制度資源和企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行合理有效的計劃、組織、控制 和協(xié)調(diào)達(dá)到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地 降低各種物品地庫存量，進(jìn)而提高企業(yè)地經(jīng)濟(jì)效 益地管理方法。 （2）實施MRPII系統(tǒng)，分為三個階段 實現(xiàn)基本MRP：生產(chǎn)規(guī)模和主生產(chǎn)計劃的編制， 客戶訂單錄入和預(yù)測支持功能，物料需求計劃展 開功能，庫存記錄準(zhǔn)確性，物料清單的構(gòu)造和準(zhǔn) 確性等。 實現(xiàn)閉環(huán)MRP：車間作業(yè)管理，能力需求計劃， 投入/產(chǎn)出控制，工藝路線的準(zhǔn)確性，對供應(yīng)商實 現(xiàn)采購計劃法。 實現(xiàn)財務(wù)管理和模擬功

45、能： MRP是主要適 用于制造企業(yè)，擴(kuò)展到化工、煙草、制藥等行業(yè)。 8.JIT庫存控制法 （1）概念：是一種先進(jìn)的采購模式。企業(yè)和供應(yīng) 商建立起穩(wěn)定的契約供需關(guān)系，由供應(yīng)商進(jìn)行多 頻次，小批量的連續(xù)供貨，實現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)臅r間、 恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰 當(dāng)?shù)奈锲?。也被稱為零庫存管理方式。 （2）要素 零庫存 備貨期短 高頻率小批量補(bǔ)貨 高質(zhì)量和無缺陷 （3）實施條件 完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，信息技術(shù)發(fā)達(dá)。 可靠的供應(yīng)商，按時、按質(zhì)、按量地供應(yīng)，通 過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)即可完成采購。 生產(chǎn)區(qū)域的合理組織、制定符合邏輯、易于產(chǎn) 品流動的生產(chǎn)線。 生產(chǎn)系統(tǒng)要有很強(qiáng)的靈活性，為改變產(chǎn)品品種 而

46、進(jìn)行的生產(chǎn)設(shè)備調(diào)整時間接近與零。 要求平時注重設(shè)備維修、檢修和保養(yǎng)，使設(shè)備 失靈為零。 完善的質(zhì)量保證體系，無返工，次品、不合格 品為零。 人員生產(chǎn)高度集中，各類事故發(fā)生率為零。 （4）步驟 第一步：組建JIT采購小組 第二步：制定采購實施計劃 第三步：同供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系 第四步：選擇某一生產(chǎn)線作為試點 第五步：對供應(yīng)商進(jìn)行JIT采購培訓(xùn) 第六步：給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書 第七步：實施配合進(jìn)度的交貨計劃 日本豐田公司日本豐田公司“零庫存零庫存”策略策略JIT管理管理 1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了 單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種 在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量

47、、低消耗 的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)，將必要的零件以必要的 數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要 的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時 間送到生產(chǎn)。 豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短周期的 生產(chǎn)方式，實現(xiàn)了消除庫存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減 少浪費(fèi)的目的?；舅枷肟筛爬椤霸谛枰臅r 候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過 生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫 存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 豐田公司為充分發(fā)揮JIT創(chuàng)造了兩個條件： 1.使產(chǎn)品規(guī)格相對減少 2.使零部件供應(yīng)商及其裝配廠盡量靠近銷售市場 公田公司推行JIT管理獲得的利益 1.減少了供裝配用零部件的庫存量，從而減少

48、了 庫存所占的流動資金和倉庫空間，并避免了一些 備用品因擱置而受到的損壞。 2.提高了庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少了其等待裝配的 時間。 供貨商管理庫存（供貨商管理庫存（VMI） 1.概念：是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作 性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu) 化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo) 框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框 架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù) 改進(jìn)的環(huán)境。 VMI的關(guān)鍵措施主要體現(xiàn)在四個原則中 圖 VMI的關(guān)鍵措施主要體現(xiàn)在四個原則中 2.采用VMI的必要性 供應(yīng)鏈管理中的成功通常來源于理解 并管理好存貨成本和消費(fèi)者服務(wù)水平之間 的關(guān)系。最引人注目的計劃是使兩方面都 得到改

49、進(jìn)，VMI關(guān)系中每個合伙人是怎樣 減少成本和改進(jìn)服務(wù)的？ （1）成本縮減 （2）服務(wù)改善 實施VMI策略，要改變訂單的處理方式， 建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，如EDI 標(biāo)準(zhǔn)報文 。 3. VMI的實施方法 圖 VMI實施的提示 VMI的策略實施可以分為如下四個步驟。 圖 VMI策略的實施步驟 VMI的方式主要有四種。 圖 VMI的主要方式 （1）進(jìn)行ABC分析 ABC不但要求核算財務(wù)成本，還要求考慮企 業(yè)的競爭性成本和獲利性成本。存貨成本。 圖 有關(guān)存貨的成本 2. 組建多功能小組 多功能小組的建立與控制過程。 圖 多功能小組的建立與控制過程 4. 實施VMI的難點 圖 實施VMI的難點

50、（5）優(yōu)點 建立上下游廠商緊密的合作關(guān)系，提升企業(yè)供 應(yīng)鏈的競爭力。 有效運(yùn)用信息科技技術(shù)整合企業(yè)內(nèi)部與外部信 息流的活動，可發(fā)揮供應(yīng)鏈效率。 供應(yīng)鏈成員共同承擔(dān)風(fēng)險、成本，分享利益可 維系雙方合作關(guān)系。 可改善預(yù)測、需求計劃的相關(guān)技術(shù)，促進(jìn)供應(yīng) 鏈整體運(yùn)作績效。 設(shè)定適合VMI管理機(jī)制的績效衡量指標(biāo)，可以 幫組企業(yè)檢驗實施成效與改進(jìn)方向。 美的供應(yīng)商的管理庫存美的供應(yīng)商的管理庫存 據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國廠商估計有700萬臺空調(diào) 庫存。長期以來，美的空調(diào)一直自認(rèn)成績不錯， 但是依然有最少57天的零部件庫存天的零部件庫存和幾十萬臺幾十萬臺 的成品庫存的成品庫存。 美的在2002銷售年度開始，開始導(dǎo)

51、入供應(yīng)商管理 庫存。美的作為供應(yīng)鏈里的核心企業(yè)，供應(yīng)商則 追求及時供貨（JIT）。 美的較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家多家，零配件（出口、 內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有三萬多種三萬多種。但是，60%的的 供貨商供貨商是在美的總部順德周圍總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是 車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此， 只有15%的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。在這個現(xiàn)有的供 應(yīng)鏈之上，美的實現(xiàn)VMI的難度并不大。 對于這15%的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的 出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，然后把 倉庫分成很多片。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時間35天的） 的外地供應(yīng)商一般都會在美的的這個倉庫里租賃

52、一 片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū) 里面儲備。 在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供 應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時， 零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上在 此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。 此外，美的在ORACLER的ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商 建立了直接的交貨平臺。 供應(yīng)商在自己的辦公地點，就能看到美的訂單內(nèi) 容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等。供應(yīng)商 不用也安裝一整套ORACLE的ERP系統(tǒng)，而是通 過互聯(lián)網(wǎng)的方式，登錄到美的公司的頁面上。 原來供應(yīng)商與美的每次采購交易，要簽訂的協(xié)議 非常多。而現(xiàn)在進(jìn)行大量的簡化：美的在每年年 初時確定供貨商，并簽下總協(xié)方

53、式。以價格確定 供貨商，并簽下總協(xié)議。當(dāng)價格確定下來以后， 美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購信息，然后由供應(yīng) 商確認(rèn)信息，采購訂單就這樣確定。 實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付 美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。美的有?較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告 訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多 貨，一般滿足三天的需求即可。美的零部件庫存 周轉(zhuǎn)率在2007年上升到每年100次。 零部件庫存由原來平均的57天存貨水平，大幅 降低為降低為3天左右天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商 管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。 庫存周轉(zhuǎn)率提高后，資金占用降低、資金利用效 率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本

54、直線下降。因 此美的的材料成本大幅下降。 但是，美的的供應(yīng)鏈上還有相當(dāng)?shù)膬?yōu)化空間 部分長線材料、10%的進(jìn)口材料（主要是集成電 路等），因為整個國際運(yùn)貨周期和訂貨周期都比 較長，還需要美的自己備貨：例如鍍梓板就需要 兩個月左右的存貨，有些材料甚至更長需要 六個月庫存。 案例分析案例分析 1.供應(yīng)商管理庫存是一種戰(zhàn)略伙伴之間的合作性一種戰(zhàn)略伙伴之間的合作性 策略，策略，以系統(tǒng)集成的管理思想，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能 同步優(yōu)化運(yùn)行，允許上游組織對下游組織的庫存 策略、訂貨策略進(jìn)行計劃和管理。在這種模式下， 供應(yīng)商和客戶企業(yè)之間實現(xiàn)信息交換、信息共享， 可以大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿意 程度和銷售狀

55、況。但實施VMI要求企業(yè)內(nèi)部和企 業(yè)間建立緊密的合作關(guān)系，否則該策略會失靈。 2.實施VMI的關(guān)鍵是要加強(qiáng)企業(yè)間的緊密合作關(guān)加強(qiáng)企業(yè)間的緊密合作關(guān) 系系，確保企業(yè)間信息交換與共享，只有這樣才能 發(fā)揮VMI的優(yōu)勢。美的就是整個供應(yīng)鏈的核心企 業(yè)，以其優(yōu)勢促使其他企業(yè)跟其合作，搞好企業(yè) 間的關(guān)系，使整個網(wǎng)絡(luò)的物流和信息流暢通。 案例案例1：達(dá)可海德：達(dá)可海德（DH）服裝公司的服裝公司的VMI系統(tǒng)系統(tǒng) 為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保 持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國達(dá)可海德（DH） 服裝公司實施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性 措施。 為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公 司的MM

56、S系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理 軟件。DH公司采用Windows NT，用PC機(jī)做服務(wù)器， 帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工 進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。 技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了 特定的程序。 在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶 作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、 運(yùn)輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)， 被統(tǒng)一輸進(jìn)了計算機(jī)系統(tǒng)。 VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù) 據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系 統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷 史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為

57、每一個 客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。 為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù) 測工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實 際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的 工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算安全庫存、 安排貨物運(yùn)輸計劃、確定交貨周期、計算補(bǔ)庫訂 貨量等。所有計劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核 一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸 入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝 載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個 客戶。 DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新 增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管 理軟件上增加了許多新的功能。 案例案例2：飛亞的新送貨方式：飛亞

58、的新送貨方式 1、從2000年12月1日起江浙22家經(jīng)銷商正式 實行以下送貨方式 經(jīng)銷商從飛亞中央倉庫（上海馬陸）自提，運(yùn)費(fèi) 由經(jīng)銷商承擔(dān)。 飛亞將貨物發(fā)運(yùn)至經(jīng)銷商指定的唯一注冊倉庫地 址，運(yùn)費(fèi)由飛亞承擔(dān)。 2、經(jīng)銷商按照飛亞的要求更新庫存情況，并 每周一次把飛亞產(chǎn)品的庫存報表傳送至飛亞后 援部。 3、飛亞如因貨源不足而不能及時送貨到各經(jīng) 銷商處，將順延至下一個發(fā)貨日補(bǔ)充發(fā)貨。 4、本公司將根據(jù)庫存報表及銷售量對經(jīng)銷商 制定各品種最高、最低庫存量。 圖 庫存管理/庫存報告與新送貨方式 VMI 預(yù)定單預(yù)定單 系統(tǒng)系統(tǒng) 電子商電子商 務(wù)計算務(wù)計算 機(jī)系統(tǒng)機(jī)系統(tǒng) 建議訂單建議訂單 / 預(yù)訂單預(yù)訂單

59、經(jīng)銷商每日庫存報告經(jīng)銷商每日庫存報告EDI files 市場市場 / 用戶用戶 訂單確認(rèn)訂單確認(rèn) 運(yùn)輸安運(yùn)輸安 排排 運(yùn)輸運(yùn)輸 經(jīng)銷商倉庫經(jīng)銷商倉庫 D D D D D D D D D D D D 飛亞運(yùn)輸中心飛亞運(yùn)輸中心 周一 下午15：45前 15：45 周二 周三 傳真 反饋（下預(yù)訂單） 訂單訂單 庫存報表庫存報表 后援部 貨物 確認(rèn) 信用額度審核 備貨并且 聯(lián)系運(yùn)輸 財務(wù) 物流中物流中 心心IPLC 通知發(fā)運(yùn)時間 發(fā) 運(yùn) 經(jīng)銷商倉庫 中心倉庫中心倉庫 Y Y 反饋收貨信息 圖 新送貨方式 聯(lián)合管理庫存（聯(lián)合管理庫存（JMI） 1.概念概念：根據(jù)協(xié)調(diào)中心的供應(yīng)鏈上游節(jié)點企業(yè)和 下游節(jié)點企

60、業(yè)間權(quán)利、責(zé)任、風(fēng)險共擔(dān)的庫存管 理模式。是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游 企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存 管理模式。 2.核心思想核心思想：供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點企業(yè)對庫存管理的 共同參與和決策，將供應(yīng)商管理庫存中供應(yīng)商的 全責(zé)轉(zhuǎn)化為各節(jié)點企業(yè)間的責(zé)任分?jǐn)?，實現(xiàn)風(fēng)險 共擔(dān)、利潤共享，提高供應(yīng)鏈的同步化程度和運(yùn) 作效率。 圖 聯(lián)合庫存管理的基本思想 聯(lián)合庫存管理的基本思想 基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng) 險分擔(dān)的庫存管理模式，是對供應(yīng)鏈的局部 優(yōu)化控制，是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各節(jié)點企業(yè) 的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn) 象，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法 。 圖 聯(lián)合庫存管理