企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造_第1頁
企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造_第2頁
企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造_第3頁
企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造_第4頁
全文預覽已結束

下載本文檔

版權說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內容提供方,若內容存在侵權,請進行舉報或認領

文檔簡介

1、劉海峰實踐出真知:企業(yè)平臺化戰(zhàn)略改造方法論 文/和君咨詢高級合伙人一、什么是平臺化組織(單元)?平臺化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系(運作)向扁平化、開放的平臺生態(tài)系統(tǒng)轉變,平臺內 的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。平臺上的各個單元可選擇對自己最有利的平臺合作伙伴或資源 支持;平臺以其靈活、有效激發(fā)平臺上單元、個體的積極性,迅速擴大平臺規(guī)模和影響力。naattvo a這是我們的傳統(tǒng)企業(yè)組織,強調的是科層管控平臺化機制的企業(yè)結構,強調扁平、靈活和協(xié)同。簡單說來,平臺是自由責任、效率集約、結構組合、文化共識的全新生態(tài)系統(tǒng)。二、平臺化改造的五個層次我們認為平臺化企業(yè)有五大層次第一層

2、次為【市場】。根據(jù)企業(yè)市場內部分利和交易機制,通過將企業(yè)劃分為小業(yè)務單位,進而轉變?yōu)樽越M織 結構、獨立核算單位,將經營重心下沉,對自組織小組實行優(yōu)勝劣汰,同時打通各業(yè)務板塊交易關系,實行聯(lián) 動。在此基礎上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。第二層為【總部價值塑造】。平臺型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入 經營并做大做強,核心是依托強有力的總部資源,如何創(chuàng)造實現(xiàn)對下屬單元的價值輸出是核心命題。這樣并不 是弱化總部職能,而是強化對管理功能的訴求。在平臺化改造中,總部功能完成轉型,由管控型轉化為服務型,抓大放小并依托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉 淀數(shù)據(jù)、知識進而轉化為數(shù)據(jù)及知

3、識資源,因此總部職能轉變?yōu)橹腔坌涂偛?。第三層為【?yōu)化企業(yè)自身的結構效率】。以和君為例,和君“一體兩翼”的商業(yè)模式,基于咨詢打造了資本和 商學的商業(yè)模式;同時,以資本和商學為咨詢盈利模式的升級,延展了升級空間。同樣,對于每一個企業(yè),都 應該基于自身的經營和業(yè)務完成相應的模式和業(yè)務結構的全新組合空間,特別應以“產融互動、產網互動、產 財互動”為邏輯,尋找業(yè)務延展空間?!爱a融互動、產網互動、產財互動”思維是平臺化戰(zhàn)略改造過程中我們賴以思考的核心思維。第四層次為【文化層次】。平臺型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡單的商業(yè)利益疊加一一這只能做 一個傳統(tǒng)的小平臺,更重要是要通過文化的力量將萬千創(chuàng)業(yè)團

4、隊整合為一股洪流,從使命、價值觀上面完成對 平臺所有主體的融合和統(tǒng)一,來實現(xiàn)彼此基于平臺上更大的商業(yè)認同并彼此維系。最后,最高一個層次為【人本生態(tài)】。一個企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動力為驅動,因此組織的邊界就是人的 邊界。如何將平臺化組織塑造成一個無邊界的組織和商業(yè)模式,最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級平臺 型組織的競爭形態(tài)。綜上,企業(yè)的平臺化改造絕非易事,其表現(xiàn)形態(tài)是簡單且極富魅力的,否則不會引起諸多企業(yè)家的共鳴并與我 合作。但實施卻是系統(tǒng)及復雜的,平臺化改造涉及了對戰(zhàn)略規(guī)劃,盈利模式,組織模式,人才模式,文化建設 等多方面改造應用,不是照貓畫虎斷章取義,企業(yè)家務必要完成系統(tǒng)思考并有計劃分

5、步驟的實施,切不可盲目 推行。三、怎樣進行企業(yè)平臺化改造 ?1)我們首先需要明確企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境,判斷所處行業(yè)梯隊,并明確各梯隊競爭格局,研究代表性企業(yè) 的核心競爭策略;2)基于內外部研究,明確企業(yè)的平臺化戰(zhàn)略的商業(yè)模式、競爭選擇、執(zhí)行步驟,并結合未來的資本需求完成系 統(tǒng)思考;3)在方向明確的基礎上,明確企業(yè) 1-3 年的核心戰(zhàn)略執(zhí)行步驟,全面推動企業(yè)向平臺化方向推進;4)旗幟鮮明地在行業(yè)內塑造影響力,傳播宣導平臺化思維,幫助企業(yè)獲取外部更大資源;5)明確基于塑造總部價值的組織架構設計,實現(xiàn)對戰(zhàn)略設計的組織層面落地;6)設計合伙人機制,并明確合伙人的能力要求、經營權限、標準(分層);7)

6、理順核心業(yè)務開展流程,規(guī)避釋放經營活力后可能帶來的標準化缺失風險;8)明確內部市場機制(分利機制、內部交易機制、對外合作等關鍵機制);9)建立平臺化公司內部的知識管理體系規(guī)劃及人才晉升管理體系規(guī)劃,促進知識沉淀及人才涌現(xiàn);10)平臺化內經營風險防控機制 (法律風險、 人事風險、 運營風險、 品牌風險等各種可能下的應對策略及制度規(guī) 范);11)內部互動平臺,通過 IT 化方式建立內部信息交流平臺,提高平臺活力;12)組織平臺化系列培訓課程,促進內部合伙人的成熟化及業(yè)績釋放;13)案例庫編寫,沉淀為行業(yè)的專業(yè)影響力,建立更開放的分享體系;14)以合伙人為主的關鍵人才引入。四、企業(yè)在平臺化改造需要注

7、意什么? 平臺化改造涉及內部各管理體系的重構,業(yè)務模式及流程改變風險控制,文化建設等一系列內容,應做好變革 的充分準備。在日常業(yè)務開展中,當我與企業(yè)家溝通后,企業(yè)家往往都會很興奮,部分企業(yè)家甚至只憑模糊觀感興沖沖的回 去試法操作,就是無法達到我們所實操的標桿企業(yè)水平,甚至還影響了現(xiàn)有的業(yè)務經營。這里不得不提醒的是, 我們不能高估自身成為平臺的能力及平臺的戰(zhàn)略成效,更不能低估平臺改造的實際難度 及時間周期。整合大量零散業(yè)務進入平臺,各項業(yè)務群龍無首,都是 60 分水平,弱弱相連,不是增高,反而是降低了市場競 爭力。盲目整合外部力量,對各經營主體只有支持缺乏管控,把風險留給了自己把收益留給了他人,

8、成了公益組織。 無法形成有效的價值體系,即形不成對各經營主體的有效引力,更難以掌控局面。最后反而形成諸侯割據(jù)的格 局,分崩離析。平臺搭建后工作模式沒有改變,領導人和核心高管的工作重心仍維持原有模式,進而導致各總部部門遲遲進入 不了狀態(tài),影響了落地效果。平臺的收益方式模糊,仍存在顯性或深層次的博弈,根本問題是未完成平臺戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。五、平臺化改造的意義是什么,可以為企業(yè)帶來哪些變化? 首先,經營模式發(fā)生調整,將公司的業(yè)務化整為零,拆分出小業(yè)務經營單元,從營銷端到生產、研發(fā)設計,全 面實現(xiàn)內部各營運環(huán)節(jié)的獨立結算,由為公司干到為自己干。第二,公司實現(xiàn)由“重資產、重人力”向“輕資產、輕人力”轉變,

9、降低了公司的投資運營風險,能更靈活地 應對市場變化;第三,重塑企業(yè)價值體系,有效整合外部散、小、亂、弱的個體戶資源,通過合伙人機制形成聯(lián)盟,收益方式 由“經營的短期收益”到“戰(zhàn)略的長期收益”過度;第四,通過平臺化改造,完成企業(yè)組織架構調整與升級,整體提升企業(yè)管理能力,提高工作效率,推動企業(yè)內 部效益進一步提升,減少公司內部成本損耗;最后也需要強調一點,不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于平臺化改造,它是企業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定 戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭,還是細分行業(yè)領先企業(yè),雖屬于不同行業(yè),但背后有其規(guī)律,也有 特性??傊?, 通過平臺化可以讓企業(yè)由重資產向輕資產轉變,由經營業(yè)務向經

10、營平臺轉變,由經營資產向經營人才轉 變”的可能,實現(xiàn) 1+1 大于 2 的效果?!景咐弧緼企業(yè)主營業(yè)務為健康家居(為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案)。原有的盈利模式 為外采產品,內部溢價,通過渠道商及自主開發(fā)獲取項目信息,提供系統(tǒng)設計方案并實施收費盈利。A企業(yè)通過若干年競爭,已獲得北京市場第一,但市場份額卻不足北京市場2%同時面臨較大的內外部環(huán)境壓力。但是近年來,由于外部來自于渠道商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的沖擊,企業(yè)凈利潤率由高峰時 期的 20%下滑至近兩年的 3%,企業(yè)家一方面面臨巨大市場前景,一方面也面臨巨大營業(yè)風險。在此背景下,經過慎重診斷評估及持續(xù)的研討

11、調研,企業(yè)家開始了合伙人平臺化改造,而不同于過往的機制推 行,出乎意料的是,這個舉措得到了來自內部高管及外部合作方的一致歡迎,甚至許多過往老部下也紛紛表態(tài) 要回歸企業(yè)。經過改造后,各環(huán)節(jié)業(yè)務人員重新調動主觀能動性,積極根據(jù)市場需要調整產品形態(tài),權利下放帶來了決策效 率大幅提升,人力成本大幅下降的好處??梢钥闯?,A公司通過了合伙人平臺化改造,激活了公司業(yè)務各鏈條,企業(yè)煥發(fā)了新活力,在市場頹勢中重燃 斗志,逆勢崛起。目前正謀劃新三板上市。【案例二】B公司是一家通信領域以鐵塔生產、安裝、工程維護為主要業(yè)務的第二梯隊企業(yè),在資金、人才和規(guī)模上與第 一梯隊有著較大差距。僅依靠著傳統(tǒng)的操作模式很難進入第一

12、梯隊并在市場中站穩(wěn)腳跟,同時還面臨著第三梯 隊企業(yè)擾亂市場秩序,高成本、低收益很難促使企業(yè)壯大規(guī)模。在此背景下,我們通過實地調研,結合市場實際,繼續(xù)依靠公司的核心業(yè)務為載體,搭建總部、區(qū)域、供應鏈 與人才四大平臺,有效整合第三梯隊企業(yè),化競爭為合作,在壯大自身實力的同時實現(xiàn)了彎道超車,迅速向第 一梯隊內頂尖企業(yè)靠近?!景咐緾公司是一家為用能單位提供從節(jié)能診斷、方案設計、工程安裝、施工及設備運行管理的全鏈條綜合的合同能 源管理模式運營的專業(yè)節(jié)能服務公司。目前保持著同行內第二梯隊龍頭地位。但是面對節(jié)能環(huán)保行業(yè)起勢的大 環(huán)境,行業(yè)內第一梯隊企業(yè)完成了全國化擴張,第三梯隊企業(yè)大批量興起,他們借助其

13、規(guī)模小、成本低、運作 靈活在市場中也占有了一席之地。 C分公司目前所處境地很尷尬,再加上合同能源管理模式限制,業(yè)務單一, 利潤薄,企業(yè)繼續(xù)壯大履步維艱。我們通過公司調研并與公司高層探討,通過對公司商業(yè)模式與公司治理結構的平臺化改造將公司現(xiàn)有的以節(jié)能 工程為核心業(yè)務轉變?yōu)橐约瘓F總部為支撐,節(jié)能工程、設備銷售、能源運營業(yè)務板塊三位一體的模式,盤活了 產業(yè)的上下游,為企業(yè)帶來了規(guī)模、影響力與利潤。這三家企業(yè)都是我的客戶, 通過三家公司的分享, 我們可以看到, 平臺化戰(zhàn)略改造可以有效的改變企業(yè)的現(xiàn)狀, 通過改變做企業(yè)的思維、方法,幫助企業(yè)轉危為安,起到四兩撥千金的效果。但需要慎重實施,并不是所有企 業(yè)

14、都適合,要通過合理的論證才可以做?!究偨Y】 在全國經濟產能過剩、大量中小企業(yè)大概率被擠出市場競爭的背景下,平臺化戰(zhàn)略作為一種重要的改造方式及 運營戰(zhàn)略,為在傳統(tǒng)行業(yè)中掙扎的企業(yè)家們,打開了一扇新窗戶,提供了一種新思路,創(chuàng)造了最后一次的低風 險突圍的機會。但同時搭建平臺化組織必須結合企業(yè)實際進行。由于企業(yè)平臺化改造關系著企業(yè)長期戰(zhàn)略布局、資本、組織運 行模式的一系列調整,故平臺化改造需要通過全面的戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)的組織搭建,完善的機制制定、縝密的推 導測算互相配合方可完成,非專業(yè)團隊操盤情況下,一步走錯,往往會對企業(yè)經營管理造成巨大風險?!綫&A 】問題 1:對于第二梯隊的問題: 先規(guī)模后利潤,

15、再升級”, 向第一梯隊靠近。 如何才能把第二梯隊進行整合呢? 規(guī)?;獱奚糠掷麧櫍绾胃玫恼??我最近所在的醫(yī)療行業(yè),正遇到這個問題,最近一直在思考。 答:作為平臺思維,是指具有“內部平臺”和“外部平臺”思維,內部平臺是說企業(yè)如何在經營機制上充分釋 放內部活力,擺脫過往靠傳統(tǒng)經營方式賺取利潤的方式,二轉變?yōu)榧ぐl(fā)內部創(chuàng)業(yè)主體的方式,是賭一群像自己 的創(chuàng)業(yè)者。因此,在內部平臺上確實要舍利。像激發(fā)自己一樣去激發(fā)別人,當然,不同企業(yè)的核心人才環(huán)節(jié)不 同,激發(fā)的對象要有所側重,我不建議全民合伙人的模式,而更應該采取關鍵人群合伙人方式。只有這樣,才 能將企業(yè)做成動車組,產生新的競爭活力,才具備了整合外

16、部資源,即“外部平臺”的延展空間。問題 2:小米的用戶體驗也是縮短了企業(yè)與用戶對話的距離,也是平臺化戰(zhàn)略嗎?設計公司在平臺化時代該怎 樣有效開發(fā)市場呢? 答:小米是具備很強平臺化思維的企業(yè)。小米內部以手機業(yè)務為突破口,做影響力,做社群,內部并沒有完整 實施內部平臺策略。 但在外部, 我們看到了小米強有力的平臺化思路, 我們從小米投資的標的范圍中可以看到, 小米正在營造一個基于硬件軟件互聯(lián)為主的生態(tài)圈,包括戰(zhàn)略性投資可穿戴、家裝、甚至入股傳統(tǒng)家電企業(yè)美 的,都是做大平臺資源互換的思路,形成優(yōu)勢互補的平臺型思維。對于設計公司, 我們首先要明確行業(yè)價值鏈及競爭格局、 業(yè)務特性。 簡單看, 設計在地產

17、行業(yè)中處于上游環(huán)節(jié), 屬于智力密集型,有很強的資源整合能力,對企業(yè)也有較強的影響力。但同時,因為設計公司的智力密集型屬 性,人才就成為其核心資源,容易出現(xiàn)做強了另立門戶的現(xiàn)象,所以行業(yè)內大量的小型設計單位散落其中,都 做不大,競爭格局比較混亂。那么,有沒有可能有設計企業(yè)對傳統(tǒng)的設計業(yè)務進行平臺化改造,設立合伙人化 機制, 將過往資源化為平臺價值, 成為幫助設計單位合伙人做大做強的強有力后盾, 最大化的激發(fā)他們的活力, 將效益向其傾斜,并以此平臺廣泛整合外部合伙人,將優(yōu)秀人才吸引到你的平臺中,一起做大平臺。在此基礎 上,做外部平臺,發(fā)育、嫁接類似于具有較強關聯(lián)性的下游地產運營、地產金融、地產開發(fā)等關聯(lián)業(yè)務,由智 力密集型向資本密集型、甚至運營型衍生,為客戶提供更連續(xù),強有力的服務,增強我們與客戶之間的深度服 務關系,如果達到這點,那么整個的商業(yè)模式就產生了新的延展空間及盈利方式。問題

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網頁內容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經權益所有人同意不得將文件中的內容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內容負責。
  • 6. 下載文件中如有侵權或不適當內容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論