【企業(yè)管理】說中國的亞細亞

1、說中國的亞細亞看美國的西爾斯兩家同處于零售業(yè)的企業(yè)，一個是中國的亞細亞，一個是美國的西爾斯，他們在各自的發(fā)展歷史上劃出了完全不同的軌跡。把他們放在一起進行一下分析比較，能夠教會我們很多道理。創(chuàng)業(yè)之初亞細亞鄭州亞細亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產(chǎn)公司共同出資200 萬元設立的股份制企業(yè)， 1989 年 5 月正式開業(yè)，由王遂舟出任商場總經(jīng)理。之后僅用 7 個月時間就實現(xiàn)銷售額9000 萬元， 1990年達 1.86 億元，實現(xiàn)稅利 1315 萬元，一躍而名列全國大型商場第35 位，是上升最快的一匹黑馬，此后三年，亞細亞的營業(yè)額每年均以30% 以上的速度遞增。 80 年代末的中國零售業(yè)普遍

2、還是一派短缺經(jīng)濟年代沿襲下來的暮氣沉沉的景象，商場環(huán)境陳舊昏暗，營業(yè)員白眼朝天，貨物混亂無度。而亞細亞卻像一縷清風，在全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告。一時間，“亞細亞沖擊波”像陽光一樣輻射到全國各地，鄭州亞細亞可謂春風得意，戰(zhàn)績輝煌。 1993 年 9 月，以鄭亞商場為基礎，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。西爾斯該公司由理查德西爾斯于1886年創(chuàng)建，當時沒有啟動資金，沒有任何雇員，只有理查德西爾斯一人，白手起家，最初僅靠銷售手表一種商品（通過郵購方式）逐步積累資金。而且當時的商品郵購市場競爭非常激烈，與當時穩(wěn)坐

3、郵購業(yè)第一把交椅的沃德公司相比，西爾斯實在是太小了。西爾斯公司起初的發(fā)展速度也并不驚人，絕非一帆風順，平步青云，在與沃德公司的競爭中，最初幾十年一直是處于追趕之勢。公司治理結(jié)構(gòu)亞細亞亞細亞集團的公司治理結(jié)構(gòu)從建立之初就一直處于混亂狀態(tài)：首先，董事會形同虛設，凡事都由總經(jīng)理王遂舟一人拍板。其次，內(nèi)部監(jiān)督缺乏，董事會中沒設任何監(jiān)督機構(gòu)。自開業(yè)以來，沒有進行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內(nèi)部審計中曾發(fā)現(xiàn)幾筆幾百萬元資金被轉(zhuǎn)移出去的事，后來都不了了之。在亞細亞如此混亂的公司治理結(jié)構(gòu)下，王遂舟一人宛如國王一樣，凌駕于任何制度之上，他的整個思維一下子放大到整個集團，他一人的腦子代替了整個亞細亞的思考。

4、對于成功，當然是上下皆大歡喜，但對于失誤，集團則缺乏一個“糾偏機制”。公司治理結(jié)構(gòu)混亂是日后亞細亞走向衰亡的最根本原因。西爾斯最初只有理查德西爾斯一人的時候還根本談不上公司治理的結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷成長壯大，治理結(jié)構(gòu)也日臻完善。西爾斯的董事會在監(jiān)督和重大決策方面發(fā)揮著重要的作用。西爾斯有著強大的決策支持，董事會成員的作用不可低估。旁白 完善的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)得以發(fā)展壯大的基礎，亞細亞與西爾斯的發(fā)展路徑差異首先源于二者公司治理結(jié)構(gòu)的差異。一個企業(yè)要想成為高壽命公司，首先要使其治理結(jié)構(gòu)完善，不然隨著企業(yè)的不斷壯大，差不多所有的機制問題都將源于此而產(chǎn)生。經(jīng)營理念亞細亞（ 1 ）刻意成名。新生的亞細

5、亞商場建起來之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些別人想不到或不敢做的事來引發(fā)“轟動效應”。如每一家連鎖店開業(yè)，都搞盛大的開業(yè)儀式，著意張揚。二是做別人不敢想的事以求超常規(guī)的“震動效應”，如雇傭飛機撒彩券等。因而，開業(yè)不久的“亞細亞”便聲名鵲起，成為走在全國同行列前面的新興企業(yè)。然而，亞細亞實際的經(jīng)濟效益并不很好，即使最紅火的 1992年，某月全商場的利潤也只有20 多萬元?！案咪N售、低利潤”是亞細亞一貫的程式。（ 2 ）輕視業(yè)務，華而不實。王遂舟擅長宣傳、煽動、 整頓 和策劃組織大型活動，但對通過改善商品業(yè)務來提升效益的方法有著本能的忽視甚至排斥，結(jié)果使得亞細亞的業(yè)務基礎薄弱、

6、運作混亂。例如，海南亞細亞大酒店遵循鄭州亞細亞商場的 成功模式 ，提出 功夫在酒菜外，特色在禮儀中之口號，酒菜外的功夫可謂下到了家，但在酒店業(yè)務方面卻一塌糊涂，開業(yè)后的第二天， 80 客人便對服務員大罵飯菜質(zhì)量差；服務小姐上菜慢、上錯桌的現(xiàn)象亦屢屢發(fā)生，造成了客人的極大不滿。類似現(xiàn)象在亞細亞還有很多。（ 3 ）將企業(yè)的發(fā)展等同于規(guī)模的擴張。幾乎從“亞細亞”開業(yè)之日起，王遂舟就不斷地探索擴張之路：1990 年向全國十幾家城市派駐辦事處、開設分公司； 1991 年投資 270 萬元，在?？陂_設“亞細亞大酒店”； 1992 年又在鄭州開辦實業(yè)公司、服裝廠、黃金、鞋帽專營店等。雖然所有的探索均以失敗而

7、告終，但它給予王遂舟的是“愈挫愈奮”的激勵感，認為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場還是可以的。（ 4 ）對供應商百般盤剝。亞細亞對顧客是無限謙讓，微笑待之，可對供應商卻十分刻薄，長期拖欠供貨方貨款，以此作為自己的流動資金。亞細亞時刻想著法子用調(diào)整柜臺、拖延結(jié)算等辦法卡壓廠家。亞細亞與供應商間的這種缺乏共興共榮基礎的關(guān)系別別扭扭維系了好多年，生意做下去固然也沒什么，但一旦危機發(fā)生，第一個向商場踹腳的必是供應商。在以后亞細亞連鎖商場倒閉的風波中，幾乎都是因為供貨廠商發(fā)難圍堵追討 貨款而造成了商場的癱瘓和崩潰。西爾斯西爾斯成功關(guān)鍵就是堅持了一個具有革命性的觀點一一在適當?shù)臅r候?qū)⑦m當?shù)姆仗峁┙o適當?shù)?/p>

8、 顧客，并以此作為建立企業(yè)信譽的基礎。在名利方面，西爾斯不刻意求名，而是踏踏實實在為顧客以最低的價格提供最好的商品方面不懈努力，力 圖使每一步發(fā)展都能盈利。理查德西爾斯離開公司后，羅森沃德提出了西爾斯公司的宗旨，即公正、誠實、 慷慨的對待每一位顧客，以求得到他們公正、誠實、慷慨的回報。同時還制定了經(jīng)營管理的三大準則：第一， 通過大宗、現(xiàn)款購買以保證低買低賣，但是要保證質(zhì)量；第二，通過把商品的運費降至最低來減少銷售成本， 但是要保證質(zhì)量；第三，通過薄利多銷來增加總盈利，但是要保證質(zhì)量。對于西爾斯來說，失去顧客意味著沒有做出令人滿意的業(yè)績，或者提供了極差的服務，或者冒犯了顧客， 因此，必須將問題找

9、出來。西爾斯在每個經(jīng)營區(qū)域都設專職人員整理顧客反饋的信件，以便及時發(fā)現(xiàn)顧客的意 見并給予回復。在企業(yè)的發(fā)展觀方面，西爾斯堅信向外擴張始終是建立在現(xiàn)有業(yè)務已經(jīng)非常穩(wěn)固的基礎上，因此發(fā)展腳步 始終比較穩(wěn)健。西爾斯從極低的起點進入市場，每一年都多投入一點，使得投入持續(xù)增加。而且，西爾斯的發(fā) 展不盲目，每一次向新的領(lǐng)域進軍之前，它都要經(jīng)過充分的調(diào)查、論證。它經(jīng)常在消費者中調(diào)查，問消費者“你認為西爾斯有能力進入那些領(lǐng)域”，同時對行業(yè)、市場、人口、地域文化等各方面影響因素都進行充分的 分析論證。在與供應商的關(guān)系上，西爾斯始終堅信要幫助供應商賺取合理的利潤，應與供應商建立長期、穩(wěn)定的伙伴 關(guān)系、共存共榮。為

10、適應不斷變化的需求，它的采購員經(jīng)常向供應商提出一些改進產(chǎn)品的建議。它還向供應商 提供產(chǎn)品廣告上的幫助和市場信息。而且，西爾斯信任大供應商，有側(cè)重地投資于供應商以求得穩(wěn)定的供貨來 源，它向供應商開出大額定單，大大增加了他們的生產(chǎn)量，大幅度降低了生產(chǎn)成本。它還派工程師到生產(chǎn)廠家 幫助改進產(chǎn)品和擴大產(chǎn)量?？梢钥吹?，早在近一百年以前，西爾斯便已經(jīng)具備了供應鏈管理的先進思想。旁白第一，市場是創(chuàng)造出來的，而不是炒作出來的。成名，每個企業(yè)都想；但只有靠踏實的經(jīng)營、創(chuàng)造一 流業(yè)績的名才是有價值的，企業(yè)才能被消費者真正認同第二，擴大規(guī)模是企業(yè)成長的必由之路，但規(guī)模擴張是建立在正確的經(jīng)營路徑和企業(yè)內(nèi)在資源與能力可

11、容納的基礎上。第三，應該以共生共盈的理念與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，必須利用自身的優(yōu)勢和能力將供應商的業(yè)務體系整合到自身的供應鏈體系之中。第四，企業(yè)的成功根本源于顧客的質(zhì)與量。因此企業(yè)的一切經(jīng)營行為應該根本專注于顧客的滿意及顧客的獲得。戰(zhàn)略決策亞細亞對于“連鎖經(jīng)營”這樣一個當時中國的新生事物，王遂舟并沒有聘請專家來共同研究、探討，而是蔑視理論，“跟著感覺走”。結(jié)果亞細亞忽視了連鎖經(jīng)營的內(nèi)在要求，把連鎖經(jīng)營粗淺的理解成規(guī)模的擴張，重數(shù)量輕質(zhì)量，對于發(fā)展連鎖經(jīng)營應遵循的基本原則絲毫不清楚。企業(yè)的連鎖經(jīng)營必須建立在總部擁有一整套切實可行的規(guī)范化的經(jīng)營管理模式，可使設備提高工作效率，降低運營成本，加速資

12、金周轉(zhuǎn)，進而實現(xiàn)規(guī)模效益，而且各方面資源充足的基礎上。而亞細亞當時并不具備這樣的條件：第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著很多內(nèi)部經(jīng)營管理方面混亂的問題，使得連鎖經(jīng)營的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源都是有限的，鄭亞商場當時無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實力。自有資本總額不過 4000 萬元，卻要進行一場投資近20 億元的超級大擴張。而且，又不想與其他企業(yè)合作，不搞“自由連鎖”，也不搞“合同連鎖”，全部分店都搞成 正規(guī)連鎖- 自己進貨，自己經(jīng)營，大多分店都是從基建做起，極大浪費了資金和人員。它從根本上蔑視與違背市場經(jīng)濟客觀規(guī)律，試圖超越自身能力盲目“躍進”。就在如此薄弱

13、的理論、實踐基礎上，亞細亞做出了建立連鎖霸業(yè)的戰(zhàn)略決策，結(jié)果，所有的連鎖分店，開業(yè)之日即虧損之時，慘狀竟無一例外。西爾斯西爾斯擁有強大的戰(zhàn)略決策支持體系，它的任何一項決策體現(xiàn)的都不僅僅是一個人的智慧。西爾斯的管理者們更為注重長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，隨時跟蹤經(jīng)濟形勢的變化，預見未來市場需求的變動趨勢，據(jù)此來制定和調(diào)整公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向。特別是伍德加盟后，將這種未來預見性和及時的戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)揮到極 點，在每一個重大關(guān)頭都因決策正確而成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，從而使西爾斯這艘大船一次又一次繞過暗礁和 險灘，在長達百年的航程中始終保持正確的航向，沒有發(fā)生嚴重的偏離。其中最為關(guān)鍵的有兩次轉(zhuǎn)折，一是在繼續(xù)傳統(tǒng)

14、郵購業(yè)務的同時，及時進軍零售業(yè)，并不斷調(diào)整商店形態(tài)，由城市中心區(qū)的商店向郊區(qū)大型綜合商場，進而向大型購物中心發(fā)展。這次轉(zhuǎn)折使得西爾斯在后來的零售高潮中能夠始終占居主動位置。二是沖破單一的商業(yè)領(lǐng)域，大膽進入保險業(yè)，創(chuàng)建了全國保險公司，以后又相繼向銀行、信托、房地產(chǎn)、汽車租賃等服務業(yè)領(lǐng)域拓展。這種多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施為西爾斯帶來了巨大的發(fā)展?jié)摿投嘀行牡睦麧檨碓?。啟?企業(yè)最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，尤其是戰(zhàn)略決策是建立在團隊智慧和充分的可行性研究基礎之上。人事管理亞細亞缺乏制度化、規(guī)范化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據(jù)，也未建立起其他人事管理制度。在亞細亞，不管

15、“能力開發(fā)”，也不管什么“合理配置” - 所有這一切，統(tǒng)統(tǒng)簡化為總經(jīng)理王遂舟的一句話。每個職員都在觀察他、琢磨他，利用他性格上的弱點來達到自己的目的。王遂舟要求所有的分店干部都要沒日沒夜的工作，并常常進行突擊檢查。只要他在哪里，大家都提心吊膽；他一走，氣氛馬上就會松弛下來。后期的“亞細亞”連鎖店，幾乎都成了一盤散沙：總經(jīng)理忙著做自己的生意，中層干部也忙著自己做生意，員工則忙著偷、搶商品。亞細亞的人事管理混亂還體現(xiàn)在：第一，隨意用人。報幕員周XX,不懂管理不會看賬，被任命為開封亞細商場的總經(jīng)理。除了公關(guān)喝酒，就是喝酒公關(guān)，僅一年多的時間，就葬送了“開亞”。第二，任人唯親。亞細亞某領(lǐng)導的一位表弟，

16、原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場總經(jīng)理。第三，排斥異已。亞細亞曾有四位年輕的副總，都很有作為，但由于不附和總經(jīng)理的意見，而被借故派往外地辦事處。當駐外辦事處撤消，四位副總返回商場時，位置已被別人取代。西爾斯西爾斯公司的人事管理工作的信念是：找到最優(yōu)秀的人，對他們好，留住他們，承認他們的貢獻并加以獎勵。西爾斯善于選擇、指導有能力、肯苦干的優(yōu)秀員工，以保持公司的高效運營，它還能夠有效地組織和領(lǐng)導優(yōu)秀員工，分析他們的表現(xiàn)和貢獻，分配和委派適當?shù)娜藦氖逻m當?shù)墓ぷ?，還能夠根據(jù)員工的日常表現(xiàn)迅速判斷出其工作的成效。西爾斯說：“在西爾斯公司，成功建立在個人的榮譽上，每個人的發(fā)展都依賴于他 的努力和

17、工作質(zhì)量。”1916 年，“西爾斯雇員儲蓄和利潤分享基金”建立，這項基金成為一塊巨大的磁鐵，吸引著具有高素質(zhì) 的人才。它還激勵著每一個人都更加努力地工作，以便分享到更多的利潤。公司的凝聚力由此空前高漲。隨著基金分享利潤的增值，一位高級管理人員簡直覺得他就是一個合伙人了。到 1963 年，西爾斯的 25 萬雇員中有 65% 參加了雇員利潤持股計劃。這給在職員工帶來了穩(wěn)定和忠誠，也減少了員工偷工減料的情況，為一代又一代西爾斯雇員提供了卓有成效的激勵機制，使其在百年征戰(zhàn)中能夠始終保持強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。旁白 人力資源是企業(yè)中唯一的活資源，也是最重要的資源。企業(yè)人事管理體系的優(yōu)劣決定著人力資源能否發(fā)

18、揮最大的效能。人事管理的核心是引人、留人、用人和激勵人。西爾斯的成功與亞細亞的失敗正是在這些方面形成了鮮明的反差。領(lǐng)導機制亞細亞部隊生涯的耳聞目睹，使企業(yè)的主要領(lǐng)導人堅信“半軍事化管理”的有效性。三軍之眾，從令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高領(lǐng)導境界。為達到這一點，他設立了對員工工作狀態(tài)的多層次、多方位監(jiān)管系統(tǒng)，如管理服務部、商管處、執(zhí)法隊、部門管理經(jīng)理等。而且，亞細亞每年至少進行兩次每次四五百人的軍事訓練，要求員工絕對聽從命令，養(yǎng)成服從指揮的行為習慣。這種“半軍事化管理”，在維持表面的穩(wěn)定、一律的同時，也制造出員工普遍的壓抑和不滿情緒。缺乏人情味，是亞細亞半軍事化管理 的最大敗筆。西爾斯西爾斯公司的領(lǐng)導機制是建立在尊重人的基礎上的。它力求在此基礎上充分發(fā)揮每個人的潛力，將員工看作“最聰明的人”，在工作中，希望他們能主動地、富有創(chuàng)意地完成任務；在待遇上，也會事先設想這些“最聰明的人”可能有些什么樣的感受、可能會提出什么樣的要求，然后設法與他們共同解決存在的分歧。在領(lǐng)導方面，西爾斯公司可以說是“恩威并施”。例如， 1