第七章庫存管理及倉庫規(guī)劃

1、天津工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院天津工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 設(shè)施規(guī)劃與物流分析設(shè)施規(guī)劃與物流分析 第七章第七章 庫存管理及倉庫規(guī)劃庫存管理及倉庫規(guī)劃 第一節(jié)第一節(jié) 現(xiàn)代倉儲的任務(wù)、功能及目標(biāo)現(xiàn)代倉儲的任務(wù)、功能及目標(biāo) 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 第三節(jié)第三節(jié) 倉庫規(guī)劃倉庫規(guī)劃 第一節(jié)第一節(jié) 現(xiàn)代倉儲的任務(wù)、功能及目標(biāo)現(xiàn)代倉儲的任務(wù)、功能及目標(biāo) 一、現(xiàn)代倉庫的任務(wù)一、現(xiàn)代倉庫的任務(wù) （一）倉庫的作用要符合時代的要求（一）倉庫的作用要符合時代的要求 圖7-1所示為在配送網(wǎng)中倉庫的作用。 （二）倉庫的增值作用（二）倉庫的增值作用 （1）持有庫存可以平衡和緩沖生產(chǎn)計劃和需求 之間的差別。 （2）將一個或幾個公司各制

2、造部門的產(chǎn)品堆積 和歸放在一起，裝箱運(yùn)給普通客戶。 (3) 更快地響應(yīng)顧客要求，并以頻繁、小批量配 送。 （4）反向物流(reverse logistics)。 （三）倉儲的功能和目標(biāo)（三）倉儲的功能和目標(biāo) 現(xiàn)代倉庫在供應(yīng)鏈中完成以下各種功能:如 圖7-2所示。 儲 備 儲 存 和 整 托 盤 揀 貨 整 箱 揀 貨 破 箱 揀 貨 進(jìn) 貨 出 貨 積 聚 、 分 類 、 包 裝 和 利 用 直 接 入 庫 到 儲 備 區(qū) 補(bǔ) 貨 補(bǔ) 貨 圖圖7-2 現(xiàn)代倉庫的基本功能現(xiàn)代倉庫的基本功能 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 一、庫存管理概述一、庫存管理概述 庫存，就是在生產(chǎn)及流通領(lǐng)域中各個環(huán) 節(jié)(

3、供應(yīng)商、制造商、零售商及運(yùn)輸環(huán)節(jié))所 持有的原材料、零部件、成品。 庫存掩蓋了企業(yè)的問題，庫存水平降低 ，這些問題才會暴露出來；同時，庫存是 一種巨大的浪費(fèi)。圖7-3是庫存掩蓋危機(jī)示 意圖。 企 業(yè) 庫 存 企 業(yè) 中 的 各 種 矛 盾 品 不 良 品 故 障 質(zhì) 不 一 致 圖圖7-3 庫存掩蓋危機(jī)示意圖庫存掩蓋危機(jī)示意圖 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 （一）庫存管理功能分類（一）庫存管理功能分類 1周期庫存周期庫存 為了滿足連續(xù)補(bǔ)貨期間的平均需求而存儲的必要 庫存，周期性庫存很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī) 模、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量、存儲空間的限制、補(bǔ)貨提前期 、供應(yīng)商的數(shù)量折扣等。 2季節(jié)性庫存

4、季節(jié)性庫存 一些商品具有明顯的季節(jié)性消費(fèi)特征，如空調(diào)機(jī) 、日歷等。在某些季節(jié)的銷售高峰期，產(chǎn)品會供不 應(yīng)求；在其他的季節(jié)，產(chǎn)品則會滯銷。因此，需要 在高峰季節(jié)來臨之前開始生產(chǎn)，保持一定量的庫存 。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 3安全庫存安全庫存 安全庫存是為了防止產(chǎn)品制造與供應(yīng)的意 外情況而設(shè)立的一種庫存。 4中轉(zhuǎn)庫存中轉(zhuǎn)庫存 中轉(zhuǎn)庫存，也叫運(yùn)輸庫存。由于運(yùn)輸不會 瞬時完成，因此在存儲點(diǎn)、運(yùn)輸中途就會存 在庫存，這些庫存主要是為了中轉(zhuǎn)貨品而存 在的。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 （二）庫存管理基本概念（二）庫存管理基本概念 1需求需求 (1) 獨(dú)立需求與相關(guān)需求獨(dú)立需求與相關(guān)需求 所謂

5、獨(dú)立需求，就是物料的需求由供需雙方?jīng)Q定 ，與其他物料無關(guān)。 相關(guān)需求也稱為從屬需求，是指物料的需求量存 在一定的相關(guān)性。一種物料的需求也由另外一種物 料的需求引起的，這樣物料的需求不再具有獨(dú)立性 。 (2) 確定性需求與隨機(jī)需求確定性需求與隨機(jī)需求 需求還可以分為確定性的和隨機(jī)性的，如生產(chǎn)活 動中對原材料的需求一般是確定的，而銷售活動中 對商品的需求則往往是隨機(jī)的。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 2庫存策略庫存策略 所謂庫存策略，就是決定什么時間對庫存進(jìn)行檢 查、補(bǔ)充，每次補(bǔ)充的數(shù)量是多少。 (1) 訂貨點(diǎn)和訂貨批量。訂貨點(diǎn)和訂貨批量。隨著物品的出庫，其庫存 量會下降到某一點(diǎn)，這時補(bǔ)充活動必

6、須著手進(jìn)行， 否則就要缺貨，影響公司的正常運(yùn)營。這個點(diǎn)就稱 為訂貨點(diǎn)，所訂購的數(shù)量稱為訂貨批量。 (2) 訂貨提前期。訂貨提前期。一旦庫存量降到訂貨點(diǎn)并安排了訂 貨，等待物品到貨以補(bǔ)充庫存，這種等待時間稱為 訂貨提前期，或簡稱為提前期或交貨期。它是從訂 貨開始到收到訂貨批量為止的一段時間，嚴(yán)格來講 提前期是不確定性的，是隨機(jī)的。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 3庫存系統(tǒng)評價指標(biāo)庫存系統(tǒng)評價指標(biāo) (1) 庫存周轉(zhuǎn)率：庫存周轉(zhuǎn)率：庫存周轉(zhuǎn)率可以表示為年 銷售金額與平均庫存投資的比值。例如，某 種產(chǎn)品年銷售額為100萬元，平均庫存投資為 25萬元，則其庫存周轉(zhuǎn)率為4。 (2) 產(chǎn)品滿足率產(chǎn)品滿足率

7、(Product Fill Rate)：產(chǎn)品滿 足率就是當(dāng)顧客對某種產(chǎn)品提出需求時，庫 存系統(tǒng)中有存貨，能夠立刻滿足顧客需求的 百分率。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 (3) 訂單滿足率訂單滿足率(Order Fill Rate)：訂單滿足率就是當(dāng) 顧客發(fā)出某個訂單需求時，庫存系統(tǒng)中有該訂單中的 所有產(chǎn)品，能夠立刻滿足顧客需求的百分率。 (4) 周期服務(wù)水平周期服務(wù)水平(Cycle Service Level，CSL)：指在 所有的補(bǔ)充周期中，可以滿足顧客所有需求的周期所 占的比率。 (5) 庫存平均周轉(zhuǎn)時間庫存平均周轉(zhuǎn)時間：另外一個指標(biāo)可以用庫存平 均周轉(zhuǎn)時間來表示，即平均庫存量與平均需求

8、的比值 。例如，某膠卷銷售商的訂貨批量為144個，平均每 天銷售18個，則平均庫存為1442=72個，平均需求 為18個，所以，平均周轉(zhuǎn)時間為4天。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 4庫存成本庫存成本 (1) 訂購成本：訂購成本：訂購成本是訂貨與收到庫存的成本 。 (2) 存儲成本：存儲成本：存儲成本包括保管、存儲庫存物品 相關(guān)的成本，與庫存貨品的數(shù)量、貨品的價值、保 管的時間以及實(shí)際發(fā)生的庫存細(xì)項有關(guān)。 (3) 缺貨成本缺貨成本: 當(dāng)需求大于手頭的庫存供應(yīng)量時，就 會發(fā)生缺貨成本。這種成本包括未實(shí)現(xiàn)銷售的機(jī)會 成本、喪失顧客信譽(yù)及其他類似成本。 (4) 庫存成本分析庫存成本分析: 在不考慮缺

9、貨成本的情況下，庫 存成本可以由3部分組成，即物品本身價值成本、 訂購成本以及存儲成本。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 5.經(jīng)濟(jì)訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量 幾個基本假設(shè) C = 貨品單位成本 R = 年需求量 Q = 訂購批量 H = 單位時間(年)單位貨品的存儲成本(貨幣 單位單位年) h = 單位時間、單位庫存價值的存儲成本 H = hC S = 固定訂購成本 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 年度物料成本 = 單位成本年度需求量 = CR 每年訂購次數(shù) = 年度定購成本 = 每年定購次數(shù)固定訂購成本 =( )S 年度存儲成本 = 平均庫存量存儲成本 =( )hC 年總成本：TC =CR +(

10、)S + ( )hC Q R Q R 2 Q Q R 2 Q 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 圖圖7-5 庫存成本變化分析庫存成本變化分析 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 從圖7-5中可以看出，庫存總成本隨訂貨批量 的變化，約呈U型變化，因此，必然存在著最 經(jīng)濟(jì)的訂貨批量，可以使庫存總成本最小。 上式實(shí)際上就是經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型 EOQ。針對式(7-1)所示的總庫存成本可以采 用微分法求得極值點(diǎn)。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 例：某計算機(jī)配件經(jīng)銷商銷售一種鍵盤。 每個鍵盤價格是150元，每年銷量是 100個，存儲成本為30，訂購成本為 180元，求其經(jīng)濟(jì)

11、訂貨批量及相應(yīng)訂貨 周期是多少? 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 解解：經(jīng)濟(jì)訂貨批量: 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 三、相關(guān)需求分析三、相關(guān)需求分析MRP MRP是IBM的約瑟夫奧列基在庫存管理 的定貨點(diǎn)法基礎(chǔ)上提出來的，通過綜合分析 訂單、當(dāng)前庫存以及生產(chǎn)順序的信息，使得 正確的物料在正確的時間到達(dá)。以此來減少 庫存、降低勞動力成本、增加按時發(fā)貨率。 簡單地說，MRP要回答3個問題：需要什 么，需要多少，什么時候需要? 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 MRP是一個基于計算機(jī)的庫存管理系統(tǒng)，主 要輸入包括物料清單、總進(jìn)度計劃、庫存記 錄文件。物料清單表明了產(chǎn)品的主要組成及 相互關(guān)系；總進(jìn)度

12、計劃表明了產(chǎn)品的需要時 間及數(shù)量；庫存記錄文件表明當(dāng)前庫存水平 。通過對這些信息的處理，確定計劃期間各 個時間的凈需求。 MRP方法先用總進(jìn)度計劃列出最終產(chǎn)品需求 量，再用組件、部件、原材料的物料清單抵 消生產(chǎn)提前期，確定各時期需求。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 四、配送需求計劃四、配送需求計劃(DRP) 配送需求計劃(Distribution Requirement Planning， DRP)是庫存管理的一種計劃方法。DRP聯(lián)系著物 理配送系統(tǒng)和制造規(guī)劃及控制系統(tǒng)(MPC)，它闡明 現(xiàn)有的存貨狀況，并且預(yù)測配送系統(tǒng)對于制造生產(chǎn) 計劃和物料規(guī)劃的需求。這里所討論的DRP技術(shù)有 助于企業(yè)提

13、高連接市場需求和制造活動的能力。因 為一個設(shè)計完好的DRP系統(tǒng)可以幫助管理層預(yù)測將 來的需求，匹配物料的供給與需求，有效地應(yīng)用存 貨滿足客戶的服務(wù)需求，和對市場的變幻做出快速 的調(diào)整。 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 1、配送需求計劃的基本思想、配送需求計劃的基本思想 基本理念基本理念: 分階段訂購計劃 (TPOP) 基本目標(biāo)基本目標(biāo): 建立一個基于某一特定階段的商品 配送計劃，在保證需求和滿足安全庫存的基礎(chǔ) 上盡可能降低庫存水平 進(jìn)行DPR所需的數(shù)據(jù): 當(dāng)前庫存水平 (BOH) 目標(biāo)安全庫存 分配的庫存空間 補(bǔ)貨時間 預(yù)測該時期的市場需求 2、配送需求計劃的預(yù)測配送需求計劃的預(yù)測 DPR預(yù)測

14、方法預(yù)測方法 定性的方法定性的方法適用于缺少歷史數(shù)據(jù)和專家預(yù)測 時間序列法時間序列法利用歷史數(shù)據(jù)和可能的變化趨勢，運(yùn) 用移動平均、指數(shù)平滑等時間預(yù)測方法來進(jìn)行預(yù)測 因果預(yù)測方法因果預(yù)測方法當(dāng)需求環(huán)境因素變化較大時應(yīng)用這 種方法。 模擬方法模擬方法例如，在綜合利用時間序列和因果預(yù)測 方法時，可以利用模擬預(yù)測方法 DPR預(yù)測的性質(zhì)預(yù)測的性質(zhì) 預(yù)測的完全正確率很低 預(yù)測時間越長，正確率越低 集中預(yù)測比分散預(yù)測的正確率要高 某種商品的在上海地區(qū)某種商品的在上海地區(qū)的需求計劃的需求計劃 當(dāng)前庫存= 5,925Q =3,700SS =2,335LT =2 周1234567 預(yù)測值1,4601,4601,8

15、602,4002,4003,0003,000 消費(fèi)量 0 當(dāng)前庫存 計劃定購量 實(shí)際定購量 0 1) BOHt = BOHt-1 + SRt - Ft 給定實(shí)際消費(fèi)量SRt和預(yù)測量Ft, ，計算 t時期的當(dāng)期庫存和計劃訂貨量, 公式如下： 1 11 . t LTt LT tii i ti t ZBOHSRFZSSnQZnQSS +-+ = += + =+-+ 2) Let . If , then order , where 3、配送需求計劃的預(yù)測表、配送需求計劃的預(yù)測表 ABC公司有兩個地區(qū)倉庫，它們從工廠的 同一個配送中心接受產(chǎn)品。 配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，Q=50 單位，SS

16、=10單位 配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，Q=60 單位，SS=15單位 組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1周，生產(chǎn) 批量Q=200單位，SS=40單位 4、配送需求計劃實(shí)例、配送需求計劃實(shí)例 SS:10時期（周） 批量: 50LT: 1PD12345 預(yù)測需求3040304040 已在途的訂貨50 計劃庫存608040102030 計劃應(yīng)收到的訂貨5050 計劃應(yīng)發(fā)出的訂貨5050 SS:15時期（周） 批量: 60LT: 2PD12345 預(yù)測需求7080506050 已在途的訂貨60 計劃庫存11010020303040 計劃應(yīng)收到的訂貨606060 計劃應(yīng)發(fā)出的訂貨60606

17、0 SS:40時期（周） 批量: 200LT: 1PD12345 總需求606011050 已在途的訂貨 計劃庫存1105019080230230 計劃應(yīng)收到的訂貨200200 計劃向工廠發(fā)出的訂貨200200 配送配送 “樹樹” COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,70

18、0 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receip

19、ts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,5

20、00 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,

21、485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1

22、,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3

23、 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. J

24、an / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS =

25、2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,

26、235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC B

27、alance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700

28、5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual

29、 Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,7

30、00 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 各地區(qū)配送中心各地區(qū)配送中心 廣州廣州上海上海北京北京 相對每一個相對每一個 SKU 的的DRP 表表 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Han

31、d 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700

32、 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipt

33、s 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,50

34、0 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 “樹根樹根”: 中央配送中央配送 加總各區(qū)的需求形成總需求，從而形加總各區(qū)的需求形成總需求，從而形 成商品總的需求進(jìn)度表成商品總的需求進(jìn)度表 用用 DRP整合需求和供應(yīng)信息整合需求和供應(yīng)信息 利用DRP圖表進(jìn)行配送 配送中心業(yè)務(wù) 運(yùn)輸裝載量計劃 利用DRP

35、圖表進(jìn)行進(jìn)度計劃 運(yùn)輸進(jìn)度表 生產(chǎn)計劃 DRP的好處的好處 DRP的最大好處在于集成整合分析各種數(shù) 據(jù)和信息 DRP 匯總和集成從各個方面總結(jié)分析各種 需求信息來制定配送和生產(chǎn)計劃 改善服務(wù)水平，保證了準(zhǔn)時配送和顧客抱 怨 DRP的好處的好處（在營銷方面）（在營銷方面） 改善服務(wù)水平，保證了準(zhǔn)時配送和顧客抱怨 更有效的改善了促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃 提高了預(yù)計短缺的能力，使?fàn)I銷不會花在低儲 備的產(chǎn)品上 改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調(diào)，因為DRP有 助于共用一套計劃數(shù)字 提高了向顧客提供協(xié)調(diào)存貨管理服務(wù)的能力 DRP的好處的好處（在物流方面）（在物流方面） 由于協(xié)調(diào)裝運(yùn)，降低了配送中心的運(yùn)輸費(fèi)用 因

36、為DRP能夠準(zhǔn)確確定何時需要何種產(chǎn)品，降低 了庫存水平 存貨減少，倉庫空間需求也減少 延交訂貨現(xiàn)象減少，從而降低了顧客的運(yùn)輸成本 改善了物流和制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)能力 DRP能夠多目標(biāo)遠(yuǎn)景下有效的模擬存貨和運(yùn)輸， 需求提高了預(yù)算水平 第三節(jié)第三節(jié) 倉庫規(guī)劃倉庫規(guī)劃 一、倉庫規(guī)劃目標(biāo)和合理布置的要求一、倉庫規(guī)劃目標(biāo)和合理布置的要求 從支持制造的局部作業(yè)發(fā)展到成為物流中的 配送網(wǎng)絡(luò)中樞，倉庫的作用已發(fā)生顯著變化 ，但它的作業(yè)與管理仍然十分重要。實(shí)質(zhì)上 ，設(shè)計倉庫應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)： （1）空間利用最大化。 （2）設(shè)備利用最大化。 （3）勞動力利用最大化。 （4）所有物料最容易接近。 （5）所有物

37、料得到最好的保護(hù)。 二、儲存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置二、儲存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置 一旦確定了所存儲的單元載荷的計劃數(shù)量，就必 須規(guī)定儲存單元載荷的方法。 1蜂窩形空缺系數(shù)蜂窩形空缺系數(shù) 貨堆之間留出人員和搬運(yùn)設(shè)備出入的通道。通道 兩側(cè)各有一排或二、三排物品，每排貨品有數(shù)列， 每列有數(shù)層。假如在一列貨堆上取走一層或幾層貨 品，貨堆上留下的空位就不能用其他種類貨品補(bǔ)充 ，這樣在倉庫中留下的空位有如蜂窩，故名蜂窩形 空缺。從而影響了倉庫空間的充分利用，造成了儲 存空間的浪費(fèi)。 圖7-20為一個通道兩側(cè)各有一排貨物，每排 貨物有若干列，而每一列堆碼四層。 圖圖7-20 貨物在地面上的堆放貨物在地面上的堆放 下面來

38、研究空缺系數(shù)計算公式。 貨堆形態(tài) 空缺數(shù) 狀態(tài)出現(xiàn)概率 四層（滿載） 0 1/4 取走一層 空一層 剩三層 1/4 1/4 取走二層 空二層 剩二層 2/4 1/4 取走三層 空三層 剩一層 3/4 1/4 假設(shè)以上四種情況概率均等，則每一種情況概率為 1/4，空缺系數(shù)H的期望值： E（H）1/40 + 1/41/4 + 1/42/4 + 1/43/4 1/4( 0 + 1/4 + 2/4 + 3/4 ）3/80.375 空缺系數(shù)H的期望值公式： E(H) 2庫容量損失計算庫容量損失計算 庫容量損失通道損失 + 空缺損失 （1）通道損失： 通道損失 在圖7-20中，通道損失3/（1+1+3）3

39、/5 即 由于通道造成庫容量損失為60%。 - = 1 0 1 n i n i n 總面積 通道面積 （2）空缺損失： 空缺損失可利用的庫容量空缺系數(shù)H的期 望值 （1-通道損失）空缺系數(shù)H的 期望值 在圖7-20中空缺損失（1-60%）0.375 0.15 庫容量損失通道損失 + 空缺損失0.6 + 0.150.75 庫容量損失表7-15，由該表可知，貨堆越深，通道 的損失越小，雖然蜂窩損失越大，但通道損失降低 得速度比空缺損失增加的速度快，所以總的庫容量 損失有所減少。 3倉容利用率倉容利用率R的計算的計算 倉容利用率R1-庫容量損失系數(shù) 若貨堆深度為單排，則倉容利用率1-0.75 0.2

40、5 若貨堆深度為雙排，則倉容利用率1- 0.6790.321 倉容利用率R 100% 倉儲貨物實(shí)際庫容量 倉儲貨物設(shè)計庫容量 例例：若貨深為2排，需要存2000單位的貨物 ，問設(shè)計庫容量為多少？ 解：解：倉容利用率R1-庫容量損失系數(shù)1- 0.6790.321 設(shè)計庫容量 6231單位 倉容利用率 倉儲貨物實(shí)際庫容量 321.0 2000 三、倉儲機(jī)械合理設(shè)備三、倉儲機(jī)械合理設(shè)備 倉儲機(jī)械設(shè)備的配置應(yīng)能滿足倉庫化作業(yè)的需要， 降低勞動強(qiáng)度，同時使倉儲設(shè)備有較高的作業(yè)率以 及良好的經(jīng)濟(jì)效率。 1倉儲機(jī)械設(shè)備配置系數(shù)K K 其中Qc是倉儲機(jī)械設(shè)備能力（t/年），Qt是倉儲總 物流量（t/年），若K0.7表明機(jī)械化作業(yè)程度高； 若K=0.50.7表明機(jī)械化作業(yè)程度中等；若K0.5 表明機(jī)械化作業(yè)程度低。 t c Q Q 例如，某物資倉庫年吞吐量為30萬噸，其倉 儲過程總物流量為45萬噸（Qt），倉庫現(xiàn)有 各種設(shè)備能完成的物流量為30萬噸（Qc）， 則該倉庫機(jī)械作業(yè)率KQc/Qt30/450.67 屬于中等程度。 （1）QtHa 其中H為倉庫年吞吐量，為重復(fù)搬運(yùn)次數(shù) 12, 若無二次搬運(yùn)，則a