成功項目管理 - 副本

1、成功的項目管理成功的項目管理 中層管理提升培訓中層管理提升培訓 為什么要學習項目管理 項目管理無處不有項目管理無處不有 項目管理提供系統(tǒng)性的工具方法，幫助您更好地管理好自己項目管理提供系統(tǒng)性的工具方法，幫助您更好地管理好自己 的生活和工作事務，盡量一次性把事情做好，節(jié)省工作與生活中的生活和工作事務，盡量一次性把事情做好，節(jié)省工作與生活中 的時間和成本，提高效率和效果，獲得家人與領(lǐng)導的認可。的時間和成本，提高效率和效果，獲得家人與領(lǐng)導的認可。 2010年營業(yè)所銷管主管會議 學習項目管理的理由 項目管理時代到來 從根本上講，項目管理并不神秘，任何活動都可以視為項目管理從根本上講，項目管理并不神秘，

2、任何活動都可以視為項目管理 行為，在這個社會上，項目隨時可見，小到一次聚會、一次旅游，大行為，在這個社會上，項目隨時可見，小到一次聚會、一次旅游，大 到一場演出，一次培訓活動、一項工程，一次開發(fā)活動等，目前項目到一場演出，一次培訓活動、一項工程，一次開發(fā)活動等，目前項目 管理被發(fā)展提煉成為一種具有普遍科學規(guī)律的理念模式。管理被發(fā)展提煉成為一種具有普遍科學規(guī)律的理念模式。 項目管理最根本的目的是項目管理最根本的目的是“如何有效地利時間、技術(shù)和人力如何有效地利時間、技術(shù)和人力”， 用專業(yè)述語表述就是在確保時間、經(jīng)費和性能指標的限制條件下，盡用專業(yè)述語表述就是在確保時間、經(jīng)費和性能指標的限制條件下，

3、盡 可能高效率地完成任務，達成目標，從而改善工作和管理效率?？赡芨咝实赝瓿扇蝿?，達成目標，從而改善工作和管理效率。 在西方，項目管理已發(fā)展成獨立的學科體系，成為現(xiàn)代管理學一在西方，項目管理已發(fā)展成獨立的學科體系，成為現(xiàn)代管理學一 個重要分支，項目管理專業(yè)人員資格認證已實行多年，項目管理的應個重要分支，項目管理專業(yè)人員資格認證已實行多年，項目管理的應 用已十分普及，項目管理專業(yè)人員已經(jīng)成為一個用已十分普及，項目管理專業(yè)人員已經(jīng)成為一個“黃金職業(yè)黃金職業(yè)” 項目管理的知識點 管理概括 范圍管理 時間管理 成本管理 質(zhì)量管理 人力管理 溝通協(xié)調(diào) 風險控制 采購管理 啟動 計劃 實施 監(jiān)控 收尾 項

4、目管理階段項目管理階段 九大知識領(lǐng)域九大知識領(lǐng)域 本次學習目標 了解項目管理的要素 掌握項目管理常用工具與方法 分享項目管理經(jīng)驗 第一部分 項目管理 的要素 什么是項目 項目項目： 所謂項目，簡單的說，就是在所謂項目，簡單的說，就是在 既定的資源和要求的約束下，既定的資源和要求的約束下， 為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的 一次性的工作任務。一次性的工作任務。 美國項目管理協(xié)會（PMI）對于項 目作了如下的定義：項目是為創(chuàng)造項目是為創(chuàng)造 特定產(chǎn)品或服務的一項有時限的任特定產(chǎn)品或服務的一項有時限的任 務務（其中，“時限”是指每一個項目 都有明確的起點和終點；“特定”是 指一個項

5、目所形成的產(chǎn)品或服務在 關(guān)鍵特性上不同于其他類似的產(chǎn)品 和服務）。 什么是項目 項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務而暫時承擔的任務 。項目的特征是臨時性和唯一性。 n 目標導向 n 合作完成相關(guān)活動 n 限定的期限 n 一定程度上的唯一性 哪些是項目 項項 目目 開發(fā)一個新產(chǎn)品開發(fā)一個新產(chǎn)品 實施一個新的信息系統(tǒng)實施一個新的信息系統(tǒng) 舉辦一個生日宴會舉辦一個生日宴會 組織一次旅游組織一次旅游 完成一個指定項目完成一個指定項目 舉辦一個活動舉辦一個活動 項目與日常運作性工作區(qū)別 項目項目 臨時性和唯一性 達成目標并關(guān)閉 操作操作 連續(xù)性和重復性 持續(xù)保持業(yè)務運作 由人來實施，受制由人來實施，受制

6、 有限資源，需要計有限資源，需要計 劃、執(zhí)行和控制劃、執(zhí)行和控制 什么是項目管理 項目管理就是對有關(guān)項目活動的知識、技能、工具項目管理就是對有關(guān)項目活動的知識、技能、工具 和技術(shù)的運用，以達到項目需求和技術(shù)的運用，以達到項目需求 n項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分；項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分； n這些交互作用常常在項目目標之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為這些交互作用常常在項目目標之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為 代價；代價； n成功的項目管理，需要主動地管理

7、這些交互的活動，以提高整個項目的績效；成功的項目管理，需要主動地管理這些交互的活動，以提高整個項目的績效； n項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成；項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成； 按項目管理：將很多連按項目管理：將很多連 續(xù)性的操作當作項目，續(xù)性的操作當作項目， 以便用項目管理的方法以便用項目管理的方法 來管理。來管理。 時間時間(Time, Schedule)(Time, Schedule) 成本成本(Cost, Budget)(Cost, Budget) 范圍范圍 （ Scope)Scope) 風險風險 質(zhì)量（質(zhì)量（QualityQuality）

8、 在提交滿足要求的產(chǎn)品、服務或成果同時，保障高質(zhì)量、合適進度和成本在提交滿足要求的產(chǎn)品、服務或成果同時，保障高質(zhì)量、合適進度和成本 項目的三重目標 第二部分 如何做好 項目管理 偉業(yè)公司的公路大橋建設項目為何延遲？偉業(yè)公司的公路大橋建設項目為何延遲？ 偉業(yè)公司兩年前承建了一個公路大橋項目，合同規(guī)定 工期為3年，工期若有延遲，則每延遲一個月需要支付約 為客戶付款額2%的罰金。該項目的記錄表明，目前項目 進度計劃只完成了50%，而且存在很多問題。該公司的上 級部門鑒于可能發(fā)生的損失，對該項目進行了深入調(diào)查， 調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：該項目工程設計的變更次數(shù)太多；項目專 業(yè)技術(shù)人員不足；工作不合格的比率非常高

9、。 3 3你認為該項目現(xiàn)在是否還你認為該項目現(xiàn)在是否還 需要做出范圍變更？如果需要，需要做出范圍變更？如果需要， 應該在哪些方面做出變更？應該在哪些方面做出變更？ 1 1作為項目經(jīng)理，你認為導作為項目經(jīng)理，你認為導 致該項目延遲的原因是什么？致該項目延遲的原因是什么？ 2 2該項目在范圍管理方面存該項目在范圍管理方面存 在哪些問題？癥結(jié)何在？在哪些問題？癥結(jié)何在？ 4 4你認為該項目的前景如何？你認為該項目的前景如何？ 案例分析 項目管理缺失帶來什么結(jié)果 公司公司 團隊團隊 客戶客戶 人力、物力、財力及人力、物力、財力及 其它無形的資源的持其它無形的資源的持 續(xù)投入，費用嚴重超續(xù)投入，費用嚴重

10、超 支卻沒有有效回報；支卻沒有有效回報； 進度嚴重超期，未投進度嚴重超期，未投 產(chǎn)就可能已經(jīng)失效，產(chǎn)就可能已經(jīng)失效， 所有投入都打了水漂所有投入都打了水漂 。合作雙方開始是朋。合作雙方開始是朋 友，中間是對手，最友，中間是對手，最 后成末路。后成末路。 項目失敗，客戶投訴項目失敗，客戶投訴 ，各級負責人疲于奔，各級負責人疲于奔 命救火，不得以動用命救火，不得以動用 其它的緊缺資源，嚴其它的緊缺資源，嚴 重地可能中斷公司的重地可能中斷公司的 既定戰(zhàn)略和計劃，管既定戰(zhàn)略和計劃，管 理費用激增；理費用激增； 失敗項失敗項 目很容易為競爭對手目很容易為競爭對手 所利用，嚴重影響公所利用，嚴重影響公 司

11、形象和品牌，挫折司形象和品牌，挫折 的氣氛，士氣低落。的氣氛，士氣低落。 團隊遭受巨大的壓力團隊遭受巨大的壓力 ，付出得不到回報；，付出得不到回報； 團隊成員有強烈的失團隊成員有強烈的失 敗感和挫折感，無以敗感和挫折感，無以 自我實現(xiàn)與激勵；自我實現(xiàn)與激勵； 團團 隊成員相互埋怨，嚴隊成員相互埋怨，嚴 重時互相指責，推卸重時互相指責，推卸 責任，團隊氣氛惡化責任，團隊氣氛惡化 ；最后團隊解體，人；最后團隊解體，人 員流失，人力資源造員流失，人力資源造 成巨大損失。成巨大損失。. 好的項目管理帶來的作用 提高應變能力提高應變能力 減少風險，增加價值減少風險，增加價值 降低成本降低成本 縮短項目周

12、期縮短項目周期 靈活性 最低風險 節(jié)省10%-20%以上 縮短10%以上 做好項目的管理關(guān)鍵 Page 20 啟動計劃實施收尾 監(jiān)控 掌握項目管理五階段掌握項目管理五階段 項目的啟動階段項目的啟動階段 啟動計劃實施收尾 監(jiān)控 項目啟動階段 啟動階段的任務啟動階段的任務 立項提出 項目組擬訂 立項表（任務單） 啟動階段的輸出啟動階段的輸出 項目成員 立項表（任務單） 啟動階段的工具的方法板塊啟動階段的工具的方法板塊 立項表（任務單） 項目組擬訂（項目經(jīng)理及相關(guān)人員） 量程碑 識別項目的需求識別項目的需求 確定項目的目標確定項目的目標 定義項目干系人的期望值定義項目干系人的期望值 描述基本的項目范

13、圍描述基本的項目范圍 選擇基本的項目組成員選擇基本的項目組成員 立項提出 立項是項目前期的重要一環(huán)，其中可行立項是項目前期的重要一環(huán)，其中可行 性研究是它的重要部分性研究是它的重要部分 可行性研究是對項目進行技術(shù)性分析和可行性研究是對項目進行技術(shù)性分析和 多方案比較、評價，從而對項目是否合多方案比較、評價，從而對項目是否合 理和可行性作出結(jié)論理和可行性作出結(jié)論 通過這個過程，儲備一些可選擇的項目，通過這個過程，儲備一些可選擇的項目， 保證項目的投資決策，或取消一些不合保證項目的投資決策，或取消一些不合 理或不可行的項目，減少投資風險理或不可行的項目，減少投資風險 立項提出 項目擬訂 立項表 項

14、目擬訂 一個配備合理、團隊合作的項目組是項一個配備合理、團隊合作的項目組是項 目的核心，也是項目成功的保障目的核心，也是項目成功的保障。組建項目 組要考慮二個問題： 建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組 尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、 管理方面的優(yōu)劣勢，爭取職能部門 的支持 輸出：項目成員項目成員 立項提出 項目擬訂項目擬訂 立項表 項目經(jīng)理主要職責 職責：保證項目成功實施職責：保證項目成功實施 了解項目的目標并評估所需的資源，就項目目標與 客戶和公司達成共識 在項目過程中不斷了解客戶的需求 在項目計劃中領(lǐng)導及指導項目實施 保證及時溝通和匯報項目的進程 1.監(jiān)督項目進程，保證項目按計劃執(zhí)行 立項表 立項

15、提出 項目擬訂 立項表 明確項目經(jīng)理明確項目經(jīng)理 項目的目標項目的目標 確認需要交付的產(chǎn)品或服務確認需要交付的產(chǎn)品或服務 由管理層、項目發(fā)起人和用戶簽署由管理層、項目發(fā)起人和用戶簽署 項目的計劃階段 啟動計劃實施收尾 監(jiān)控 項目計劃階段 計劃階段的任務計劃階段的任務 工作分解 活動排序 資源、工期、成本 風險、溝通 項目計劃 計劃階段的輸出計劃階段的輸出 WBS 甘特圖/網(wǎng)絡圖 進度計劃 風險計劃 溝通計劃 計劃階段的工具的方法板塊計劃階段的工具的方法板塊 活動排序：網(wǎng)絡圖 工期估算：經(jīng)驗判斷法 成本估算：參數(shù)成本法 進度計劃：甘特圖、里程碑、關(guān)鍵路徑法 在質(zhì)量，時間和資源中取得平衡，從而進一

16、步明確范圍在質(zhì)量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍 活動清單和次序活動清單和次序 進度表進度表 預算預算 風險分析風險分析 管理計劃（成本、時間、范圍、風險管理計劃等）管理計劃（成本、時間、范圍、風險管理計劃等） 得到相應的項目干系人批準的項目計劃得到相應的項目干系人批準的項目計劃 計劃過程計劃過程 立項表立項表工作分解工作分解 活動排序活動排序 成本估算成本估算 進度計劃進度計劃 風險計劃風險計劃 溝通計劃溝通計劃 項目計劃項目計劃 工作分析 大事化小大事化小 將項目任務按照一定邏輯進行逐層分 解，分解到可預測、可管理的單個范圍 為止 工作分解 活動排序 資源成本估算 進度計劃 風險

17、溝通 項目實施計劃 不能不能 再分解再分解 分解分解 分解分解 分解分解 項目要做的事項目要做的事 太多，一下子太多，一下子 想不清楚，怎想不清楚，怎 么辦？么辦？ 分解過程 立立 項項 表表 技技 術(shù)術(shù) 交交 底底 現(xiàn)現(xiàn) 場場 調(diào)調(diào) 研研 編編 制制 施施 工工 清清 單單 按項目實施的順序分解按項目實施的順序分解 施施 工工 外外 包包 物物 料料 采采 購購 進進 場場 實實 施施 項項 目目 計計 劃劃 實實 施施 驗驗 收收 準準 備備 工工 作作 項項 目目 驗驗 收收 資資 料料 移移 交交 項目實施過程項目實施過程 監(jiān)監(jiān) 督督 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 職責與分工職責與分工 活動排序 方法方

18、法 按項目要求排序 按項目輕重緩急排序 技巧技巧 WBS/網(wǎng)絡圖 工具工具 前導圖 工作分解 活動排序 資源成本估算 進度計劃 風險溝通 項目實施計劃 1 2 3 4 5 結(jié)結(jié) 束束 開開 始始 資源成本估算 資源類型資源類型 人員、物資、成本 估算估算 1.完成項目，我需要什么 2.什么時候需要 3.需要多少 4.獲取資源誰決定 估算辦法估算辦法 經(jīng)驗判斷法 工作分解 活動排序 資源成本估算 進度計劃 風險溝通 項目實施計劃 工期估算 工期工期 定義：根據(jù)項目的范圍和資源的相關(guān)信息，確定（估計）完成所有活 動所需的工期 估算方法估算方法 1.三點估算法三點估算法：采用樂觀、悲觀和最可能的三點

19、工期估算法進行平均 值、標準差值等有關(guān)計算來確定項目的工期方法 工期 = （a + 4b + c）/6 2.經(jīng)驗估算法經(jīng)驗估算法：項目經(jīng)理對消耗任務的工期進行估算 關(guān)鍵提示關(guān)鍵提示 任務工期計算要以“誰來做”“如何做”為基礎 成本估算 項目項目 費用費用 直接費用直接費用 間接費用間接費用 人工費用人工費用 材料費用材料費用 設備費用設備費用 分包費用分包費用 管理費管理費 施工費施工費 預備費預備費 項目費用的構(gòu)成項目費用的構(gòu)成 自上而下自上而下 經(jīng)驗判斷經(jīng)驗判斷 類比估算類比估算 參數(shù)成本參數(shù)成本 進度計劃 計劃計劃 根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資 源結(jié)構(gòu)進行分析，制定出項目進度計

20、劃 工具工具 1.關(guān)鍵路徑圖 2.甘特圖 工作分解 活動排序 資源成本估算 進度計劃 風險溝通 項目實施計劃 風險評估 1.1.識別風險識別風險 考慮以往項目中出現(xiàn)問題 考慮本項目中出現(xiàn)問題 2.2.評估風險等級評估風險等級 考慮風險出現(xiàn)可能性及對項目影響 高：出現(xiàn)機率高于60% 中：出現(xiàn)機率30-60% 低：出現(xiàn)機率30%以下 3.3.制定風險響應計劃制定風險響應計劃 歸避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受 工作分解 活動排序 資源成本估算 進度計劃 風險溝通計劃 項目實施計劃 溝通計劃 四個適當四個適當 適當時間 適當信息 適當渠道 適當?shù)年P(guān)系人（業(yè)主、監(jiān)理、主管等） 三大原則三大原則 及時 準確 信息量

21、恰到好處 工作分解 活動排序 資源成本估算 進度計劃 風險溝通計劃 項目實施計劃 項目實施計劃 計劃階段的關(guān)鍵點計劃階段的關(guān)鍵點 1.明確的項目范圍 2.全面的風險識別 3.各關(guān)鍵點及人溝通計劃 計劃階段常見的問題計劃階段常見的問題 1.對工作任務分解不充分 2.風險防范意識不強及沒有 溝通計劃 3.個人制定的項目計劃得不 到共識 工作分解 活動排序 資源成本估算 進度計劃 風險溝通 項目實施計劃 項目的實施監(jiān)控階段 啟動計劃實施收尾 監(jiān)控 項目實施監(jiān)控階段 實施監(jiān)控階段的任務實施監(jiān)控階段的任務 溝通 項目監(jiān)控 變更管理 實施監(jiān)控階段的輸出實施監(jiān)控階段的輸出 項目會議記錄 項目實施日記 項目變

22、更單 計劃階段的工具的方法板塊計劃階段的工具的方法板塊 有效會議關(guān)鍵因素 項目變更關(guān)鍵因素 項目監(jiān)控的方法工具 識別計劃的偏離識別計劃的偏離 采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致 接受和評估來自項目干系人的項目變更請求接受和評估來自項目干系人的項目變更請求 必要時重新調(diào)整項目活動必要時重新調(diào)整項目活動 必要時調(diào)整資源水平必要時調(diào)整資源水平 得到授權(quán)者批準后，變更項目范圍得到授權(quán)者批準后，變更項目范圍 調(diào)整項目目標并獲得項目干系人的許可調(diào)整項目目標并獲得項目干系人的許可 溝通 內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通 溝通內(nèi)容：職責、授權(quán)、協(xié)調(diào)、狀態(tài) 溝通形式：項目開工會、項目進

23、度匯報 客戶及上級溝通客戶及上級溝通 要求：及時、公開、恰到好處 目標：達成共識 溝通 項目監(jiān)控 變更管理 項目監(jiān)控 監(jiān)控要點監(jiān)控要點 高風險的任務 與里程碑有關(guān)的工作進展 使用資源和費用 人員表現(xiàn) 監(jiān)控的工具與方法監(jiān)控的工具與方法 項目進度計劃表 召集會議 檢查、跟進 定期反饋報告 溝通 項目監(jiān)控 變更管理 項目監(jiān)控 溝通 項目監(jiān)控 變更管理 變更管理過程變更管理過程 客戶需求分析確認 辦理變更手續(xù) 變更管理注意事項變更管理注意事項 確定能做什么以及不能做什么 內(nèi)外達成共識 天衣無縫、無痛苦 項目的計劃階段 啟動計劃實施收尾 監(jiān)控 項目實施監(jiān)控階段 收尾階段的任務收尾階段的任務 項目驗收 項

24、目總結(jié) 文件資料歸檔 實施監(jiān)控階段的輸出實施監(jiān)控階段的輸出 項目驗收報告 項目總結(jié)表 計劃階段的工具的方法板塊計劃階段的工具的方法板塊 項目評估驗收工具 項目總結(jié)工具 承認功績和成果承認功績和成果 得到最終項目干系人的認可得到最終項目干系人的認可 合同終結(jié)合同終結(jié) 項目經(jīng)驗教訓的最終定稿項目經(jīng)驗教訓的最終定稿 和包含項目組成員在內(nèi)的項目干系人一起評估項目過程和包含項目組成員在內(nèi)的項目干系人一起評估項目過程/成果成果 撰寫項目總結(jié)報告撰寫項目總結(jié)報告 關(guān)閉項目辦公室，解散項目組關(guān)閉項目辦公室，解散項目組 項目收尾 收尾關(guān)鍵點收尾關(guān)鍵點 順利完成項目的評估與驗收 成功與失敗的經(jīng)驗總結(jié) 完整的項目信

25、息歸檔 項目評估驗收 項目總結(jié) 文件資料歸檔 收尾階段常見的問題收尾階段常見的問題 經(jīng)驗、教訓的總結(jié)傳承做得不夠 項目經(jīng)理對文檔重要性認識不足 項目的移交不完整 收尾流程 合同終止合同終止管理收尾管理收尾 項目評估驗收 項目評估驗收 項目總結(jié) 文件資料歸檔 評估要點評估要點 財務：投資回報率、實際費用與計 劃費用差異 時間：與計劃一致性 質(zhì)量：客戶的感受和評價 人員：團隊工作投入狀態(tài) 環(huán)境：環(huán)境因素對項目的影響 計劃：計劃流程評估及適當管理技 術(shù)使用 控制：項目的控制成效 項目總結(jié) 要點要點 項目總結(jié)會 項目總結(jié)表 項目評估驗收 項目總結(jié) 文件資料歸檔 項目文件資料歸檔 項目評估驗收 項目總結(jié) 文件資料歸檔 步驟步驟歸檔文件歸檔文件 啟動立項表 計劃合同（含清單） 設計方案（含圖紙） 實施計劃（甘特圖、WBS、風險 控制表、實施計劃） 實施控制分包合同、采購清單、深化設計 （圖紙）、開工申請單、施工日 誌、項目會議紀要、變更申請單 收尾驗收材料及驗收報告、項目總結(jié) 報告、項目移交表（應交付相關(guān) 資料） 時間時間(Time, (Time, Schedule)Schedule) 范圍（范圍（ScopeScope） 質(zhì)量質(zhì)量 （Quality)Qual