經(jīng)濟責任制考核細則

1、有限公司2011年經(jīng)濟責任制考核方案（2011年3月22日公司八屆一次職代會通過） 2011年是國家“十二五”規(guī)劃和集團“八五”規(guī)劃的開局之年，是公司直面市場，迎難而上，化解風(fēng)險，謀取發(fā)展的關(guān)鍵之年，更是扎實推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，提升技經(jīng)指標水平，超越過去，超越自我，向管理要效益的全面提升之年。為了貫徹落實集團公司“以經(jīng)濟效益為中心”的指導(dǎo)思想，分解落實目標任務(wù)，強化基礎(chǔ)管理，明確各部門的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理責任，激勵全體員工團結(jié)奮進，勇攀高峰，實現(xiàn)技經(jīng)指標水平和公司經(jīng)濟效益的重大突破，保證公司2011年生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，特制訂本方案。 1、方案的制定和適用范圍 根據(jù)公司2011年

2、的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，企管處會同相關(guān)職能部門擬訂公司特鋼有限公司2011年經(jīng)濟責任制方案及其量化實施細則，作為各單位2011年度業(yè)績評價的標準和生產(chǎn)經(jīng)營管理考核的依據(jù)。本方案及其實施細則，適用于公司各分廠、處室及下屬單位。2、基本原則2011年經(jīng)濟責任制考核，重點突出以下幾個原則：2.1 圍繞效益目標，設(shè)置考核指標。2011年公司特鋼的效益目標是：實現(xiàn)可利用資金11億元，爭取11.5億元；實現(xiàn)利稅12億元，爭取12.3億元(其中利潤8.5億元,爭取9億元)；銷售收入保證145億元，爭取155億元。經(jīng)濟責任制以保障公司生產(chǎn)經(jīng)營目標順利實現(xiàn)為目的，以調(diào)動職工積極性為宗旨，圍繞如何實現(xiàn)全年的目標利潤，結(jié)合

3、各單位的實際控制能力，將生產(chǎn)經(jīng)營目標具體化，形成毛利（利潤）指標、成本指標、技經(jīng)指標等量化考核指標，層層分解、對標考核,促進所有干群進一步統(tǒng)一思想，以經(jīng)濟效益為中心，咬定目標，凝心聚力，外拓市場，內(nèi)抓管理，共同完成2011年光榮而艱巨的任務(wù)。2.2 促進產(chǎn)銷研的融合，推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。 2011年，集團給公司下達了更高的效益指標，在沒有新項目投產(chǎn)的情況下，要完成新一年的目標任務(wù)，必須努力培育新的經(jīng)濟增長點。為此，在新的一年里，全公司要同心協(xié)力，充分發(fā)揮公司生產(chǎn)線的設(shè)備和技術(shù)優(yōu)勢，全力打造特鋼品牌，提高高附加值產(chǎn)品的比重，提高合金鋼的比例，力爭達到60%以上；要進一步優(yōu)化銷售模式，全面拓展直銷市

4、場，擴大產(chǎn)品直銷比例，終端用戶的直銷比例力爭達到60%以上；總工辦和生產(chǎn)部門要重點開發(fā)系泊鏈鋼、高壓鍋爐管坯鋼、中高檔彈簧鋼、中高檔軸承鋼、火車用鋼、工程機械及汽車用鋼、鍛造用鋼、電渣鋼等新鋼種，新品開發(fā)總量要達到16萬噸，通過新品研發(fā)，在平均利潤基礎(chǔ)上新增效益3200萬元。經(jīng)濟責任制將圍繞這一指導(dǎo)思想，探索如何運用有效的考核辦法，促進銷售處、總工辦、生產(chǎn)單位的進一步融合，調(diào)動廣大員工研發(fā)、生產(chǎn)、銷售新品和高附加值產(chǎn)品的積極性，推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，提升產(chǎn)品的盈利能力。 2.3 劃小核算單位，做實績效考核。2011年公司將進一步強化績效觀念，按照集團劃小核算單位試點工作的統(tǒng)一布署，對一次分配

5、中對符合條件的獨立輔助單位，通過模擬承包等方法促進考核方式的變革，強化對干部的量化指標考核；督促各單位在二次分配考核中，進一步劃小核算單位，促進較大的分廠責任主體的細化，使職工收入的增長幅度與其工作業(yè)績和公司效益完成情況掛鉤。2.4 總額承包與浮動考核相結(jié)合，鼓勵減員增效。對生產(chǎn)單位，按照組織人事處確定的合理定員人數(shù)和人均收入基數(shù)測算工資總額，結(jié)合各單位的年度計劃任務(wù)，實行“以工資總額為基數(shù)，以實際效益為浮動依據(jù)，以產(chǎn)量、利潤（或成本）等重點指標為主要考核權(quán)數(shù)，對專業(yè)管理和攻關(guān)項目進行單項獎罰”的考核方法，實行工資總額承包與浮動考核相結(jié)合，鼓勵生產(chǎn)單位提高勞動生產(chǎn)率，努力精減人員，在合適崗位以

6、勞務(wù)工替代合同工，增加員工收入水平。2.5 圍繞中心任務(wù)，實行“差異化考核”。在堅持“以經(jīng)濟效益為中心”的前提下，根據(jù)各單位的不同性質(zhì)，分別實行承包制、目標責任制、計件制、與主體掛鉤等靈活多樣的考核模式，根據(jù)各單位的控制能力不同，分別考核可利用資金、利潤、毛利、成本、技經(jīng)指標等效益指標。對淮龍公司、淮安賓館、公司醫(yī)院等單位，實行利潤指標考核為主的承包制考核；生產(chǎn)分廠圍繞目標任務(wù)，重點考核毛利、品種結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、技經(jīng)指標等內(nèi)容，實行目標責任制考核；對儲運處等具備計件考核條件的單位采用計件考核的辦法；對職能處室和生產(chǎn)輔助單位，根據(jù)其所應(yīng)承擔的管理（或服務(wù)）職能，以量化考核為主，并與管理對象

7、的技經(jīng)指標和業(yè)績水平掛鉤考核的分配機制，主要考核管理（或服務(wù)）質(zhì)量和運行成本。2.6 強化基礎(chǔ)管理，加大專業(yè)考核力度。通過修訂完善管理標準，不斷健全企業(yè)的規(guī)章制度，提高全體員工的標準化作業(yè)意識和職能管理部門的規(guī)范管理意識，提高基礎(chǔ)管理水平。專業(yè)管理部門在修訂完善本部門職能管理考核細則的基礎(chǔ)上，加強質(zhì)量考核，提高質(zhì)量意識和產(chǎn)品的實物質(zhì)量，打造精品，培育品牌，減少質(zhì)量異議，降低質(zhì)量成本，提升產(chǎn)品的市場競爭能力，為打造公司特鋼品牌提供保障；加強成本考核，提升技經(jīng)指標水平，降低工序成本和營銷費用，拓展產(chǎn)品的盈利空間；加強安全管理，保障生產(chǎn)安全；加強設(shè)備能源管理，提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率，提高節(jié)能減排能力，增加循

8、環(huán)經(jīng)濟收益；強化財務(wù)管理及其他方面的基礎(chǔ)管理，努力降低財務(wù)費用、管理費用；在做好供、銷業(yè)務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，強化供、銷管理工作，拓展供、銷途徑，擴大直供、直銷比例，提升駕馭市場的能力，努力降本增效。各職能部門要認真履行部門職責，通過完善的管理體系和有效的管理措施，強化過程控制，健全問責機制，獎罰分明，形成良好的績效考核機制。3、 考核模式繼續(xù)實行規(guī)范管理、自主管理、總額控制、權(quán)力下移的“二級考核”管理模式。即：公司按照經(jīng)濟責任制和承包合同對標考核，稱為一級考核；分廠、處室、下屬公司根據(jù)本單位機構(gòu)設(shè)置情況，將承包任務(wù)分解到各車間、班組、個人，制訂二級、三級甚至四級經(jīng)濟責任制，明確各層次的量

9、化考核指標，每個月與工作實績進行對標考核，統(tǒng)稱為二級考核。 2011年，集團對公司的考核以效益指標作為各單位工資總額浮動考核的唯一依據(jù)，加大了可利用資金的浮動考核力度。根據(jù)集團與公司簽訂的承包合同，結(jié)合公司的實際情況，2011年公司完成可利用資金確保目標11億元，職工薪酬總額計劃比2010年增長6%。職工薪酬總額隨可利用資金的實際完成情況進行浮動：可利用資金達到力爭指標，大于11.5億元，職工薪酬總額可以比上年增長8%，可利用資金超額完成目標任務(wù)，大于13億元, 職工薪酬總額可以比上年增長10%；未完成確保目標的，相應(yīng)扣減職工收入?？衫觅Y金低于11億元，薪酬總額扣減500萬元，人均約1000

10、元。在此基礎(chǔ)上，可利用資金每減少1億元，工資總額扣減500萬元。（職工薪酬總額最終以集團審計核準的金額為準）。公司組織人事處根據(jù)集團核定的工資總額，提取單項獎勵、年終對標考核獎勵、各種津貼及其他應(yīng)當從薪酬總額中列支的費用后，測算2011年各單位人均收入基數(shù)。企管處依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各單位人均收入基數(shù)，制訂考核方案，進行一級考核。.1一級考核：一級考核包括月度考核 、單項指標考核和年度對標考核三部分。由公司考核發(fā)放。采用以效益指標為主、兼顧技經(jīng)指標和管理指標的考核方式?？己艘罁?jù)為2011年度各單位的生產(chǎn)經(jīng)營承包合同及經(jīng)濟責任制考核細則，考核方式為全額浮動。3.1.1月度考核采取績效考核、總額承包

11、的形式，其中包括基本收入、加班收入、完成計劃任務(wù)的獎勵、其他各種應(yīng)發(fā)收入以及應(yīng)由職工個人繳納的公積金、保險金等。3.1.2單項指標考核包括勞動競賽獎勵、新品開發(fā)獎勵以及高附加值產(chǎn)品銷售獎勵、超價銷售獎勵。單項獎勵在計劃指標基礎(chǔ)上提高考核標準，符合獎勵條件的，按成本節(jié)約額或新增利潤1%-10%的比例提取獎勵。凡需作為公司級的勞動競賽、單項獎勵方案，應(yīng)由職能部門擬定、公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總經(jīng)理批準，最后送企管處備案后方可執(zhí)行。相關(guān)職能部門定期提出獎、罰意見，提交企管處審核。其中涉及利潤、質(zhì)量等指標的需經(jīng)過財務(wù)、質(zhì)量等職能部門的審核確認；未按規(guī)定程序制訂的單項獎勵方案不可以作為公司考核的依據(jù)；職能部門

12、擬訂的單項獎方案要符合生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，并不得與公司已有的考核體系沖突或重復(fù)。2011年的勞動競賽獎勵，將創(chuàng)新競賽內(nèi)容，改變往年全方位開展為重點突破，集中精力關(guān)注重點指標的提升，把各單位重點指標攻關(guān)作為勞動競賽的主要內(nèi)容，對經(jīng)濟責任制中已經(jīng)納入考核的產(chǎn)量、質(zhì)量等正?？己说闹笜瞬辉僮鳛閯趧痈傎惖捻椖?。由公司工會、生產(chǎn)安全處、財務(wù)處、總工辦、質(zhì)量處、設(shè)備處、企管處及相關(guān)職能部門制訂具體方案，按程序經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行。 2011年的新品開發(fā)獎勵，將在前幾年新品開發(fā)的基礎(chǔ)上，進一步明確新品概念和銷售、研發(fā)、生產(chǎn)部門的不同責任；由總工辦、銷售處等相關(guān)部門制訂2011年新品開發(fā)與重點品種推進月度計劃，

13、經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后作為新品開發(fā)的考核依據(jù)之一；在研發(fā)成功進行獎勵的同時，對影響研發(fā)計劃進度的責任部門和個人要進行考核。2011年的高附加值產(chǎn)品獎勵,將結(jié)合2011年的品種計劃、單位毛利計劃、公司產(chǎn)品推進方向等綜合因素，完善已有的高附加值產(chǎn)品獎勵方案。3.1.3年終對標考核。在年度終了時根據(jù)各單位2011年目標任務(wù)、利潤總額完成情況和各單位對公司的貢獻大小，進行對標考核，根據(jù)工資總額控制和集團決算的結(jié)果發(fā)放年終對標綜合獎勵。 3.2二級考核由分廠、處室、下屬公司按照相關(guān)規(guī)定自行考核。公司組織人事處、企管處、工會等部門，要根據(jù)分工制訂定崗定編、機構(gòu)設(shè)置、考勤考核、廠務(wù)公開等與二級考核相關(guān)的規(guī)章制度，

14、明確各單位車間、班組的設(shè)置情況和班組長以上骨干定員，明確各級骨干收入系數(shù)的合理范圍，明確職工收入分配的公示辦法和監(jiān)督機制，為二級考核的規(guī)范管理提供相應(yīng)的標準。各分廠、處室根據(jù)本方案及職能部門的管理標準和相關(guān)制度，結(jié)合公司下達的年度計劃，制訂本單位二級考核方案，將目標任務(wù)分解到車間、班組、個人；依據(jù)公司定崗定編情況配置班組、車間骨干，明確本單位班組長以上骨干及其他所有員工的崗位收入系數(shù)和月度考核、年終考核的具體辦法。各單位的二級考核實行崗位績效工資的模式。按同崗?fù)甑闹笇?dǎo)思想確定崗位系數(shù)，通過量化的百分制考核或單項指標考核，拉開同崗位不同技能、不同績效水平人員的收入差距。2011年各單位要借鑒集

15、團宏發(fā)煉鋼廠“全指標分考核”經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，劃小核算單位，細化考核方法，對每一個車間、班組、員工明確量化的工作指標，與一定的考核分掛鉤，根據(jù)個人對各項指標的實際控制能力，明確每一項量化指標超欠的獎、罰分值，每個月對標獎罰，使百分制考核有合理依據(jù)。已具備計件考核條件的單位應(yīng)實行計件制考核分配方式。二級考核方案經(jīng)本單位反復(fù)醞釀，提交本單位職代會或全體職工大會討論通過，并報公司工會、組織人事處、企業(yè)管理處備案后，嚴格執(zhí)行。方案執(zhí)行中需修改的，必須按上述程序通過并重新備案。未按方案執(zhí)行的，單位負責人要承擔管理責任。3.3 公司中層干部實行年薪制。各單位負責人根據(jù)本單位的目標任務(wù)，對本單位助理級以上的年薪

16、人員進行分工，以量化指標形式明確工作任務(wù)和百分制對標考核細則，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，每個月對標考核，年終根據(jù)全年工作業(yè)績考核年薪。部門負責人根據(jù)本單位月度工作業(yè)績和干部分工，以百分制形式按月進行部門自評、個人自評和副職、助理月度考核工作；公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核部門負責人考核情況是否規(guī)范、公正，并對分管的所有干部在部門負責人考核基礎(chǔ)上，進行百分制考核。公司領(lǐng)導(dǎo)對中層干部因工作不到位考核的，可以直接注明扣罰金額。月度考核與月收入掛鉤，全年的目標任務(wù)完成情況及月度加權(quán)考核情況與年薪掛鉤。中層干部的月度固定收入由組人處根據(jù)其月度得分和固定收入標準直接造表。3.4 考核方式：正向激勵與逆向考核相結(jié)合；縱向考核

17、與橫向考核相結(jié)合；職能部門考核反饋與被考核單位對職能部門及上道工序反饋考核相結(jié)合;量化指標考核與管理指標、掛鉤指標考核相結(jié)合；企管處按照經(jīng)濟責任制內(nèi)容進行考核與公司分管領(lǐng)導(dǎo)考核、總經(jīng)理考核調(diào)整相結(jié)合。公司分管經(jīng)理根據(jù)分管部門及分管干部當月生產(chǎn)經(jīng)營管理工作實績，在部門及部門負責人自評分基礎(chǔ)上，對分管部門及部門中干按百分制形式進行月度考核；對不屬于自己分管但影響公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的單位或個人，要向總經(jīng)理提出考核建議，作為總經(jīng)理考核的參考；總經(jīng)理審核各分管經(jīng)理的考分結(jié)果，進行必要的考核和調(diào)整，作為該部門和部門中干的月度考核分。3.5 根據(jù)集團開展的“核算單位最小化”改革試點工作統(tǒng)一安排，2011年公司

18、將選擇3個以上具備條件的單位進行相應(yīng)的改革，根據(jù)各單位的不同性質(zhì)，分別采取經(jīng)營管理承包考核、以利潤為中心的經(jīng)營承包考核、試行基本年薪加效益年薪的經(jīng)營承包考核、實行區(qū)域工作任務(wù)承包等考核模式。公司將根據(jù)各單位的具體特點選擇適當?shù)脑圏c方法,按集團董事局的統(tǒng)一部署積極推進。4、經(jīng)濟責任制主要內(nèi)容4.1主要指標及考核方法4.1.1產(chǎn)量指標 鐵產(chǎn)量：保證280萬噸，爭取290萬噸；鋼產(chǎn)量：保證295萬噸，爭取300萬噸；材產(chǎn)量：272萬噸，爭取281萬噸；焦產(chǎn)量：83萬噸，爭取86萬噸；燒結(jié)球團443萬噸，爭取453萬噸；發(fā)電量4.1億kw.h,爭取4.3億kw.h。根據(jù)2011年公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃,主要

19、產(chǎn)量指標由相應(yīng)的生產(chǎn)部門承擔，按月分解落實。為鼓勵生產(chǎn)分廠多生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，積極開發(fā)新品，對于新品或軸承鋼、120方等因生產(chǎn)工藝原因?qū)е氯债a(chǎn)量較低的特殊品種以及工藝成熟、日產(chǎn)量較高而附加值較少的產(chǎn)品，由總工辦會同生產(chǎn)單位協(xié)商，分別按不同的系數(shù)折算考核。在測算計件單價時結(jié)合不同鋼種的計劃產(chǎn)量和折算系數(shù)加權(quán)平均后進行測算。4.1.2 利潤指標公司財務(wù)處是利潤指標分解考核的責任部門，負責將2011年集團下達公司的利潤指標進行分解并按序時進度進行跟蹤考核。利潤指標的承擔部門主要是供應(yīng)處、銷售處、總工辦、生產(chǎn)分廠等單位，考核方法是當月考核，季度、年度捆總結(jié)算?？己宿k法：考核供應(yīng)處的采購成本、銷售處的

20、噸材平均利潤、銷售處和總工辦的新品新增利潤、生產(chǎn)分廠的毛利總額和工序成本、其他單位的成本或管理費用。財務(wù)處每月及時反饋當月利潤計劃和各品種的毛利水平，對當月利潤實現(xiàn)情況進行分析管理，每月測算新產(chǎn)品新增利潤，對責任單位反饋考核。對銷售部門編制的、生產(chǎn)處安排生產(chǎn)的當月品種計劃，是否達到年度計劃的平均利潤水平進行考核反饋。4.1.3成本指標成本指標側(cè)重于采購成本和生產(chǎn)成本。采購成本的考核方法主要將當月采購成本與月度計劃成本以及同期市場水平、周邊鋼廠的采購成本進行分析比較，對節(jié)超情況掛鉤考核；生產(chǎn)分廠注重對加工費用、合金成本這些可控的工序成本的考核，對本單位無法控制或沒有第三方計量的成本降低考核比重，

21、通過技經(jīng)指標考核；成本考核由財務(wù)處按年度計劃中的技經(jīng)指標和當期原料價格，按照工藝要求，測算出各類產(chǎn)品的原料成本月度計劃，根據(jù)月度的實物量消耗和技經(jīng)指標進行對比考核。 鼓勵生產(chǎn)分廠通過改善用料結(jié)構(gòu)、不斷技改創(chuàng)新等方法，降低物料消耗，扎扎實實地降低工序成本。成本節(jié)超，按節(jié)超額的1%-5%比例進行獎罰，但計量不準的指標，不予獎勵。成本考核采用當月考核、季度捆總結(jié)算的方法。即成本節(jié)超，當月獎罰，每季度按序時的成本總額完成情況，對以前獎罰情況進行捆總結(jié)算，如目標成本累計完成的，扣罰部分返還。4.1.4質(zhì)量指標 質(zhì)量是企業(yè)的生命。為提高全體員工的質(zhì)量意識,保證特鋼生產(chǎn)需要，2011年度繼續(xù)加大對質(zhì)量指標的

22、考核力度，除質(zhì)量異議從收入總額中倒扣以外，對一次合格率、工藝執(zhí)行率、廢次品率、鐵水含si量等主要質(zhì)量指標均在經(jīng)濟責任制中單列考核，考核比重與效益指標、產(chǎn)量指標并重。質(zhì)量指標的設(shè)定，以保證下道工序生產(chǎn)需要為宗旨，由技術(shù)、質(zhì)量管理部門根據(jù)分廠實際情況設(shè)置，并按月反饋考核。 質(zhì)量異議由市場處負責反饋異議總額，總工辦負責分析、分清責任單位和責任比例并反饋考核。生產(chǎn)分廠根據(jù)原因分析，分解考核到責任班組和個人；對煉鋼廠、軋鋼廠當月質(zhì)量異議外損較少達歷史最好水平或沒有質(zhì)量異議外損的，按人均30-100元的標準進行獎勵；新開發(fā)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量異議考核，由總工辦根據(jù)具體情況提出考核建議，按有關(guān)規(guī)定的程序剔除考核

23、或減輕考核。4.1.5主要技經(jīng)指標主要技經(jīng)指標以計劃指標作為起罰點，以力爭指標作為起獎點。結(jié)合行業(yè)中的可比指標，每個分廠設(shè)置工序能耗等個以上的主要技經(jīng)指標掛鉤考核。主要技經(jīng)指標較計劃指標有較大突破的，給予50-100元/人重點指標突破獎勵；達到勞動競賽指標的按勞動競賽獎勵辦法進行獎勵；達到行業(yè)前三名并保持三個月以上的，每個指標分別另獎20000元、15000元、10000元。具體指標及掛鉤考核方法將在實施細則中明確。4.1.6公司月度利潤完成率掛鉤考核指標所有員工月度收入的10%與公司利潤完成率掛鉤考核，讓所有職工與企業(yè)同呼吸、共命運，及時感受到市場風(fēng)云的變幻。根據(jù)公司當月實現(xiàn)的利潤計劃完成率

24、，進行月度考核和累計考核。公司月度利潤計劃完成率是以當月實際利潤除以當月計劃利潤的比率。當月計劃利潤是由公司財務(wù)處牽頭，銷售處、總工辦、生產(chǎn)處等部門參與，根據(jù)公司2011年的利潤目標，綜合考慮季節(jié)影響、市場規(guī)律、設(shè)備大中修計劃等客觀因素后，制訂的四個季度及每個月度的利潤計劃分解指標；銷售處根據(jù)當月應(yīng)實現(xiàn)的利潤指標和各個品種的預(yù)測利潤倒排月度鋼材品種計劃，由生產(chǎn)處下達給分廠執(zhí)行。財務(wù)處制訂的月度利潤計劃，必須保證年度利潤計劃的實現(xiàn);銷售處的品種計劃沒有達到計劃利潤水平的,應(yīng)和生產(chǎn)處、財務(wù)處會商，并對當月拖欠下來的利潤指標擬訂彌補的計劃。財務(wù)處對此應(yīng)提出考核意見并反饋企管處進行月度考核和累計考核;

25、月度利潤計劃不合理、對未實現(xiàn)計劃利潤的部門沒有進行分析、反饋、考核的，由財務(wù)處承擔管理責任。為保證集團下達的利潤目標的實現(xiàn)，2011年職工與公司月度利潤完成率掛鉤部份的收入，按脫標比例的雙倍扣罰，月度利潤計劃完成率低于50%時，否決掛鉤部分收入。利潤掛鉤考核部分采取滾動考核的方法，當全年目標利潤完成時，因此項考核而扣罰的所有收入，在年終對標考核時，全額返還，并根據(jù)超額完成的利潤多少，在年終對標考核時按適當比例提成獎勵。4.1.7綜合管理指標綜合管理由質(zhì)量、安全、設(shè)備等所有綜合管理部門，按照職能分工，制定本部門的職能管理考核細則，報分管經(jīng)理批準后，按月考核執(zhí)行，獎罰并存。成本、安全、質(zhì)量管理按考

26、核細則行使否決權(quán)。各部門考核權(quán)限與上年相同。對管理中發(fā)現(xiàn)的重要問題，各職能管理部門可以不受考核權(quán)限的限制，對具體事件直接提出考核意見，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準后轉(zhuǎn)交企管處進行月度考核。對于各類事故，嚴格按照相關(guān)的規(guī)定進行管理考核。2011年的綜合管理考核要突出職能部門的管理責任，加強對責任人和負責人的考核。因職能部門管理不到位而產(chǎn)生的管理問題要追究職能部門的管理責任；每個職能管理部門不僅要按照本部門的職能進行月度檢查、考核和管理，還要督促被考核的單位將責任落實到班組、車間等具體的單位和責任人，避免集體平均分攤處罰的現(xiàn)象，確實解決問題，避免重復(fù)發(fā)生；對重復(fù)性事件、重大的事件以及對職能部門的考核沒有落實到具

27、體責任人的，要考核該單位的負責人。被考核單位對職能部門的處罰考核，要認真分析問題的真實原因，制訂防范措施，對責任人進行考核，經(jīng)單位負責人批準后以書面形式，分別反饋給考核部門和企管處備查。4.2生產(chǎn)分廠及輔助單位4.2.1主要指標及考核權(quán)重：對分廠的考核，圍繞著如何促進生產(chǎn)分廠“以效益為中心”，主動推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快新品開發(fā)的步伐，努力生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，確實提高產(chǎn)品質(zhì)量，通過強化管理和不斷創(chuàng)新，提升技經(jīng)指標水平，進一步降低工序成本，增加產(chǎn)品競爭能力。與此相適應(yīng)，2011年的考核方法結(jié)合集團對生產(chǎn)型單位的改革模式，繼續(xù)實行職工收入水平與毛利、成本等效益指標掛鉤，總額承包，浮動考核的辦法，并增加

28、效益指標的考核力度。對煉鋼、軋鋼兩個單位突出毛利總額考核，對鐵、燒、焦、電等其他生產(chǎn)單位加強工序成本考核。生產(chǎn)分廠的主要考核內(nèi)容包括產(chǎn)量指標、毛利總額、成本指標、質(zhì)量指標、主要技經(jīng)指標等。繼續(xù)加強定崗定編工作，在一定范圍內(nèi)增人不增資、減員不減資，鼓勵減員增效。 各分廠在制訂二級經(jīng)濟責任制時，要按照集團劃小核算單位的要求，盡量劃小核算單位，對有條件的班組（崗位）逐步試行“區(qū)域崗位工作、基本薪酬承包”考核方式。各分廠要醞釀1-2個下屬單位作為試點，在探索成功后予以推廣。煉鋼廠、軋鋼廠： 指標項目及權(quán)重為：毛利總額20%、產(chǎn)量指標、成本指標、質(zhì)量指標、主要技經(jīng)指標各15%，其中精整車間以精整量、加工

29、成本、精整質(zhì)量作為主要考核依據(jù)，以通過探傷、拋丸、熱處理等精整工序所新增的銷售利潤的多少作為獎勵依據(jù)；如果不是因為工藝要求，而是因為煉、軋鋼工序產(chǎn)生缺陷而精整的產(chǎn)品，由責任單位按一定比例承擔精整成本；煉鐵、燒結(jié)、焦化三個分廠：由于品種單一，重點考核產(chǎn)量指標、工序成本指標、質(zhì)量指標、主要技經(jīng)指標，加大對工序成本的考核力度。對于自主創(chuàng)新，改善用料結(jié)構(gòu)，從而降低工序成本的加大獎勵力度。由于這三個分廠的生產(chǎn)特點不同，對產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、技經(jīng)指標的側(cè)重點不同，所以，根據(jù)各分廠的具體情況，每一項的考核權(quán)重亦有所不同；動力廠、輔材廠等單位，在鐵水運輸量、發(fā)電量、石灰產(chǎn)量等量化考核的基礎(chǔ)上，實行與所服務(wù)單位的

30、月度收入掛鉤考核的模式，以服務(wù)質(zhì)量和工作量作為考核內(nèi)容，同時考核成本、質(zhì)量等指標。對影響生產(chǎn)、導(dǎo)致主線熱停工的事件加大考核力度。導(dǎo)致單臺爐（機）停產(chǎn)2小時以內(nèi)的，按每影響一分鐘扣罰50元考核責任單位；導(dǎo)致單臺爐（機）停產(chǎn)2小時以上的，或?qū)е?臺爐（機）停產(chǎn)的，由職能管理部門加倍處罰，符合公司各類事故考核標準的，按該標準進行責任追究；鋼結(jié)構(gòu)公司（含電機修理）：利潤總額40%（包括內(nèi)部加工和外接工程）、加工收入20%、利潤與收入比、加工件抽檢合格率、加工成品率、電機修理數(shù)量等；淮鑫公司：主要考核:鋼渣處理量35%，渣鋼、冷鋼、粒子鋼等回收量20%，噸渣處理成本15%，渣鋼、冷鋼回收及時率，入庫及時

31、率、入庫質(zhì)量等；儲運處以計件制為主要考核方式，其主要考核指標分別為：利潤、鋼材發(fā)貨量、碼頭卸貨量、萬元利潤成本、差錯率、服務(wù)質(zhì)量等指標。4.2.2 生產(chǎn)分廠在完成年度計劃任務(wù)的前提下，按計劃收入水平和定員測算工資總額（含加班費、個人應(yīng)繳稅金、保險等所有應(yīng)發(fā)收入），根據(jù)利潤、成本、技經(jīng)指標實績以及綜合管理水平浮動考核。具體考核方法根據(jù)每個分廠的實際情況，在各單位“量化指標考核細則”中明確。43供應(yīng)與銷售4.3.1供應(yīng)處主要指標考核權(quán)重及考核方法供應(yīng)處的考核指標和權(quán)重為：采購成本20%、采購任務(wù)完成率25%、采購產(chǎn)品質(zhì)量15%、主要分廠原輔材料成本完成情況掛鉤考核5%、與公司利潤掛鉤考核15%、合

32、同與招標（包括采購合同簽訂率、采購合同執(zhí)行率、采購物資招標比三項指標）20%。招標比中資金比、項目比考核指標分別按70%和80%考核。強化采購成本考核，鼓勵供應(yīng)部門創(chuàng)新采購方式，拓展供應(yīng)渠道，充分運用國內(nèi)國際兩個市場，準確預(yù)見市場動態(tài)，提高前瞻性和預(yù)見性，想方設(shè)法降低采購成本。采購成本考核中新增采購策略導(dǎo)致成本節(jié)超的考核，考核對象為部門負責人和相關(guān)業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)。該指標實行年度考核，對大宗物料如主焦煤、瘦煤、1/3焦煤、肥煤、噴吹煤、焦炭、國產(chǎn)球精粉、廢鋼等物資，其實際采購成本相對于均勻采購成本的節(jié)超額，按節(jié)超額的一定百分比獎罰（全年均衡采購成本計算方法為：將全年總采購量除以12，得出月均采購

33、量，月均采購量與各月的實際采購價格相乘，得出各月均衡采購成本，匯總后得出全年均衡采購成本）；采購任務(wù)完成率指標，要求供應(yīng)處在保證質(zhì)量前提下，按時、按量完成月度原燃料、廢鋼采購計劃和零星物資采購計劃，滿足公司正常生產(chǎn)需要；采購產(chǎn)品質(zhì)量指標，要求供應(yīng)處根據(jù)生產(chǎn)工藝要求，采購符合生產(chǎn)工藝要求的原輔材料。對于采購標準要求高、實際質(zhì)量指標達不到標準要求，但又不影響正常生產(chǎn)使用的，可根據(jù)具體情況減輕考核；由于原料、備件成本在生產(chǎn)單位成本中占有較大的比重，所以對供應(yīng)處的職工收入按一定比例與主要分廠原輔材料成本完成情況掛鉤考核；強化采購管理，提高采購合同執(zhí)行率、提高采購物資招標比，提高直接采購的比例。鼓勵供應(yīng)

34、處降低采購成本，對于主動采取有效措施，確實降低采購成本的行為將給予獎勵。獎勵程序為供應(yīng)處提出申請、財務(wù)處和市場處審核、企管處報總經(jīng)理批準獎勵；對于因供應(yīng)原因產(chǎn)生供應(yīng)脫節(jié)、影響生產(chǎn)、增加成本或因備件質(zhì)量等原因給公司財產(chǎn)造成不應(yīng)有損失的，給予考核處罰。4.3.2銷售處主要指標考核權(quán)重及考核方法銷售處是公司利潤目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵部門，品種結(jié)構(gòu)、銷售方式、銷售渠道等都直接關(guān)系到公司利潤水平，所以對銷售處的主要考核指標及權(quán)重為：主業(yè)毛利總額 35%，銷售量20%，貿(mào)易利潤5%，直銷比15%，合金比10%，管理指標（銷售合同管理及銷售計劃管理、銷售均衡性、產(chǎn)銷率、資金回籠率、月末庫存、超期庫存）10%，副

35、產(chǎn)品銷售5%。 月度銷售量指標。逐步降低銷量的考核權(quán)重，突出效益指標的權(quán)重。全年按銷售材、大圓坯291萬噸作為銷量考核依據(jù)，考核權(quán)重從去年的20%降低為15%。銷售處在保證全年銷售計劃量完成的前提下，根據(jù)銷售經(jīng)驗和市場預(yù)測進行適當調(diào)整，編排出全年12個月的銷售計劃。調(diào)整后的月度計劃銷售量，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后送企管處、財務(wù)處備案，作為考核依據(jù)?？己朔绞綖闈L動考核。為了鼓勵銷售人員多銷售高附加值產(chǎn)品，對于新品、高附加值產(chǎn)品以及公司積極推進的鋼種，結(jié)合單位產(chǎn)品銷售效益或該新鋼種市場開發(fā)的前景、難易程度等因素按一定系數(shù)折算考核，鼓勵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，多銷售盈利能力高、市場前景好的產(chǎn)品。主業(yè)毛利總額。按照全年

36、毛利總額13.07億元/286萬噸測算全年平均毛利指標為457元/噸。按當月銷售品種的加權(quán)平均毛利的實際值*當月銷量與全年計劃品種平均毛利值*當月銷量進行對比考核。銷售部門可以不按照年度計劃的品種組織銷售，但必須保證所銷售品種的單位平均毛利不低于公司年度計劃的平均毛利水平?？己朔绞綖闈L動考核。貿(mào)易利潤。對銷售處下屬的無錫淮特貿(mào)易公司、杭州淮特貿(mào)易公司、重慶淮特貿(mào)易公司以及今后成立的類似公司，按照集團劃小核算單位的要求，參照集團物貿(mào)公司貿(mào)易子公司的改革模式，對主要負責人和員工實行基本年薪加貿(mào)易利潤獎勵的薪酬方式，在集團探索“繳納經(jīng)營風(fēng)險抵押金”的做法成功以后，再進行引進吸收?，F(xiàn)有3個貿(mào)易公司全年

37、貿(mào)易利潤確保1500萬元，月均125萬元。根據(jù)實際完成比例與銷售處全體人員月度收入的5%掛鉤實行滾動考核，由銷售處進行二次考核，落實具體的責任公司。脫標扣罰，累計完成時返還以前扣罰部分；月度超標不獎，等到年終時一次性捆總獎勵。貿(mào)易獎勵方式為按照貿(mào)易利潤總額的一定比例（2.2%-4.2%）提取獎勵。貿(mào)易利潤按照會計準則規(guī)范口徑確定，即財務(wù)上的利潤總額概念。貿(mào)易利潤（利潤總額）=銷售收入-銷售成本（含吊裝費、運輸費、貼息費、占用資金利息費、差旅費、工資及附加等），銷售處代為發(fā)放的人員工資及附加、差旅費等費用，必須按照獨立核算單位原則進行結(jié)算，不得代為承擔。銷售處將貿(mào)易利潤分解到三個貿(mào)易公司（或其他

38、辦事處），并跟蹤考核。貿(mào)易獎勵總額中包含對領(lǐng)導(dǎo)的獎勵。領(lǐng)導(dǎo)包括直接分管成員企業(yè)產(chǎn)品互銷工作的公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)獎勵與獎金基數(shù)、創(chuàng)效總額、總銷量掛鉤，獎勵方法參照集團的相關(guān)規(guī)定。業(yè)務(wù)員獎勵總額為獎金總額減領(lǐng)導(dǎo)獎金總額，業(yè)務(wù)員分配辦法由銷售處制定，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后轉(zhuǎn)企管處備案。公司對銷售處貿(mào)易利潤考核提獎比例如下： 銷售處貿(mào)易利潤(萬元)500以下500-10001000-150015001500-20002000-30003000以上提獎比例(%)2.22.53.03.23.43.84直銷比與合金比指標：均按60%考核?？紤]實際情況，直銷比一季度按50%、二季度按55%、三季度起按60%考

39、核；合金比一季度按55%、二季度起按60%考核。兩項指標均與毛利總額進行關(guān)聯(lián)考核：毛利總額達標，直銷比和合金比超標的按完成比例的計獎，脫標的按扣罰金額的50%考核；毛利總額未達標，直銷比和合金比超標的按完成比例的50%計獎，脫標的按完成比例扣罰。管理指標。（1）銷售合同管理及銷售計劃管理。嚴格執(zhí)行生效的銷售合同，禁止人為因素導(dǎo)致的違約；銷售處與生產(chǎn)處會商，合理編制交貨計劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準后督促相關(guān)環(huán)節(jié)嚴格執(zhí)行。每月對月度交貨計劃執(zhí)行情況進行匯總、分析。對生產(chǎn)、銷售、檢驗、發(fā)運等環(huán)節(jié)管理不到位，延誤銷售合同約定交貨期限的情況進行匯總，在每月月初的生產(chǎn)經(jīng)營會上通報，提出考核意見，由部門負責人審核，經(jīng)分

40、管領(lǐng)導(dǎo)批準后反饋企管處執(zhí)行。（2）對貿(mào)易公司管理：確實加強對貿(mào)易公司的管理，做到賬目清晰，管理規(guī)范。貿(mào)易材數(shù)量不得與區(qū)域辦事處的數(shù)量混淆；貿(mào)易公司不得以任何形式爭搶銷售處正常的銷售客戶；嚴禁賒銷鋼材給貿(mào)易公司并監(jiān)督貿(mào)易公司不得賒銷；按月與貿(mào)易公司結(jié)算相關(guān)費用（如資金占用費、差旅費、工資等）；及時發(fā)現(xiàn)貿(mào)易公司的經(jīng)營風(fēng)險，防止給公司造成損失；督促貿(mào)易公司遵守集團關(guān)于成員企業(yè)間產(chǎn)品互銷的規(guī)章制度。發(fā)生上述事項未給公司造成損失的，考核銷售處負責人和分管責任人，考核100-500元/次，造成損失的報公司另行考核；違反集團規(guī)定被集團考核的，從銷售處收入總額中扣除，由銷售處落實到具體責任人員。（3）月度產(chǎn)銷

41、率：100%；（4）銷售均衡性：考核指標為每月11日、21日必須分別達到30%和60%；（5）月末庫存：10萬噸。根據(jù)公司產(chǎn)品庫存管理規(guī)定考核（因銷售策略調(diào)增庫存的，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準，可不考核）；（6）資金回籠率和承兌比：資金回籠率以100%作為基礎(chǔ)要求，凡是賒銷或其他原因?qū)е沦Y金沒有按時回籠的，每一次否決總收入的5%；盡可能爭取較多現(xiàn)匯，減少承兌。沒有達到財務(wù)處下達的承兌比指標的，根據(jù)完成比例，參照3%總收入掛鉤考核。為了鼓勵銷售人員多銷售高附加值的產(chǎn)品，鼓勵超價銷售，為公司增加利潤，公司對銷售部門設(shè)立的兩種單項獎勵，即高附加值產(chǎn)品獎勵和超價獎繼續(xù)執(zhí)行。第一:高附加值產(chǎn)品獎勵。高附加值產(chǎn)品，是

42、指單位毛利高于參照鋼種平均毛利一定幅度（即參照標準）的產(chǎn)品，高于參照標準的部分，作為提獎依據(jù)。2011年以2010年銷量最多的三個鋼種的平均毛利再上浮200元作為高附加值產(chǎn)品考核的參照標準（根據(jù)市場需要，上浮幅度可以適時調(diào)整）。對符合條件的高附加值產(chǎn)品按增加利潤的一定比例提取獎勵。獎勵程序為銷售處申請、財務(wù)處審核、企管處報總經(jīng)理批準獎勵。在當月銷售產(chǎn)品平均毛利達到年度計劃的前提下，超過部分的毛利按1-2%的比例提取獎勵；當月銷售產(chǎn)品的平均毛利未達到年度計劃情況下，減半提獎；當月銷售產(chǎn)品平均毛利虧損時不提獎。結(jié)合去年執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，2011年鋼材銷售價格以當月平均銷售價格計算；對銷售鋼材的

43、成本，一律按照當月銷售鋼材的實際成本測算；對當月銷售的鋼材，必須次月前計提，超過一個月的取消獎勵。 第二:對銷售處超過公司核定價格銷售所新增利潤的獎勵。銷售處在公司核定售價的基礎(chǔ)上，通過直銷等方法，提高銷售價格的，按超價銷售新增利潤的一定比例（1%-5%）提取超價獎勵，用于獎勵有關(guān)人員及補充經(jīng)營費用。但因市場處調(diào)價不及時，致使當月15%以上產(chǎn)品售價均超過核定售價的，將取消獎勵或減少提獎比例，并考核市場處，由其承擔所發(fā)生的獎勵費用。獎勵程序為銷售處申請、市場處和財務(wù)處審核、企管處報總經(jīng)理批準。 單項獎勵由銷售處根據(jù)公司考核制度，制訂合理的二次分配細則，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準后送企管處備案。獎金發(fā)放到

44、個人，不搞平均主義。供應(yīng)、銷售部門的經(jīng)營費用實行總額控制和核報制，由使用部門憑有效憑證，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核批準，財務(wù)處核準報銷。4.4 淮龍公司職工的收入水平與利潤總額指標、主要技經(jīng)指標、安全生產(chǎn)指標等承包指標掛鉤考核。超額完成利潤目標任務(wù)的，年終時根據(jù)超額利潤的一定比例，進行對標獎勵；目標任務(wù)沒有完成的，按所欠比例核減收入總額。指標設(shè)置參照董事會決議和公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃確定。4.5 淮安賓館、職工醫(yī)院、藝術(shù)團、物管處加油站、供應(yīng)處廢鋼經(jīng)營部5個單位：按照集團“核算單位最小化”改革試點工作要求，在結(jié)合近幾年業(yè)績水平，測算2011年目標任務(wù)基礎(chǔ)上，參照集團輔助配套型單位的改革模式，對主要負責人和職工試

45、行以可利用資金或考核利潤為主要考核指標，其它技經(jīng)指標和專業(yè)管理掛鉤考核的薪酬激勵模式。4.6 職能管理處室職能處室的考核，按照績效考核、量化考核、強化管理和服務(wù)一線的原則設(shè)置考核指標。根據(jù)各部門的人均收入計劃水平，結(jié)合生產(chǎn)分廠的加權(quán)平均計劃收入確定部門收入系數(shù)，按月考核?？己藘?nèi)容以各部門與公司簽訂的經(jīng)濟責任狀內(nèi)容為準。部門月度收入的10%與公司當月利潤掛鉤，90%與量化指標掛鉤，其中任務(wù)指標占35%，掛鉤指標占25%，管理指標占30%。2011年將加大對部門職能履行情況的考核，突出職能部門的專業(yè)管理職能，將公司的主要生產(chǎn)經(jīng)營目標與所有相關(guān)的職能部門掛鉤考核，保證公司目標的實現(xiàn)?？偣まk、銷售處要

46、與生產(chǎn)單位緊密配合，圍繞開發(fā)新品16萬噸、新增利潤3200萬元的新產(chǎn)品開發(fā)目標，制訂新品研發(fā)計劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準后認真落實計劃，保證計劃的有序推進，銷售處對計劃執(zhí)行情況按月進行動態(tài)跟蹤，對其他處室或分廠影響計劃進程的，進行反饋考核。新產(chǎn)品月度新增利潤計算方法：公司2011年生產(chǎn)經(jīng)營計劃確保指標中，噸材平均銷售毛利為457元（按13.07億毛利、8.5億利潤、286.2萬噸銷量測算），力爭指標中噸材平均銷售毛利為472元（按13.7億毛利、9億利潤、291萬噸銷量測算），新品平均利潤要高于其他產(chǎn)品平均利潤200元/噸。新產(chǎn)品月度新增利潤=新產(chǎn)品產(chǎn)量*（新產(chǎn)品利潤-當月其他鋼種的平均利潤）。新品范圍主

47、要以2011年生產(chǎn)經(jīng)營計劃及新產(chǎn)品和重點產(chǎn)品推進計劃載明的鋼種為準,根據(jù)經(jīng)營需要開發(fā)的在計劃目錄以外的產(chǎn)品，單位毛利高于平均毛利的,經(jīng)相關(guān)部門審核確認,可以視同新產(chǎn)品。（2010年有9.63萬噸產(chǎn)品符合新產(chǎn)品獎勵條件,在當月平均利潤基礎(chǔ)上增加效益2127萬元,平均增加效益220.8元/噸）。對工程指揮部的考核重點，主要是項目節(jié)點進度、工程質(zhì)量以及項目竣工時間。大項目提前竣工投產(chǎn)的，經(jīng)驗收合格后，可以適當給予獎勵;工程節(jié)點推遲或工程延期以及工程質(zhì)量不符合設(shè)計要求，以及因工程施工影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的將予以考核。5、外部客觀因素影響及異常情況的考核各分廠、部門對于停電、原輔材料和備品備件供應(yīng)脫節(jié)等各種

48、外部因素影響，給本單位生產(chǎn)造成較大熱停工或影響產(chǎn)量、質(zhì)量的情況，按往年對于“外部客觀因素影響考核方法”進行反饋、考核；對于異常情況，導(dǎo)致職工月度收入畸高畸低的，采取適當調(diào)節(jié)、以豐補歉的方法。一般情況下，月度收入不低于計劃水平的70%，低于70%時可以借支發(fā)放；月度收入高于計劃水平10%以上時適當留存；單項技經(jīng)指標獎勵超過掛鉤收入30%的適當留存，以豐補歉。6、管理要求、考核程序及考核標準6.1管理要求 職能處室必須嚴格按照部門職責履行管理、檢查與考核職能，每月檢查。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時落實責任部門整改，并及時記錄，填入考核表，納入月度考核。如財務(wù)處應(yīng)做好利潤、成本目標的分解落實工作，細化成季度、月度目標，分解到供應(yīng)、銷售部門和具體的生產(chǎn)分廠，財務(wù)費用的量化考核工作要到位；生產(chǎn)處應(yīng)督促銷售部門，保證月度