好的企業(yè)文化,讓員工更敬業(yè)

1、好的企業(yè)文化，讓員工更敬業(yè) （一 ）一個企業(yè)如何從“盡人之力”的中君境界開始向“盡人 之智”的上君境界演進呢？我們通過精確營銷和精細化管理 的推進，是不難達到“盡人之力”的境界的，也就是說我們通 過精細化管理，通過業(yè)務(wù)流程的科學(xué)設(shè)計以及日常的緊盯， 不難讓每個員工上班不閑著， 8 個小時都有活干，效率很高 或比較高，國內(nèi)處于這一境界的企業(yè)盡管還不算多，但也應(yīng) 該有那么幾家了；但是這種“盡人之力”的境界還是沒有把人 的潛能都挖掘出來。當(dāng)我看了哈默的管理大未來一書中 介紹的 GOOGLE 公司和美國全食食品的企業(yè)管理文化時， 當(dāng)我看了日本經(jīng)營之神稻盛和夫在世界前三百強的京瓷和 日本第二電電所推行的

2、阿米巴管理模式時，我突然意識到， 這就是“人盡其智”的上君狀態(tài)，在這些企業(yè)中，每一個員工 的潛能都被充分地挖掘出來了，或者至少是他們的潛能的發(fā) 揮程度要比其他企業(yè)高很多很多。那么我們在中國能夠找到這樣的企業(yè)嗎？倘若目前還 沒有的話，那么如何讓中國的企業(yè)盡快地進入這樣的境地呢？ 我就是帶著這樣的問題來到興隆大家庭的身邊去體驗觀察 的。碎片 1 ：國有企業(yè)的組織架構(gòu)我走上社會以后的 27 年職業(yè)生涯，絕大部分都是在國 企或者與國企相關(guān)的行業(yè)度過，以前在面粉廠待的 13 年， 后來在聯(lián)華超市待的 5 年、再后來又給大國企做了 3 年半的 咨詢培訓(xùn)，其后所做的三個全版本的店長訓(xùn)練營：上海華聯(lián) 超市、徽

3、商紅府、山西陽泉華龍超市，這些都是國有企業(yè)。 起初我覺得國有企業(yè)的機制弊病非常大，效率低下、機構(gòu)臃 腫，人浮于事，但是當(dāng)我就近在中國移動各省觀察到他們員 工的工作狀態(tài)以后，我完全改變了這一看法。中國移動是典 型的國有企業(yè)，而且是壟斷型的國企，但是他們的企業(yè)內(nèi)的 員工效率非常高，員工面臨的壓力都非常大，員工的敬業(yè)精 神也非常不錯，在國企當(dāng)中能夠像他們那樣頻繁普遍地加班 加點工作的還是不多的?？梢哉f，是中國移動這個大國企改 變了我對國有企業(yè)的一些固有看法，所以我后來接一些國企 的單子，也還是在內(nèi)心抱有這樣的希望。事實上，上海華聯(lián) 超市、徽商紅府和山西陽泉華龍超市在業(yè)內(nèi)的表現(xiàn)還是不錯 的。國企最大的

4、問題就是政治斗爭比較激烈，公司政治在國 企當(dāng)中體現(xiàn)得比較突出一些，而之所以爭斗得激烈，在于產(chǎn) 權(quán)是國家的，而代行職權(quán)的人都是代理人，國企沒有一個恒 定的人來對企業(yè)的長遠利益負責(zé)。所以凡是頻繁變動高層的 國企都是很難有競爭力的，因為一朝天子一朝臣，你來是一 套，他來了又是一套，頻繁變陣，勞民傷財，而且大都做的 是面子工程，這樣的企業(yè)你不讓它垮都難。但是如果一個國企中的最高領(lǐng)導(dǎo)能夠穩(wěn)居 10 年以上，而且這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人又是非常勵精圖治的人，那么國企還 是不難煥發(fā)出其內(nèi)在活力的。原因在于國企內(nèi)部的分配還是 相對比較均衡，大富大貴與衣不遮體并存的現(xiàn)象是不可能發(fā) 生的，所以員工的歸屬感要相對強烈一些，

5、把國企當(dāng)家的感 覺可能要比那些冷冰冰的民營企業(yè)中的員工把企業(yè)當(dāng)家的 感覺要強。國企當(dāng)中員工的福利很不錯，只要大領(lǐng)導(dǎo)不頻繁 變動，企業(yè)內(nèi)的政治斗爭一般就不會被激化，員工的心態(tài)也 就容易保持在較穩(wěn)定的狀態(tài)。大約是看到了國有企業(yè)的弊的同時，也更多地看到了國 有企業(yè)的利，所以興隆大家庭的掌門人李維龍宣稱自己的企 業(yè)其實就是一個大國企，國企里面所有的機構(gòu)在興隆大家庭 都有，什么黨政工群樣樣都有。 公司也非常注重員工的福利， 比如一個管理人員的工資可能只有 10 萬元，但是他的獎金、 股份紅利、福利卻有可能各占 10 萬元，員工之間的收入差 距是靠崗位津貼、星級差異來體現(xiàn)的，這樣每個人都有目標(biāo) 去爭取，

6、而且都是“賽馬制”而不是“相馬制”一，切都是公開透 明地擺在那兒的。這樣的話，員工之間、干部之間就算你讓 他去窩里斗，他也找不到理由去斗了，國企的穩(wěn)定性、向心 力在這里得到了很好的發(fā)揮，而民企中的重效率、重貢獻、 重業(yè)績、重能力，也通過評級以及一系列的競賽等游戲規(guī)則， 很好地融合進去了。 這樣以國企的骨架， 卻換了民企的血肉， 企業(yè)的活力、凝聚力就完全不一樣了，所以，你在興隆大家 庭的門店中不難看到員工臉上的那種幸福、自得、滿意的表 情。這大約是李維龍成功嫁接國企組織架構(gòu)的秘訣所在吧！碎片 2 ：營造家的感覺中華民族對于家的感覺大約是所有民族中獨有的，或者 至少說是最突出的一個。在儒家思想的成

7、功路徑中就有正心、 修身、齊家、治國、平天下之說，這“齊家”的地位就非常的 突出，這一點在歐美的成功學(xué)當(dāng)中是找不到的。我們會把整個中華民族這么十幾億人，甚至是上下五千 年這幾十億人看作是一個大家庭，因此家構(gòu)成了我們整個社 會組織的一個最小的、也是最大的單元。把一個小家庭經(jīng)營 好了，就可以去經(jīng)營一個大家族了， 把一個大家族經(jīng)營好了， 就可以去經(jīng)營一個家族群落了，那就是治國了。學(xué)歷史出身的李維龍大約是悟懂了這一點，所以他干脆 就把企業(yè)的名稱叫做興隆大家庭，讓人直觀地感覺出它就像 一個大家庭，每一個來這里的人都會對自己定位，我要首先 去做這個大家庭中的一員，而后才可能尋找到自己的位置。不過， 大家庭

8、中也會有一種過于和諧、 怒其不爭的弊端， 那么如何來保證這個企業(yè)既有濃濃的家庭和諧的味道，同時 又讓每個人都能夠奮勇爭先，不甘落后呢？興隆大家庭通過一系列的競賽、公開晉級、轟轟烈烈的 表彰會、競技會，在這個大家庭內(nèi)又樹立了個人英雄主義的 旗幟，把個人英雄主義與家庭和諧融合在了一起，這種企業(yè) 文化的生命力也就不一樣了。碎片 3 ：把幸福帶給家族成員 在很多民營企業(yè)，要么是家族的味道太濃，濃到隨處碰 到的都是“皇親國戚”，外人進來感覺會受到歧視，得不到公 正的對待， 這樣的企業(yè)是長不大的； 要么就是刻意地“去家族 化”，規(guī)定管理者的親戚不允許在企業(yè)工作， 怕內(nèi)部有裙帶網(wǎng)， 說不清、道不明、理還亂，

9、這兩種狀況對于企業(yè)都不甚理想。中國古代也有“舉賢不避親”之說，更何況，本來就是一 個大家庭，哪有你發(fā)了不顧及兄弟姐妹的道理呢？如何既惠 及兄弟姐妹，同時又不傷及外人的感情，讓外面進來的人也 有一視同仁的公平感覺，這是大家庭內(nèi)部平衡的關(guān)鍵點。興隆大家庭并不回避任何親屬在公司工作，但是對于所 有的親屬，要求都必須按照統(tǒng)一的規(guī)章去運作。李維龍的規(guī) 矩是只有例外才報到他那里，而此時已經(jīng)是透明的了，所以 也就不存在真正的例外。其實只要一切都按照規(guī)章制度去辦， “皇親國戚”們都沒有特權(quán)，那么企業(yè)內(nèi)要營造一種公平、公 開、公正的氛圍也就不難了。既能夠做到舉賢不避親，又避免裙帶網(wǎng)對企業(yè)組織的殺 傷力，這需要一

10、種高超的人際調(diào)節(jié)藝術(shù)，相信將君臨天下的 霸氣與視員工為衣食父母的柔情兼具一身的李維龍是不難 做到這種高難度的平衡的。事實上，目前在他的企業(yè)中，這 種平衡做得還不錯，在外人看來，興隆大家庭不大像是一個 家族企業(yè)，但又確實像一個沒有血緣關(guān)系的家族企業(yè)，員工 的歸屬感非常強，而且工作的熱情很高。碎片 4 ：綜合商超的業(yè)態(tài)魅力我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的區(qū)域型零售企業(yè)都有一個明顯的特點，那 就是都在走多元化發(fā)展的路子，多業(yè)態(tài)整合的能力很強，企 業(yè)內(nèi)既有購物中心，又有百貨商店，還有大賣場、超市、便 利店，抑或還有電器、黃金首飾等專賣店，在一個區(qū)域的影 響力非常大。這些區(qū)域型零售巨頭之所以最后都選擇了多元化發(fā)展 戰(zhàn)略，而

11、非專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，其實也是與我們的市場大環(huán)境 相關(guān)的。外資零售企業(yè)在招商引資方面享有品牌優(yōu)勢，加上 在專業(yè)化管理方面也明顯領(lǐng)先于國內(nèi)企業(yè)，這樣的話，這些 外資零售企業(yè)要突破跨區(qū)域發(fā)展的壁壘，并營造相對于本土 企業(yè)的優(yōu)勢就會比較容易，所以他們會更多地選擇單業(yè)態(tài)的 專業(yè)化擴張路徑，因為資源集中的話，比較容易突破，就像 一把劍一樣，前面尖尖的就容易刺入目標(biāo)物。 而區(qū)域型零售企業(yè)也有自己的生存之道，這些企業(yè)一般都會 與當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)厣鐣h(huán)境有著非常密切的聯(lián)系，社會資源 的整合能力非常強，同時由于員工眾多，僅僅這些員工背后 的家人和親屬就是一個非常大的消費群體，通過卡券來整合 這些資源是區(qū)域型零售企業(yè)最

12、關(guān)鍵的手段。而當(dāng)這些企業(yè)跨 區(qū)域運作時，社會資源的整合能力便會迅速下降，此時面對 的競爭對手則是那些當(dāng)?shù)厣鐣Y源整合的高手，在經(jīng)營管理 方面要形成相對于那些本土企業(yè)的管理勢差，是一件不太容 易的事情，所以在對外開拓難度很大，內(nèi)部整合又存在較大 空間的情況下，大多數(shù)的區(qū)域型零售企業(yè)選擇立足本區(qū)域， 走多元化發(fā)展的路子，這也就不難理解了。我看到不少區(qū)域型零售企業(yè)在百貨、購物中心、家電、 超市賣場方面做得不錯，但是在綜合的整合能力方面，明顯 地，興隆大家庭要占據(jù)優(yōu)勢。在興隆大家庭的幾家門店，我 一進去就明顯感覺到， 這里有著濃濃的日式綜合商超 （GMS ） 的味道，他們與成都的伊藤洋華堂以及永旺的狀

13、態(tài)非常接近。 這種業(yè)態(tài)的坪效和人效都是非常不錯的，但是它對于企業(yè)運 營管理的精細化程度要求非常高，一般企業(yè)是很難做到這一 點的。它要求“千店千面”，也就是要求每一家門店都要有自 己的特色，這對于門店的經(jīng)營創(chuàng)新能力的要求非常高，員工 若是不能達到一定的境界，要玩這種業(yè)態(tài)就必死無疑，因為 它的難度系數(shù)太高了。而在興隆大家庭，無論是盤錦的二百、三百、四百、興 隆大廈，還是位于沈陽中街的興隆大家庭，他們在玩這種業(yè) 態(tài)方面確實已經(jīng)進入一種境界，那就是他們每個員工的創(chuàng)新 的活力都非常強，員工的潛能已經(jīng)被充分地激發(fā)出來了。碎片 5 ：做所有業(yè)態(tài)的整合者在李維龍的眼里，所有的業(yè)態(tài)之間沒有我們一般人看到 的那種

14、界限，他認為不論是購物中心也罷、百貨商店也罷、 大賣場超市便利店也罷、專賣店也罷，都是在滿足顧客的需 求，它們在本質(zhì)上是無差異的。既然是無差異的，那么我們 又為何要人為地設(shè)置障礙，阻礙各種業(yè)態(tài)之間的相互融合 呢？在這方面，李維龍做得最絕的一件事就是把他的紫瀾門 溫泉假日酒店同時變成了娛樂嘉年華，變成了超市。幾乎所 有可玩的項目，在這個酒店都有，同時他那里賣的商品與周 圍的超市價格基本是一致的，這些商品在每個房間陳列得都 非常豐富，它會充分刺激顧客的購買欲望。試想，如果每個 旅客在這家酒店都能夠消費一兩百元的話，那么擁有三四百 套客房的酒店一天的銷售就有三四萬了，再加上溫泉洗浴處 的商品消費，那

15、么這家酒店也就同時成為一家銷售相當(dāng)不錯 的社區(qū)超市了。喬布斯的成功就在于他改寫了游戲規(guī)則， 把手機、 電腦、 圖書、通訊、音樂、娛樂、游戲等等行業(yè)統(tǒng)統(tǒng)都整合在了那 一部小小的手機上了，所以最后他才創(chuàng)造了奇跡。而善做資源整合的李維龍將來會創(chuàng)造怎樣的商業(yè)奇跡， 我們似乎可以拭目以待。碎片 6 ：成就每一個員工， 讓員工不再像機器那樣活著，而是活得像一個有血有肉的活生生的人一直以來，在商場超市工作的人們對自己的定位都很低， 覺得自己拿的是社會最低的工資，是處于社會的最底層，干 的是別人最不愿意干的活，每天都在重復(fù)著簡單的勞動。在 這樣的心理暗示下， 我們哪里還能夠指望他 /她的臉上能夠綻 放出笑容，

16、他 /她的身體內(nèi)能夠散發(fā)出一種讓顧客感到溫馨、 親切、愉悅的能量場呢？你在這樣的員工邊上你會感覺到他 /她的生命能量嗎？你會喜歡、發(fā)自內(nèi)心地愿意與他/她哪怕只是在一起多待一分鐘嗎？你會愿意與他 /她成為朋友、 乃至 最終成為好友嗎？恐怕所有的答案都是否定的吧！ 為什么會是這樣的呢？為什么一個活生生的人會讓你 感覺如此的冷冰冰、如此的缺乏作為一個人所應(yīng)有的溫暖感 呢？因為這些員工都只是在像機器一樣干活，機器是冷冰冰 的，所以他 /她也就是冷冰冰的了，他 /她沒有感覺出、沒有 體驗到自己與機器之間有何差異， 所以他 /她也就把自己當(dāng)做 機器了。那么，怎樣才能讓自己在工作中感覺不像是機器，而是 一個

17、活生生的有血有肉的人呢？那就是挖掘出工作本身所 具有的價值。我們做的每一份工作原本都是沒有高低貴賤之 分的，就像為我們工作的五臟六腑、五官四肢，你能夠區(qū)分 出哪個高貴、哪個卑賤嗎？它們的每一個部分其實都在為主 人創(chuàng)造幸福、創(chuàng)造價值，只要有一個出一點小小的紕漏，主 人的幸福感就會大大地下降。我們以收入高低、職位高低來區(qū)分工作中的貴賤，這本 身就是一個認識上的誤區(qū)，如何去破解這一誤區(qū)，靠簡單的 說教肯定是無效的，我們必須要讓那些工作在普通崗位上的 員工有成就感、有幸福感。于是乎，興隆大家庭就通過一系 列的考核、競賽、星級員工評定、員工個人獨門功夫申請、 功夫紀錄申請等措施，讓每一個員工都體會到自己的身上竟 然還潛藏著如此多的智慧，自己做這些事情竟然會如此有成 就，竟然會有那么多的人都趕不上我！在這種心境下，員工 的精神面貌自然而然地就發(fā)生轉(zhuǎn)變了，他對待工作、對待顧 客自然也就不可能是冷冰冰的了，他會非常欣賞自己的工作， 會非