美的集團管控模式公司治理和組織架構管理咨詢項目畢博PPT學習教案

1、會計學1 美的集團管控模式公司治理和組織架構美的集團管控模式公司治理和組織架構 管理咨詢項目畢博管理咨詢項目畢博 q畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司簡介 q畢博對管控模式、公司治理和組織架構的認識畢博對管控模式、公司治理和組織架構的認識 q管控模式、公司治理和組織架構的案例分析管控模式、公司治理和組織架構的案例分析 q畢博對美的集團管理咨詢項目的理解畢博對美的集團管理咨詢項目的理解 q畢博為美的集團管理咨詢項目制定的工作方法畢博為美的集團管理咨詢項目制定的工作方法 q項目時間安排和項目小組結構項目時間安排和項目小組結構 q附錄附錄 第1頁/共29頁 I.公司治理結構的內(nèi)涵 II.公司治理結

2、構設計的一般 原則 III.公司治理結構的基本模式 IV.公司治理結構的發(fā)展趨勢 I.總部的管控角色定位模式 II.總部為業(yè)務單元創(chuàng)造價值 的方式 III.總部和業(yè)務單元的集權/分 權方式 I.組織架構設計理 念 II.集團管控模式對 總部特征的影響 III.業(yè)務部門的設置 模式 IV.管理部門的設置 要求 第2頁/共29頁 n組織的定義不僅僅局限于“結構 ” 它包括系統(tǒng)、流程、操作 程序、人員的職責及組織文化 n領導/協(xié)調(diào)將通過共享價值與愿 景來實現(xiàn)而非通過由上自下的指 導與控制 n組織將成為以客戶為中心的組織 （而非以CEO為中心） n將運營方面的控制能力下放到各 事業(yè)部，使總公司的人員降

3、到最 少是相當普遍的 n個人&團隊將對達到某個特定的 目標負有更多的責任 n隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結構意味 著將很快被淘汰 n逐漸認識“軟性”問題對于組織有效性的影響（ 如：變革管理服務的高速發(fā)展） n越來越多的分權現(xiàn)象給集中控制造成難度 n人員流動性高，這些人掌握了關鍵的公司資產(chǎn)（ 知識和技能） 對于他們的激勵是成功的關鍵 n日益復雜的需求與期望 n競爭程度日益激勵 n需要對地方市場的響應能力 n需要適應不斷變化的業(yè)務環(huán)境的靈活性 n更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了 與客戶之間的距離 n基于項目的工作趨勢 明晰的定義、一次性的 目標、定制的時間進度 積進的分權 以客戶為

4、中心 共享價值與愿景 一體化的組織 構架設計 職責明晰 描述描述原因原因 資料來源：畢博公司分析 第3頁/共29頁 n保留核心的技能與知識； 并將其它職能/工作外包 出去 “Shamrock” 理念 n分享及利用公司知識積累 的能力將日益重要 n組織結構將更容易基于經(jīng) 常性的變化而調(diào)整 n對于組織的理解也將日益 靈活 (“虛擬公司”) n在特特殊的技能和專業(yè)技 術上，不同的組織單元相 互依賴，而非依賴于總部 n需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持 靈活性 n知識作為關鍵公司資產(chǎn)的重要性日益提高導 致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展 n需要發(fā)展并保護核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢 n知識作為公司資產(chǎn)的重

5、要性 n投資 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定 資產(chǎn) n需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的 機會比競爭對手更早地作出響應 n對“必須的組織解體”方法的接受 n知識而非建筑、機器等有形資產(chǎn)已成為組織的 主要資產(chǎn) n對于獨一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認識 n需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢 描述描述原因原因 相互依存 動態(tài)組織結構 學習型組織 “分類化” 資料來源：畢博公司分析 第4頁/共29頁 戰(zhàn)略上激進戰(zhàn)略上激進而不是在組織設計上而不是在組織設計上 沒有完美的組織結構沒有完美的組織結構 設計需要從對外界現(xiàn)實環(huán)境的清晰理解出發(fā)設計需要從對外界現(xiàn)實環(huán)境的清晰理解出發(fā)而同時需要考慮自身

6、企業(yè)文化和能力水平而同時需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平 組織架構并不能解決基礎設施的問題組織架構并不能解決基礎設施的問題 n無論哪種組織架構都在簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難 n關鍵在于辨別出最關鍵的因素，并圍繞它進行設計 n在機構整合過程中需要對妥協(xié)方進行補償 n市場機會和客戶需求 n來自標竿企業(yè)的啟示 n管理隊伍和變革意愿 n組織的接受程度和能力 n溝通障礙系統(tǒng)問題 第5頁/共29頁 戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點是否組織架構能夠支持并 促進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？ 集權集權/分權分權決策應該采用集權還是分權？ 管理幅度管理幅度向每個經(jīng)理匯報的人數(shù)是多少？組織架構應該是“扁平化” 還是“多層級式”？

7、 部門劃分部門劃分組織架構設計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分工作的劃分組織架構定義的工作職責需要緊密合作還是獨立運作？ 業(yè)務線與職能線的權力平衡業(yè)務線與職能線的權力平衡業(yè)務線與職能線之間權力劃分 實施風險實施風險是否實施新的組織架構將帶來業(yè)務中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關系上的風險？ 2 4 6 1 3 5 7 第6頁/共29頁 適用范圍適用范圍優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 職能型職能型 n產(chǎn)品開發(fā)生命周期長 n整合后可以形成規(guī)模經(jīng)濟 n產(chǎn)品和服務標準度高 n避免相同職能的重復設置，降 低成本 n有利于資源的集中利用,同一職 能采用統(tǒng)一的政策 n部門間協(xié)調(diào)工作量

8、大，有時運作 效率低 n高層領導日常協(xié)調(diào)工作量大 事事 業(yè)業(yè) 部部 型型 客戶型客戶型 n客戶類別非常重要 n對不同客戶有不同服務 n客戶談判能力強 n有利于從客戶出發(fā)進行產(chǎn)品/服 務組織 n有利于滿足客戶要求，積累行 業(yè)知識和客戶經(jīng)驗 n部門負責人各自為政，信息封鎖 在部門內(nèi)部 n職能無法共享，資源造成浪費 產(chǎn)品型產(chǎn)品型 n不同產(chǎn)品針對不同客戶 n產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短 n整合后規(guī)模經(jīng)濟不明顯 n有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展 n在多種經(jīng)營企業(yè)中有利于權力 下放 n有利于新產(chǎn)品成長 n部門負責人各自為政，信息封鎖 在部門內(nèi)部 n職能無法共享，資源造成浪費 地域型地域型 n產(chǎn)品本身價值和運輸價值低

9、n必須上門完成服務 n要求離客戶近以便運輸和維護 n必須在當?shù)卦O立機構 n有利于及時送貨、降低運輸成 本 n有利于積累當?shù)乜蛻糁R n有利于捕捉更多客戶 n部門負責人各自為政，信息封鎖 在部門內(nèi)部 n職能無法共享，資源造成浪費 矩陣型矩陣型 n對創(chuàng)新的要求 n優(yōu)秀的信息技術支持 n共享人力資源 n同時有利于專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗 n鼓勵創(chuàng)新 n通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求 n促進復雜決策 n雙向匯報關系 n復雜的信息流 第7頁/共29頁 子公司子公司事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司/運營部門運營部門 權利權利 獨立法人 享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權 非獨立法人，但對經(jīng)營資產(chǎn)有明確的 使用權 有較高的經(jīng)營自主權但無很大的

10、戰(zhàn)略 決策權 非獨立法人 有限的經(jīng)營自主權無戰(zhàn)略決策權 義務義務 利潤中心 提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值 利潤中心 提高財務回報率和關鍵的戰(zhàn)略性目標 一般是成本中心 提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等） 優(yōu)點優(yōu)點 業(yè)務單元對自身盈虧負責 與高增長戰(zhàn)略相一致 公司高管可集中精力于新的發(fā)展機 會 保證不同產(chǎn)品業(yè)務之間市場資源的共 享 通過共享服務實現(xiàn)規(guī)模效益 在保證業(yè)務單元經(jīng)營自主的前提下影 響其戰(zhàn)略 培養(yǎng)強大的功能型技術 經(jīng)營改進與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系 缺點缺點 無法實現(xiàn)規(guī)模效益 公司總部必須仔細監(jiān)控下屬公司的 業(yè)績 非正式的流程缺乏對公司運營的影 響 如果公司治理結構和管理流程執(zhí)行不 當則會影響價值創(chuàng)造

11、財務表現(xiàn)可能會滯后于實際業(yè)務的發(fā) 展 由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應 市場變化的能力減弱 過分注重成本節(jié)約會更改對新市場 機會的忽視 一般會妨礙業(yè)務對市場進行細分并 發(fā)展相應的產(chǎn)品和渠道 適用適用 范圍范圍 適用于多元化經(jīng)營的公司，即多產(chǎn) 業(yè)、多產(chǎn)品、多消費群、多渠道 適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多消費群 、多渠道 適用于單一產(chǎn)業(yè)單一到多樣產(chǎn)品、 相似客戶群和單一渠道 弱弱強強 第8頁/共29頁 n秘書服 務 n文檔管 理 n行政督 辦 n來訪接 待 n后勤管 理 n合同審核 n法律糾紛 處理 n企業(yè)形象 n媒體管理 n展會管理 n市場研究 n戰(zhàn)略規(guī)劃編 制 n監(jiān)控評估 n編制 n執(zhí)行監(jiān)控 n評估

12、考核 n人力資源規(guī)劃 n人力資源年度計劃 n招聘管理 -普通招聘 -內(nèi)部招聘/調(diào)動 -試用期管理 n職業(yè)生涯管理 -職業(yè)生涯規(guī)劃 -人才培養(yǎng) -晉升管理 n績效管理 -績效管理體系 -員工績效管理 n薪酬管理 -薪酬規(guī)劃 -薪資體系 -福利設計 n人事檔案管理 -人事政策 -檔案/合同管理 -離職/退休管理 n投資項目 的審批和 立項管理 n投資項目 實施的監(jiān) 控 n子公司運作評估 n股權管理 n投資收益分析 n董事會委派管理 n資產(chǎn)清理 n流程體系建設 n企業(yè)制度管理 n質(zhì)量管理體系 n風險控制體系 n會計 -內(nèi)部會計政策 -會計核算 -總帳/應收應付 -合并報表 n內(nèi)部銀行 -內(nèi)部結算 -

13、內(nèi)部貸款 n計劃和管理分析 -計劃預算 -運營和業(yè)務 分析 -管理報表/決 策支持 n費用控制 -成本分 析 -費用報 銷 n資金管理 -投資評估 -融資管理 n稅務 -稅務籌 劃 -稅務審 查 n內(nèi)部審計 n項目審計 n管理審計 n離任審計 n同級審計 n黨委/團委 n工會 n企業(yè)文化建設 n信息系統(tǒng)規(guī) 劃 nIT項目實施管 理 n供應商管理 n信息系統(tǒng)維 護 n信息系統(tǒng)支 持服務 n網(wǎng)站信息管 理 n風險管理 第9頁/共29頁 n制定公司總體戰(zhàn)略，改變 公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價 值 n買/賣業(yè)務 n內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務 n通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務 n通過并收購及內(nèi)部重組 重新定義業(yè)務組合 n總部需對

14、資本運作及資產(chǎn) 價值有深入的認知 n總部需對各業(yè)務單元的未 來發(fā)展趨勢有深刻的把握 n對各業(yè)務發(fā)展趨勢缺 乏把握 n非經(jīng)濟的兼并收購 n通過協(xié)調(diào)各部門活動，制 定內(nèi)部交易方案，共享技 能/經(jīng)驗，優(yōu)化資源配置， 以發(fā)揮協(xié)同效應創(chuàng)造價值 n公司制度和指導方針 n公司決策機制及流程 n內(nèi)部交易價機制 n資源配置 n各業(yè)務單元需有類似的運 營層面的關鍵成功因素 n過分鼓勵各單元追求 不存在的協(xié)同，轉移 高管層對本業(yè)務單元 的管理精力 n通過指導、服務、控制業(yè) 務單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng) 造價值 n批準或否決業(yè)務單元戰(zhàn) 略規(guī)劃 n審批主要的固定資產(chǎn)投 資計劃 n設定績效指標并積極監(jiān) 控 n任免業(yè)務單元高管層

15、/繼 任人選 n總部對各業(yè)務單元的市場 趨勢及內(nèi)部運作有深厚的 經(jīng)驗 n制定不合適的業(yè)務體 系及業(yè)務目標，過寬 的管理幅度和深度。 例如繁冗的預算制定 體系及投資計劃審批 體系 n通過提供職能服務以及共 享服務創(chuàng)造價值 n提供職能上的專業(yè)技能 n提供更有效的共享服務 n協(xié)助各業(yè)務管理層實施 獨立的或關聯(lián) 服務 n總部需具備豐富的共享服 務運作經(jīng)驗 n強制要求各業(yè)務單元 使用同樣的共享服務 ，忽視了業(yè)務的獨特 性 資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 戰(zhàn)略規(guī)劃及控制 1 協(xié)調(diào)各業(yè)務 單元的運作 2 管理單一

16、業(yè)務 單元的發(fā)展 3 職能及共享服務 4 可能影響價值的方面可能影響價值的方面創(chuàng)造價值的前提創(chuàng)造價值的前提舉例舉例創(chuàng)造價值的基礎創(chuàng)造價值的基礎 第10頁/共29頁 掌控力度低 決策制定的重要 性/ 風險/時間跨 度 機構成熟度 業(yè)務競爭力 行業(yè)動態(tài) 業(yè)務組合 組織機構資源共享性 協(xié)同效應 多元業(yè)務 財務方面 運作層面 同一業(yè)務系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務系統(tǒng) 戰(zhàn)略指導 戰(zhàn)略設計 資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 掌控力度高 第11頁/共29頁 財務控制型戰(zhàn)略設計型戰(zhàn)略控制

17、型運營管理型 總部對業(yè)務 單元的干涉程度 n程度較低，靈活性較大 n局限于財務考核與資本配置 n比較有限，通常是季度 性的 n關注戰(zhàn)略、財務考核和 指導方向 n一定程度，頻率較高 n關注運營指標 n程度較高 n關注職能和運營層面， 以及業(yè)務單元之間的互 動 業(yè)務單元 的獨立性 n在戰(zhàn)略和運營上有自己的獨 立性 n就財務表現(xiàn)向總部負責 n在運營上有自己的獨立 性，在戰(zhàn)略上有較大程 度的獨立性 n就費用水平和盈利能力 向總部負責 n有一定的獨立性 n就運營層面的表現(xiàn)向總 部負責 n較少程度的獨立性 n就財務表現(xiàn)向總部負責 總部關注的價值n股東價值n企業(yè)價值n首要遵循業(yè)務操作標準n首要遵循管理標準

18、人員的設置 n負責財務、法律和投資者關 系的人員設置在總部 n其他設置在業(yè)務單元 n負責戰(zhàn)略、法律和財務 的人員設置在總部 n其他設置在業(yè)務單元 n考慮設置共享服務中心 n負責重要運營的人員設 置在總部和業(yè)務單元 n負責重要運營的人員都 設置在總部 總部人員的角色 n制定重要政策 n進行財務整合 n制定重要政策 n決定戰(zhàn)略方向 n協(xié)調(diào)業(yè)務單元 n制定具體的政策和程序 n承擔具體職責 總部人員的規(guī)模n小n較小或中等n大n大 第12頁/共29頁 n較少基于降低成本，地域擴張 進行收購 n很少出售業(yè)務 n許多收購：基于戰(zhàn)略相關性， 業(yè)務創(chuàng)造 n較少出售業(yè)務 n較少的基于戰(zhàn)略相關性，技能傳 遞的投機收

19、購 n較少出售業(yè)務 n持續(xù)收購 n持續(xù)出售業(yè)務 n掌控相關界面來保證利用協(xié)同 效應 n許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價，政策 等) n很高的個人影響力 n較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào) n比較適中的個人影響力 n沒有關聯(lián)影響 n總部制定計劃和預算 n總部經(jīng)常檢測多個財務/運營指 標 n從長期的角度來衡量資本花費 n共同制定戰(zhàn)略計劃和目標 n總部監(jiān)測多個財務/運營指標 n從長期的角度來衡量資本花費 n總部審閱業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃和 目標 n總部監(jiān)測關鍵的戰(zhàn)略/財務指標 n從長期的角度來衡量資本花費 n沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 n從上至下制定目標 n總部嚴格控制財務指標 n從短期的角度來衡量資本花 費 n很高

20、程度的共享服務 n位于總部 n普遍使用共享服務來獲得協(xié)同 效應和規(guī)模效應 n可以位于總部和業(yè)務部門 n共享服務僅用于獨特的或很難得 到的功能 n可以位于總部和業(yè)務部門 n沒有共享服務 戰(zhàn)略規(guī)劃及控制 1 協(xié)調(diào)各業(yè)務 單元的運作 2 管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展 3 職能及共享服務 4 總部創(chuàng)造價值的關鍵活動總部創(chuàng)造價值的關鍵活動 n 整體戰(zhàn)略管理 n 投資管理 n 業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營 計劃管理 n 總部職能服務 n 整體戰(zhàn)略管理 n 投資管理 n 業(yè)務單元戰(zhàn)略管理 n 總部增值服務 n 整體戰(zhàn)略管理 n 投資管理 n 業(yè)務單元協(xié)同 n 投資管理 資料來源：Corporate-Level Strat

21、egy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 第13頁/共29頁 總部角色模型總部角色模型 角色角色 關鍵作用關鍵作用 A. 運營管理型運營管理型n制定業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務單元年度經(jīng)營計劃并進行審批 n每月檢查財務和關鍵運營指標，建議進一步的行動對策 n對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進行決策 B. 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型n審批和調(diào)整業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略 n審議業(yè)務單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策 n隨時介入業(yè)務單元間運作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應 C. 戰(zhàn)略設計型戰(zhàn)略設計型n審批業(yè)務單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益 D.

22、 財務控制型財務控制型n購買低估的業(yè)務放入投資組合，然后扭虧為盈 n在適當?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務 n在非常情況下介入業(yè)務單元的運營，確保達到目標 資料來源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 總部制定并 監(jiān)控下屬業(yè)務 單元運營目標 總部制定戰(zhàn)略目標 ，同時監(jiān)控運營目標 的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略 目標，不追蹤運營 目標表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定 ，完全不涉及下屬業(yè)務單 元的戰(zhàn)略及運營決策過程 第14頁/共29頁 集權管理 總部職能部門中央集權，制

23、定職能戰(zhàn)略、制定職能 運營計劃、進行運營決策； 業(yè)務單元職能部門僅負責日常事務性處理 人員設置及 匯報關系 總部向業(yè)務單元相應部門派駐關鍵負責人人員，管 理該職能活動； 派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務單元總經(jīng)理 虛線匯報 優(yōu)點 統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門 間協(xié)調(diào) 缺點 對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的 速度和準確性要求較高 集團總經(jīng)理 職能部門A 業(yè)務單元總經(jīng)理 職能部門A 職能部門B 職能部門B 總部 業(yè)務 單元 直接管理 間接管理 集團總經(jīng)理 職能部門A 業(yè)務單元總經(jīng)理 職能部門A 職能部門B 職能部門B 總部 業(yè)務 單元 直接管理 間接管理 分權管理 業(yè)

24、務單元職能部門具有較高的自主權，進行運營決 策并執(zhí)行處理； 總部職能部門制定職能政策指導并提供共享服務 人員設置及 匯報關系 業(yè)務單元自行選擇關鍵負責人進行職能管理 職能負責人向業(yè)務單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相 應職能部門虛線匯報 優(yōu)點提高對內(nèi)部緊急情況的反應速度，調(diào)動部門積極性 缺點 機構重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理 評估 第15頁/共29頁 考慮因素對職能管理的啟示 對總部價值提升的重要性對總部價值提升的重要性 n集團管控定位 n集團戰(zhàn)略的貫徹 n業(yè)務單元間協(xié)同 n總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務單元高管層的管理應有較強的管控力度 職能管理實施的效率及可行性職能管理實施的效率及可

25、行性 n職能的標準化 n溝通的復雜度 n變化多決策點多 n管理與執(zhí)行的可分離度 組織載體的要求組織載體的要求 n組織載體的形式對選擇職能公司 管理模式的限制 n原則上事業(yè)部適用集權的管理模式；而上市子公司難以實行集權管理模式 一般采用分權管理模式 適宜采用集權（緊密）管理適宜采用集權（緊密）管理適宜采用分權（松散）管理適宜采用分權（松散）管理 溝通復雜程度低 職能標準化程度高 管理與執(zhí)行的可分離度高 變化少決策點少 溝通復雜程度高 職能標準化程度低 管理與執(zhí)行的可分離度低 變化多決策點多 第16頁/共29頁 戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務管理 人力資源 管理 信息管理 不不 同同 的的 總總 部部 管管

26、 控控 定定 位位 運營管理 型總部 總 部 重 點 職 責 集權集權集權集權集權集權集權集權集權集權 n全面負責整體及業(yè) 務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營 計劃的制定、控制 、績效評估 n所有投資項目審 批 n制定并推行財務管 理制度 n全面預算管理及集 中資金管理 n一律審批 n制定和推行人力 資源管理體系 n委派高管層及績 效考核 n業(yè)務單元人力資 源管理 n全面負責整體及業(yè) 務單元的信息技術 戰(zhàn)略規(guī)劃 n信息系統(tǒng)建設 n信息系統(tǒng)維護 戰(zhàn)略控制 型戰(zhàn)略 設計型總 部 總 部 重 點 職 責 相對集權相對集權相對集權相對集權相對集權相對集權相對分權相對分權相對集權相對集權 n整體戰(zhàn)略制定、控 制、績效評估

27、 n業(yè)務單元戰(zhàn)略制定 、經(jīng)營計劃審批及 重大項目審批；績 效評估 n業(yè)務單元重大項 目審批 n業(yè)務單元新項目 的投資論證 n制定并推行財務管 理制度 n建立以盈利為核心 的全面預算管理 n計劃外審批，計劃 內(nèi)自行控制 n制定和推行人力 資源管理體系 n委派高管層及績 效考核 n全面負責整體的信 息技術戰(zhàn)略規(guī)劃、 預算和管理制度 n關鍵應用系統(tǒng)選擇 和應用集成 n信息基礎架構的選 擇和建設 財務控制 型總部 總 部 重 點 職 責 相對分權相對分權相對集權相對集權相對分權相對分權分權分權分權分權 n整體戰(zhàn)略制定、評 估 n業(yè)務單元戰(zhàn)略實施 的績效評估 n業(yè)務單元重大項 目審批 n制定并推行財務管

28、 理制度 n委派高管層及績 效考核 n控制財務系統(tǒng)保持 一致 第17頁/共29頁 經(jīng)濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（經(jīng)濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（OECD） 公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務的系統(tǒng)。公司治理架構列明公司內(nèi)各個參與者的權利和責任分布，例如董事會、經(jīng)理、股東和其他利益關系者，并說明公司事務的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個架構讓公司定立目標，也提供各項達致目標和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。 第18頁/共29頁 低 高 市 場 對 公 司 治 理 結 構 的 要 求 所有者即經(jīng)營者 所有者擁有一切的經(jīng)營 信息 無董事會等機構 無公司治理結構 企業(yè)所有者是數(shù)目有限 的股東 只需向股東定

29、期披露經(jīng) 營信息 可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小 考慮是否設置董事會及 監(jiān)事會 對公司治理結構的要求 高 企業(yè)所有者是廣大的社 會公眾 公司的所有權/股權高度 分散 社會公眾對公司的各類 信息披露要求很高 必須依法設置股東大會 、董事會及監(jiān)事會 對公司治理結構的要求 最高 高低股權集中程度 第19頁/共29頁 對股東會負責 作為公司的經(jīng)營管理機構 委托經(jīng)理進行公司經(jīng)營 決定董事會和監(jiān)事會人選 對董事會、監(jiān)事會工作進行授權 不隨便干預董事會工作 對股東會負責 代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營 n對董事會負責對董事會負責 n進行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作進行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作 第20頁/共29頁 第21頁/共29頁 第22頁

30、/共29頁 股東大會 董事會 外部董事 內(nèi)部董事 監(jiān)督職能 報酬委員會 審計委員會 執(zhí)行委員會 提名委員會 公共政策 委員會 CEO 執(zhí)行層 選任 監(jiān)督 選任 委任 薪酬激勵 監(jiān)督審計 監(jiān)督輔助 提名任免 監(jiān)督輔助 執(zhí)行職能 以英美為代表的公司治理模式， 采用的是“外部治理”模式，股 權分散在大量個人投資者和部分 機構投資者中 由于股權分散，股東之間不能進 行有效溝通與合作，對企業(yè)管理 人員的約束最終是通過資本市場 實現(xiàn)的 這種模式下，企業(yè)的董事長或總 裁擁有相對較大的權力，采用這 種模式的前提條件是資本市場有 效而且存在高素質(zhì)的企業(yè)家人才 第23頁/共29頁 股東大會 監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職

31、能監(jiān)督職能 經(jīng)理層 以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內(nèi)部治理”模式，通常由與企業(yè)有長期穩(wěn)定關系的利益相關者實現(xiàn)，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等 在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個執(zhí)行機構，是通常意義上的管理層 這種模式下利益群體間權力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結構、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權或更改決策程序等手段降低少數(shù)股東參與決策的有效性 在資本市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結構 第24頁/共29頁 n雇傭、監(jiān)督并在必要時撤換管理層 n擁有足夠的權力控制管理層 n確保獨

32、立、公正地考核公司管理層 的經(jīng)營業(yè)績 n董事長與經(jīng)理的角色分開 n有獨立的財務及法律顧問 n促成有效決策，并能糾正錯誤決策 n擁有足夠?qū)I(yè)知識提高決策效率 n建立適當?shù)募畲胧┍Ｕ隙聲?足夠的動機參與公司價值創(chuàng)造 n支持開放式的信息溝通 n有充足的工作時間 第25頁/共29頁 n鑒于財務報表不符合要求的事件及企業(yè)丑聞的發(fā)生，英國政府進行了一系列檢討工作，其中第一項是要確保財務報告和審計監(jiān)管工作的效率，并重點處理下列事項： 審計工作的素質(zhì)，特別是加強審計師的獨立性 財務報告與審計要求 公司治理，特別是審計委員會的角色 n第二項檢討工作旨在研究非執(zhí)行董事的角色及效率 在英國非執(zhí)行董事的人數(shù)，包括名單、委任程序及被委 任的原因 非執(zhí)行董事的獨立性和效率 非執(zhí)行董事與企業(yè)投資者之間的實際和潛在關系 如何加強非執(zhí)行董事的素質(zhì)、獨立性和效率 n安然事件的發(fā)生，觸發(fā)了美國國會屬下的部分委員會、法務部和證交會展開了一系列檢討工作。準則和措施上的重大改變將對各企業(yè)及其董事會、外部審計師以及負責編制及向投資者提供財務信息的其他人士構成影響。這些事件增加了部分股東對董事、審計委員會成員、高級管理層和審計師在審慎履行職務方面的期望，也開始影響企業(yè)的公司治理程序。主要事項包括： 審計委員會與管理層