專案管理的要素

1、項目管理的要素？作者： SmrtPartner Zdnet項目管理的目的？在談項目管理要素之前， 首先明確一下什么是項目管理。按PMI的定義“ Project managementis the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activitiesin order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，項目管理就是“在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利

2、益者對項目的要求” ，這指出了項目管理涉及的范疇和要達(dá)到的目標(biāo)。？對于以“項目”為基本運作單位的 IT 服務(wù)公司來說，主要目標(biāo)是讓每個項目都能使 “客戶滿意、公司獲利” 。雖然單方面提高項目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，項目管理已經(jīng)是公認(rèn)的 IT 服務(wù)公司核心競爭力之一。項目的成功要素成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束后的努力。成功的項目應(yīng)該取決于三個階段的努力：1) 項目開始前必須 “了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功；？2) 項目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任” ，按要求完成承諾的工作；？3) 項目結(jié)

3、束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值”，只有客戶說項目成功了才是真正的成功。？雖然項目前和項目后的努力不是討論的重點， 但對于項目的成功卻有重大的意義， 這里簡單 說明。？“了解什么是客戶的成功” 指了解客戶的真正需求， 客戶需求是項目存在的根本原因。 這就 要回答“可以幫助客戶解決什么問題能給客戶帶來什么價值” ，只有回答了這兩個問題，才 能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確項目目標(biāo)。？事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題， 這點尤為重要。 客戶需要的不是將一堆硬件 和軟件組裝起來，而是要能幫他們解決問題。 比如，你如果對一個銀行客戶說“這個大集 中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實時分析經(jīng)營情況”

4、，那么客戶會非常興奮，覺 得為此買2臺AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在廠商立場考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺AS4O0、“是否還有新的軟件單”。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶的評價是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯”。？“幫助客戶實現(xiàn)價值、 指要讓客戶用項目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。 項目完成系統(tǒng)開發(fā)后， 還需要移交產(chǎn)品、 培訓(xùn)支持和運行維護(hù)等一系列的工作， 才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯崿F(xiàn)商業(yè) 目標(biāo)。 這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地： 如果為了客戶滿 意度而額外承擔(dān)這部分工作， 會造成商業(yè)損失， 甚至項目虧本； 如果不做這部份工作

5、完工就 走，會降低客戶滿意度， 造成信譽(yù)損失。 目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同， 或者 項目后另行簽定維護(hù)合同。？做到上述兩點就會擁有滿意的客戶， 這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系， 而且一個滿意的客戶 的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程“項目、，不僅是讓“客戶滿意、的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利、的關(guān)鍵，項目管理的水平也決定著能否“擔(dān) 負(fù)起客戶成敗的責(zé)任、 。項目中要管理的成功要素包括：？ 范圍（Scope）。也稱為工作范圍，指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過定義交付物（ Deliverable ）和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項目目標(biāo)分解得

6、到， 它指出了 “完成哪些工作就可以達(dá)到項目的目標(biāo)” ，或者說 “完成哪些工作項目就可以結(jié)束 了”。后一點非常重要，如果沒有工作范圍的定義，項目就可能永遠(yuǎn)做不完。要嚴(yán)格控制工 作范圍的變化， 一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討好” 的尷尬局面：一方面做了許多與實現(xiàn)目標(biāo) 無關(guān)的額外工作， 另一方面卻因額外工作影響了原定目標(biāo)的實現(xiàn)， 造成商業(yè)和聲譽(yù)的雙重?fù)p 失。？時間（Time）。項目時間相關(guān)的因素用進(jìn)度計劃描述，進(jìn)度計劃不僅說明了完成項目工作范 圍內(nèi)所有工作需要的時間， 也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。 項目中的活動根據(jù)工 作范圍確定，在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。？成本（

7、 Cost ） 。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費用 和咨詢費用等。 項目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ)， 項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。 特別 值得注意的是，在 IT 項目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預(yù)算難度 很大。？質(zhì)量（Quality ）。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義， 這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求， 因此交付物在項目管 理中有重要的地位。 另外， 有時還可能對項目的過程有明確要求， 比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的 規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。？時間、質(zhì)量、成本

8、這三個要素簡稱 TQC在實際工作中，工作范圍在合同中定義；時 間通過進(jìn)度計劃規(guī)定，成本通過預(yù)算規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在質(zhì)量保證計劃規(guī) 定。這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和 TQC確定了，項目的目標(biāo)也就確定了。如果項目在TQC的約束內(nèi)完成了工作范圍內(nèi)的工作，就可以說項目成功了。 ？ 綜上所述，項目的成功就是指“客戶滿意、公司獲利” ，這取決多種因素。包括項目前真正了解什么是客戶的成功，明確成功的標(biāo)準(zhǔn)；項目中定義清晰工作范圍和TQC并按TQC的約束完成工作范圍； 項目后幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值。 只有當(dāng)客戶說項目成功時， 才是項目的真 正成功。？項目管理要素間的關(guān)系？ 項目管理有

9、四個要素，工作范圍、時間、質(zhì)量、成本。對一個項目來說當(dāng)然最理想的情況就 是“多、快、好、省” ?！岸唷敝腹ぷ鞣秶螅?“快”指時間短、 “好”指質(zhì)量高， “省”指成 本低。但是，這 4 者之間是相互關(guān)聯(lián)的， 提高一個指標(biāo)的同時會降低另一個指標(biāo)， 所以實際 上這種理想的情況很難達(dá)到。？舉個可能每個人都遇到過的例子裝修。 假定原計劃需要兩個月完成， 但由于原住房提前拆 遷，必須 1 個半月內(nèi)完工。因此， “時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么 樣的措施呢 措施一： 原來廚房是自己做框架， 買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代 價是成本提高了。？ 措施二：原來墻面要刷 4 遍立邦漆，這非

10、常耗費時間，現(xiàn)在刷 2 遍就算了；但代價是質(zhì) 量降低了。？ 措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經(jīng)改變工作范圍了。？ 從這個例子可以看出， 在項目中很難保證每個目標(biāo)同時達(dá)到最佳。 在實際工作中往往只能均 衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標(biāo)的影響最小。？項目中“人”的因素？。是“人”在項目管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略那就是“人” 在確定項目目標(biāo)、推動項目進(jìn)程，使用項目成果創(chuàng)造價值；在 IT 項目中，人力成本決定了 項目是否贏利。？首先，IT服務(wù)經(jīng)營的就是“人”。IT項目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，項目實際的人力成本決定了贏利的水平。 實際工作中

11、可能會發(fā)現(xiàn)： 作項目預(yù)算時項目的利潤很高， 但最后 核算部門的總體利潤時卻賠本。 這是因為， 應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準(zhǔn)確， 很多項 目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算； 而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的， 如果多數(shù)項目超出預(yù)計人力資源就會造成部門承接的項 目總數(shù)減少。因此 IT 服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要 做的就是： 在做項目預(yù)算時就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)， 執(zhí)行中要記錄實際使用的人力 資源，結(jié)束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。 特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項 目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，

12、 因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與 預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。？例如， 假設(shè)一個開發(fā)人員一年的平均成本要 12 萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?，那么一個月的人 力成本就是 1 萬元，如果一個項目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。假設(shè)簽約 15萬，預(yù)算 10萬成本（假設(shè)全是人力成本） ，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16個人月的人力仍未結(jié)束項目， 則單人力成本就是 16萬，項目至少已經(jīng)虧了 1萬元。？其次，項目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前面討論過，項目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果 開始時目標(biāo)不清， 或者組織中各個方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識， 會使項目從一開始就蘊(yùn)涵危機(jī)。 在前

13、一種情況下，項目可能為了遵從 “上級” 的意圖而不斷反復(fù)， 甚至即使按要求完成了項 目，但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益； 在后一種情況下， 一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就 可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出 無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時間要求） ，最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。？ 第三， 項目承擔(dān)者的能力對項目成敗有直接影響。 在大型或復(fù)雜的項目中， 僅僅技術(shù)不能決定項目的成敗。 事實上， 項目很少因為技術(shù)原因失敗， 更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的 原因。 有的項目經(jīng)理雖然是一個技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成

14、本大大超出預(yù)期。一些 IT 項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常 重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項目延期。？ 例如， 軟件應(yīng)用項目完成開發(fā)后需要對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時都要工作， 培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。 這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報， 并在等待中延期 和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色， 他先問自己： 項目可以“給誰解決問題” 或“給 誰帶來利益” ，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個項目經(jīng)理或自己說服或 高層公關(guān)， 通過各種方式獲得這些人的支持， 最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客 戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中

15、客戶甚至要求項目組出題考試。其實，這個項目經(jīng)理口才并無出色，但他出 色之處在于具備“分析項目驅(qū)動力，借勢達(dá)成目的“的能力，進(jìn)而推動項目的進(jìn)程。？ 第四， 團(tuán)隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風(fēng)險，會給我們帶來慘痛的損失， 這是大家可能都有體會的。 有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能， 也具備一定的管理知識， 但恰恰缺乏團(tuán)隊建 設(shè)能力，會使團(tuán)隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上， “找一些優(yōu) 秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了” ，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他 們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。？小 結(jié)？對于以“項目”為基本運作單位的 IT 服務(wù)公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利” ，而項 目管理是達(dá)成這個目標(biāo)的重要因素。 項目成功應(yīng)該在開始前 “了解什