360度績效考核概念

1、360 度績效考核本詞條缺少名片圖，補(bǔ)充相關(guān)內(nèi)容使詞條更完整，還能快速升級(jí)，趕緊來吧！360 度績效考核是績效考核方法之一，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化（通常是4 或 4 個(gè)以上），適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核。中文名360 度績效考核概述績效考核方法評(píng)價(jià)維度多元化內(nèi)容自己同事下屬主管另考核法點(diǎn)因素目標(biāo) 行為KPI 平衡計(jì)分目錄1. 1 內(nèi)容2. 2 操作過程3. 3 優(yōu)缺點(diǎn)4. 4 注意問題1. 5 另考核法2. ? 點(diǎn)因素3. ? 目標(biāo)4. ? 行為5. ? KPI1. ? 平衡計(jì)分2. 6 方法選擇3. 7 用法4. 8 作用內(nèi)容自己自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)

2、績效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。同事同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績效的方式，來達(dá)到績效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績效評(píng)估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。下屬由部屬來評(píng)價(jià)上司，

3、這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管主管的評(píng)價(jià)是績效評(píng)估中最常見的方式，即績效評(píng)估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重

4、要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評(píng)估方式納入績效評(píng)估系統(tǒng)之中。操作過程準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評(píng)估過程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評(píng)估者與受評(píng)者，以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360 度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。評(píng)估階段組建 360 度績效反饋隊(duì)伍。必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意，這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360 度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。

5、為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360 度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360 度反饋問卷。實(shí)施 360 度評(píng)估反饋。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估過程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360 度 評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的

6、保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以3 5 人為底限；如果某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3 人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及客戶等），可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360 度評(píng)估和反饋項(xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問開展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、解釋以及充分利用360 評(píng)估和反饋報(bào)告。

7、另外，請(qǐng)外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與受評(píng)者深入交流。優(yōu)缺點(diǎn)360 度績效反饋法優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確?？梢苑从吵霾煌己苏邔?duì)于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，

8、員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360 度績效反饋法的不足在于：考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”?？己伺嘤?xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。解決辦法(1) 匿名考核。確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。(2) 加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工

9、作，讓他們明白自己運(yùn)用考核是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。(3) 采用統(tǒng)計(jì)程序和軟件。運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。(4) 識(shí)別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。注意問題企業(yè)在運(yùn)用360 度績效考核法時(shí)，應(yīng)注意以下問題： 正確看待360 度績效反饋法的價(jià)值就其目前的發(fā)展階段來說，360 度績效反饋法的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360 度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)

10、劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。簡單地將360 度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無論是人才評(píng)估還是績效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360 度績效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360 度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。 否則， 就可能使員工之間的問題升級(jí)，績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。影響員工正

11、常工作企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施 360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用360 度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360 度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實(shí)施360 度績效反饋時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域

12、（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將 360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上， 360度績效反饋只是一種評(píng)估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容，是360 度績效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360 度績效反饋之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終

13、效果的問題。另考核法點(diǎn)因素通過對(duì)關(guān)鍵因素的考核，從而達(dá)到績效考核的目的！點(diǎn)因素要考核的點(diǎn)1 、對(duì)組織的影響2 、管理3 、職責(zé)范圍4 、溝通5 、任職資格6 、問題解決7 、環(huán)境條件考核時(shí)應(yīng)注意的問題企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)在發(fā)展階段，管理人員往往承擔(dān)了較多事務(wù)性的職責(zé)，而管理性職責(zé)偏少，所以其目的薪酬其實(shí)是達(dá)不到崗位價(jià)值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低崗位自身價(jià)值。目標(biāo)目標(biāo)考核法,即按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況,根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下,對(duì)員工進(jìn)行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績效評(píng)估中的具體運(yùn)用。這種方法要求

14、管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個(gè)人的工作目標(biāo),然后將員工的績效同這個(gè)預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較,得出員工績效超過目標(biāo)要求、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié)論。目標(biāo)考核法最早由彼得德魯克1954年在管理的實(shí)踐中提出。目標(biāo)考核法包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是企業(yè)必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標(biāo);二是考核者定期考核被考核者制定目標(biāo)的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標(biāo)考核法包括了計(jì)劃、指導(dǎo)、考核和改進(jìn)四個(gè)緊密聯(lián)系的階段,分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合 ,不斷地激勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力,促進(jìn)個(gè)人能力的成長。目標(biāo)考核是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)

15、企業(yè)中每位員工成功時(shí),才可能有主管人員的成功和整個(gè)企業(yè)的成功,因此目標(biāo)考核方法是激勵(lì)每一位人員都取得成功。目標(biāo)管理的前提是個(gè)人、部門和企業(yè)的目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)考核法有多方面的優(yōu)點(diǎn):有助于提高員工工作績效從而進(jìn)一步提高企業(yè)的績效,目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進(jìn)行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展,盡快的完成自己的目標(biāo), 確定達(dá)到考核的指標(biāo),這樣就逼迫員工不能偷懶 ,只有努力工作, 提高工作績效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo), 一旦外界的環(huán)境變化了,管理者會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化,對(duì)員工的目標(biāo)進(jìn)行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境,員工也會(huì)根據(jù)實(shí)

16、際情況去接受變化的目標(biāo)。但是目標(biāo)考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo),難以對(duì)工作績效進(jìn)行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù),造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性;設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考核體系需要花費(fèi)的物質(zhì)成本和時(shí)間成本都很高,需要根據(jù)員工的實(shí)際情況設(shè)定,而不同員工的實(shí)際情況往往不同;目標(biāo)設(shè)定的過程十分困難,而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時(shí)脫離了現(xiàn)實(shí)的實(shí)際情況;外界環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化,當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時(shí),如果環(huán)境的變化有利于目標(biāo)的完成 ,則考核結(jié)果將有利于員工,如果環(huán)境的變化阻礙了目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果可能會(huì)傷害員工的

17、積極性。行為行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ),評(píng)價(jià)哪種行為是正確的或是有效的,對(duì)于錯(cuò)誤的或者無效的行為,進(jìn)行指導(dǎo)改進(jìn)。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定,所以拋開環(huán)境來說,員工好的行為必然帶來好的績效?；趩T工行為的考核法包括主觀行為評(píng)價(jià)法和客觀行為評(píng)價(jià)法。行為考核法的優(yōu)點(diǎn)是:較為客觀 ,考核者把關(guān)注的重點(diǎn)從難以評(píng)價(jià)的個(gè)人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上,有較為明確的觀察目標(biāo)和評(píng)價(jià)依據(jù);考核者能夠引導(dǎo)被考核者實(shí)施正確的行為,考核的行為應(yīng)該是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的 ,應(yīng)該是有效的,它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么;這種方法有利于反饋,考核者可根據(jù)具體的行為

18、向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助于員工改進(jìn)績效的反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。但是行為考核法在一些方面存在不足:開發(fā)和使用耗時(shí)較多;開發(fā)費(fèi)用較高,可能出現(xiàn)評(píng)估的偏差。對(duì)行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結(jié)果績效論的方法比較,由于缺乏科學(xué)、量化的方法, 考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外 ,由于行為和結(jié)果有時(shí)不一致,因此 ,行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。KPI目前 ,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI 不重視行為 ,重視結(jié)果績效, 通過 KPI 體系可以使部門主

19、管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI 體系有許多優(yōu)點(diǎn), KPI 可以強(qiáng)化責(zé)任, 公正評(píng)價(jià) ,提供公正待遇,改進(jìn)績效 ,促進(jìn)員工發(fā)展等 ;KPI 操作簡便 ,堅(jiān)持 3-10項(xiàng)的考核指標(biāo)考核出80% 的績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI 體系 ,明晰了對(duì)員工績效評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn),通過關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo),來幫助員工改善績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效。然而 KPI 也有些缺點(diǎn) :KPI 設(shè)置方面 ,在正常情況下,KPI 指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進(jìn)行分解、設(shè)置 ,但這兩種方法對(duì)設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)

20、向;另外 ,有些管理型企業(yè),由于 KPI 指標(biāo)難于量化, 因此 ,最后的考核流于形式。平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡(Basic Standard Card)是美國學(xué)者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業(yè)績效評(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法,其目標(biāo)定位于四個(gè)方面:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度。它通過這四個(gè)方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實(shí)際運(yùn)營整合起來。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素 ,并建立與之密切相關(guān)的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài),并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實(shí)施。平衡計(jì)分卡所涉及的四個(gè)方面密不可分。作為企業(yè) ,更加關(guān)注財(cái)務(wù)的

21、角度,然而企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過程, 首先通過企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費(fèi)者購買欲望的產(chǎn)品,從而為消費(fèi)者提供滿意的服務(wù), 隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展,新的市場需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動(dòng)員工進(jìn)行新一輪的學(xué)習(xí),一個(gè)新的循環(huán)過程開始。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:放眼全局 ,全面評(píng)估 ,從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估,利于把握全局; 評(píng)價(jià)指標(biāo)具有長期效益,對(duì)于客戶 ,學(xué)習(xí)及成長等方面進(jìn)行的評(píng)估,對(duì)于企業(yè)的影響是長期的;平衡計(jì)分卡的評(píng)估將企業(yè)看作是一個(gè)有機(jī)結(jié)合的整體 ,每一方面都對(duì)企業(yè)發(fā)揮不可

22、或缺的作用,有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的工作積極性,樹立將企業(yè)看為一個(gè)生命共同體的價(jià)值觀;評(píng)價(jià)的時(shí)變性強(qiáng),有利于于企業(yè)把握新趨勢(shì),掌握新動(dòng)向。平衡計(jì)分卡也存在一些弊端:平衡計(jì)分卡要求從多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià),為了有效實(shí)現(xiàn)這種評(píng)價(jià) ,就需要投入大量的人力、財(cái)力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,耗費(fèi)大量的成本;另外,指標(biāo)的選擇既是重點(diǎn)也是難點(diǎn) ,選擇不恰當(dāng)就會(huì)造成難以量化等問題,增大評(píng)價(jià)的難度。方法選擇企業(yè)在選擇績效考核方法時(shí),應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況,綜合運(yùn)用目標(biāo)考核法、行為考核法、KPI 、平衡計(jì)分卡等。首先 ,對(duì)于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理,每年初,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標(biāo)體系,在明晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上,建立基于目標(biāo)管理的KPI

23、考核體系,基于年度目標(biāo)和崗位職責(zé)說明書提取KPI關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于行為重于結(jié)果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應(yīng)采取行為考核法。對(duì)于管理非常規(guī)范,員工素質(zhì)很高的企業(yè), 可把目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡結(jié)合,根據(jù)企業(yè)情況 ,建立基于目標(biāo)管理的平衡計(jì)分卡考核模式。其次 ,考核的關(guān)鍵是執(zhí)行,否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行的考核體系,重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個(gè)方面建立執(zhí)行文化 ,通過企業(yè)文化的培育,保障考核的執(zhí)行性。用法360 度績效考評(píng)方法最早是由Intel 公司提出并加以實(shí)施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念以及網(wǎng)絡(luò)信

24、息技術(shù)的推廣，以360 度績效評(píng)估為核心的績效管理體系風(fēng)靡全球。2010年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在財(cái)富雜志評(píng)選出的排名在前 1000位的企業(yè)中，有近90% 已將 360度反饋系統(tǒng)的某些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些企業(yè)包括IBM 、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360 度績效評(píng)估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大部分企業(yè)應(yīng)用360 度績效考評(píng)方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負(fù)面效果。一項(xiàng)針對(duì)我國600 多家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明：只有三分之一的企業(yè)認(rèn)為通過運(yùn)用360 度績效反饋系

25、統(tǒng)獲得了績效的改善；另外三分之一則認(rèn)為績效沒有什么改善；剩下的三分之一則認(rèn)為這種新方法造成了一定的負(fù)面影響。也有學(xué)者指出，“ 360 度績效考評(píng)是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”。可見，這種方法在國內(nèi)實(shí)施的過程中存在著一定的問題。國內(nèi)企業(yè)對(duì)360 度績效考評(píng)的誤用主要體現(xiàn)在以下方面濫用：無視企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)在部分企業(yè)見到360 度績效考評(píng)在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進(jìn)行嘗試。一些企業(yè)無視自身發(fā)展階段，無論本企業(yè)處于哪個(gè)時(shí)期，都想使用360 度績效考評(píng)，從而導(dǎo)致績效考評(píng)無法達(dá)到預(yù)期效果。從企業(yè)生命周期層面來看，360 度績效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員

26、相對(duì)穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級(jí)等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360 度績效考評(píng)；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時(shí)企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實(shí)現(xiàn)基于長期績效改進(jìn)的360 度績效考評(píng)；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對(duì)穩(wěn)定，比較適合使用360 度績效考評(píng)。誤用：忽視企業(yè)規(guī)模上文已經(jīng)說到，小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不適合使用360 度績效考評(píng)，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個(gè)員工上萬名的大型企業(yè)，如果對(duì)每位員工都進(jìn)行360 度績效考評(píng)，由于同時(shí)涉及上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶的多方評(píng)價(jià)，考核的工

27、作量將十分巨大，同時(shí)也將耗費(fèi)大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級(jí)或客戶，多方面的評(píng)價(jià)來源難以尋找，因此360 績效考評(píng)一般是用于企業(yè)的中高層人員。從企業(yè)規(guī)模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200 人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360 度績效考評(píng)就顯得有些奢侈，因?yàn)?60 度績效考評(píng)需要大量的經(jīng)驗(yàn)與時(shí)間。 360 度績效考評(píng)一般適合那些500 人以上的大公司。泛用：不考慮職位特征360 度績效考評(píng)在某方面取得的成功也吸引了大量的生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)加入進(jìn)來，但從成本控制的角度來看，對(duì)于生產(chǎn)型和銷售型的職位沒有必要使用360 度績效考評(píng)。此類職位由于本身具有明確的考核指標(biāo)，

28、如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績效結(jié)果易于量化，不需要采用360 度績效考評(píng)。而不考慮職位特征，將360 度績效考評(píng)用于所有職位，必然會(huì)增加企業(yè)成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標(biāo)不清晰，難以量化，所以比較適合采用360 度績效考評(píng)。強(qiáng)用：與企業(yè)文化不匹配要成功實(shí)施360 度績效考評(píng)，必須要有相適宜的企業(yè)文化，必須得到高層主管的支持。雖然 360 度績效考評(píng)立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入。首先， 360度績效考評(píng)的成功運(yùn)用是建立在信任、坦誠、開放的基礎(chǔ)上的。360 度績效考評(píng)發(fā)源于西方，西方文化與中國傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，重視自由、平等與開放。西方員

29、工勇于自我否定，能直言不諱地批評(píng)別人，也善于聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強(qiáng)調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定。中國員工通常不愿意變革；不愿意批評(píng)別人，也不能接受別人的批評(píng)；不太愿意袒露自己的真實(shí)想法。中國員工對(duì)360 度績效考評(píng)方式在心理上難以接受，使得其在中國企業(yè)的推行阻力較大。如果一個(gè)企業(yè)的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項(xiàng)制度后，可以獲得來自不同的角度的評(píng)價(jià)，幫助員工個(gè)人的成長。而一個(gè)內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守的企業(yè)實(shí)施 360 度績效考評(píng)就很有可能得不到預(yù)期效果。同時(shí)，在國內(nèi)，許多企業(yè)只重視績效評(píng)價(jià)而并不重視績效溝通和反饋。有的企業(yè)在評(píng)價(jià)過后，即認(rèn)為整個(gè)過程已經(jīng)結(jié)束，將所有資料束之高閣；有的企業(yè)甚至非但不對(duì)員工進(jìn)行反饋，反而極力將結(jié)果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進(jìn)，更談不上績效的提高。另外，一個(gè)好的制度必須從上而下貫徹執(zhí)行，也只有高層主管支持，向員工說明考評(píng)目的并進(jìn)行培訓(xùn)，使企業(yè)從上到下都意識(shí)到推行360 度績效考評(píng)會(huì)給企業(yè)帶來效益，會(huì)給個(gè)人帶來工作能力、業(yè)績的提高，考評(píng)才有意義。錯(cuò)用：用于結(jié)果性評(píng)價(jià)