設(shè)備現(xiàn)狀分析及PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1 設(shè)備現(xiàn)狀分析及設(shè)備現(xiàn)狀分析及 一、設(shè)備現(xiàn)狀中存在的問題 1、設(shè)備狀態(tài)呈下降趨勢，故障頻發(fā)。 2、設(shè)備維保與生產(chǎn)矛盾仍然突出。 年停臺 觸目驚 心 第1頁/共22頁 重大故 障頻發(fā) 3、出現(xiàn)一批重大故障，反應(yīng)對零部件劣化認(rèn)識不足。 4、生準(zhǔn)設(shè)備仍遺留一些先天問題需繼續(xù)投入處理。 序序 號號 單位單位日期 停臺 (分鐘) 故障現(xiàn)象負(fù)責(zé)人 1沖壓9.41320A線拉伸壓力機飛輪、離合器損壞張偉偉 2涂裝11.241195面漆機器人停運，操作臺通訊切斷馮春明 3沖壓9.211080B線P1滑塊鎖緊缸損壞張洪元 4涂裝11.25695面漆底漆排風(fēng)電機軸斷裂梁煒 5沖壓10.14621A線拉伸墊

2、直線編碼器I/O口故障張洪元 6沖壓9.28600A線P1離合制動器故障曹玉文 7沖壓11.13420B線機械手4的B側(cè)滑落張洪元 8沖壓10.23406機械手1橫桿與拉伸墊相撞斷裂張洪元 9沖壓9.22355A線拉伸墊液壓油管開裂滲油張洪元 10涂裝12.14340烘干爐油污染嚴(yán)重,面漆車身縮孔涂裝 11沖壓11.6320A拆P3壓機直流供電電源報警張洪元 12涂裝10.20317面漆12號機器人4軸換腕部及標(biāo)定梁煒 13沖壓10.6282B線P2壓機離合器報警張洪元 14沖壓9.29250A線機械手3機械手3 A側(cè)導(dǎo)軌損壞曹玉文 15沖壓11.24249A線機械手1急停，故障報警曹玉文 第

3、2頁/共22頁 二、體系現(xiàn)狀 我們現(xiàn)行體系在運作中，已經(jīng)越來越暴露出系列問題：變化點來不 及維護、部分流程煩瑣低效、執(zhí)行結(jié)果表面化、數(shù)據(jù)管理不規(guī)范等。 維 護 優(yōu) 化 第3頁/共22頁 三、車間管理及維修人員現(xiàn)狀 產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)量發(fā)展 裝備發(fā)展 體制發(fā)展 人員流失 管理分散 培訓(xùn)缺乏 管理不專業(yè) 隊伍日益擴大的剪刀差不能滿足公司發(fā)展需要 1、維修人員作業(yè)內(nèi)容不夠固定，管理層次分散，人員積極性不高。 2、基層管理人員對設(shè)備管理業(yè)務(wù)相對生疏。 3、二廠需要、人員流失、設(shè)備驟增造成設(shè)備技術(shù)和維修人員不足。 4、維修工作為技術(shù)性強的工種，沒有技能育成平臺和持續(xù)成長機制。 第4頁/共22頁 鑒于轎車公司設(shè)

4、備體系現(xiàn)狀，做強設(shè)備管理體系必須提高到一個重 要位置，引起各級人員足夠的重視。 動作1：成立維修工段 動作2：主管副主任 動作3：設(shè)置TPM 專項和推進員 動作4：劃分維 修工和保全工 動作5：培訓(xùn) 上線電鉗工 實現(xiàn)專業(yè)化管理，提高維修隊伍凝聚力。 行政領(lǐng)導(dǎo)熟悉業(yè)務(wù)，直接負(fù)責(zé)。 推進工作職責(zé)明確，專人承當(dāng)并持續(xù)化。 提升預(yù)防保全比重，緩解與生產(chǎn)沖突。 集中保全時給予支持，提升操作工技能。 一、對一工廠維修管理機構(gòu)進行改革 第5頁/共22頁 二、技術(shù)部成立TPM專職機構(gòu)，專人專責(zé)管理 設(shè)備設(shè)施科 主管推進員 陳剛 推進員 李晶 推進員 徐春生、高東 推進員 柏荷 T P M 推 進 組 體系規(guī)劃

5、、 設(shè)計與維護 標(biāo)準(zhǔn)與流程貫徹 文件、數(shù)據(jù)管理 人員素質(zhì)提升 1、體系規(guī)劃，設(shè)計，學(xué)習(xí)，引進，對標(biāo)。 2、公司級體系、流程、標(biāo)準(zhǔn)制定與維護。 3、規(guī)劃、計劃編制，控制推進過程。 4、體系會、現(xiàn)場會、案例活動等。 5、設(shè)備體系國家、集團、公司等各級貫標(biāo)工作。 20、底層文件管理（標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、記錄、分析等）。 21、數(shù)據(jù)管理：采集、匯總、分析、報告。 22、設(shè)備管理網(wǎng)的改版、維護、更新，知識積累工作 。 11、指導(dǎo)和重點參與前期生準(zhǔn)，做好保全預(yù)防工作。 12、審核檢修計劃，平衡大中修及改造項目。 13、指導(dǎo)和規(guī)劃社會化維修。 14、組織協(xié)調(diào)關(guān)鍵設(shè)備問題的技術(shù)攻關(guān)、改善。 15、針對復(fù)雜工序推進現(xiàn)地

6、現(xiàn)物的標(biāo)準(zhǔn)化管理。 16、管理維修工段保養(yǎng)、點檢、事后維修、計劃維修 、定期整備、故障分析等日常工作質(zhì)量（檢查整改） 。 17、管理操作工正確操作、點檢和設(shè)備保養(yǎng)效果。 18、輔助車間監(jiān)管外委項目的施工質(zhì)量。 19、公司范圍內(nèi)各單位設(shè)備管理水平進階評價。 6、開展三級（經(jīng)理、主管、工人）管理培訓(xùn)。 7、維修人員、上線電鉗工技能育成。 8、操作工培訓(xùn)，考試，發(fā)證，定人定機管理。 9、管理專家、優(yōu)秀人才資源，解決關(guān)鍵技術(shù)問題。 10、組織論文、項目評獎、學(xué)術(shù)活動。 第6頁/共22頁 三、公司成立TPM推進三級機構(gòu)（業(yè)務(wù)流向） 汪玉春副總經(jīng)理 領(lǐng)導(dǎo)組：方永平、徐衛(wèi)平、楊光、各車間主任 一工廠 沖壓主

7、管 副主任 焊裝主管 副主任 涂裝主管 副主任 總裝主管 副主任 技術(shù)部TPM推進機構(gòu) 維修工段 上線電鉗工 生產(chǎn)工段 TPM專項 工段長 維修班長保全班長 維修工保全工 TPM 推進員 TPM 推進員 維修班長 維修工 TPM 推進員 操作工 重大檢修時 給予保全工 在保養(yǎng)、整 備作業(yè)的支 持 第7頁/共22頁 針對公司最緊迫的問題，我們要有重點的開始做幾件事。 一、專人主抓培訓(xùn)，建立維修隊伍育成體系，提升技術(shù)水平（技術(shù)部） 維修工屬于技術(shù)工種，需學(xué)校到企業(yè)長達五六年的培訓(xùn)積累，培訓(xùn)成本遠高于操作工，應(yīng)做為技術(shù)資源特別管理，建立長期育成規(guī)劃（培訓(xùn)、考核、檔案、崗位管理等）。 對策： 1）開展

8、名師帶高徒活動，并從激勵制度上常態(tài)化。 2）通過自主和外部培訓(xùn)結(jié)合的方式，就新技術(shù)對維修人員進行輪訓(xùn)。 3）建立維修人員培訓(xùn)陣地，公司集中配置場地、資源。 4）逐步推行目前國內(nèi)外流行的OPL（單點課）培訓(xùn)方法。 專家人才 維修高級 維修中級 維修初級 上線電 鉗工 保全工 上線電鉗工每 年系統(tǒng)培訓(xùn)80 人，其中10% 晉升保全工資 力。 每年20%的保全工 晉升維修初級資力 。 每年15%的維修初級 晉升成維修中級資力 。 每年10%的維修中級 晉升維修高級資力。 目前現(xiàn)狀沒有配備上線 電鉗工 4 1 7 維修工233人 電工：73人 高壓電工：15 人 鉗工：113人 管道工：32人 第8頁

9、/共22頁 現(xiàn)有點檢體系問題 各車間格式不統(tǒng)一 內(nèi)容過于復(fù)雜。 點檢作業(yè)形式化，記錄不真實 。 作業(yè)內(nèi)容專業(yè)性不足。 二、重新規(guī)劃點檢，組織車間把點檢工作做實（車間） 新點檢改進方案 重新編制表格，統(tǒng)一格式。 轉(zhuǎn)給保全工負(fù)責(zé)內(nèi)容，不做點檢： 1）去掉外觀狀態(tài)轉(zhuǎn)入專業(yè)保養(yǎng)。 2）去掉1月以上周期進入定期整備 。 維修工只點檢關(guān)鍵隱患點。 關(guān)鍵點要記錄數(shù)據(jù)。 部分設(shè)備由技術(shù)部統(tǒng)一推薦內(nèi)容。 如變電間、傳導(dǎo)設(shè)備、IT系統(tǒng)等。 維修工 第9頁/共22頁 三、以專業(yè)保養(yǎng)為基礎(chǔ)，做好設(shè)備基礎(chǔ)狀態(tài)管理（車間） 根除保養(yǎng)就是清擦的誤解，制定三級專業(yè)保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，分級推進。 2010年組織車間把專業(yè)保養(yǎng)真正做起來。

10、 當(dāng)前狀態(tài) 一級標(biāo)準(zhǔn) （2010年 ） 二級標(biāo)準(zhǔn) （2011年 ） 三級標(biāo)準(zhǔn) （2012年 ） 外觀狀態(tài)控制：六項基礎(chǔ)工作：清潔、整齊、完整、牢固、潤滑、有序。 內(nèi)在品質(zhì)控制：如油質(zhì)、精度、磨損、震動、校準(zhǔn)、整定值等。 作業(yè)規(guī)范控制：作業(yè)過程、結(jié)果高質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)、記錄、指導(dǎo)書規(guī)范。 保全工/上 線電鉗工 保養(yǎng)絕對不只是擦設(shè)備。 第10頁/共22頁 四、重新規(guī)劃和優(yōu)化設(shè)備管理體系和流程，提高體系效率（技術(shù)部） 技術(shù)部將組織針對新變化點、效率低等問題對體系流程進行改善 。 第11頁/共22頁 一、取消或部分取消年度檢修計劃，推行設(shè)備定期整備管理 逐步取消年度預(yù)防修理計劃，用作業(yè)內(nèi)容、周期、標(biāo)準(zhǔn)更明確的

11、 定期整備替代。好處是： 、直接針對設(shè)備具體問題定標(biāo)準(zhǔn)，針對性強，更有實效。 、內(nèi)容相對固定，結(jié)合動態(tài)維護，不需象現(xiàn)行計劃那樣年年申報 。 、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相當(dāng)于派工，沒有了每次必填的大量派工單。 每年編制 年度計劃 按月分解 下達計劃 技術(shù)員隨機 填寫派工內(nèi)容 維修工 作業(yè) 維修工記錄 作業(yè)內(nèi)容 返回技術(shù) 部存檔 編制維護 整備標(biāo)準(zhǔn) 保全工按 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 保全工 填寫記錄 返回技術(shù) 部存檔 內(nèi)容不固定，技術(shù)員據(jù)經(jīng)驗填寫作業(yè)內(nèi)容固定，可動態(tài)維護。 年度計劃 定期整備 第12頁/共22頁 二、有計劃地推行中大修及改造，通過改善性維修解決重要設(shè)備缺陷 部分設(shè)備服役期超過6年，少數(shù)進入10年以上，這些設(shè)備經(jīng)

12、過簡單 的養(yǎng)護和恢復(fù)性修理無法達到良好狀態(tài)，技術(shù)部將專人組織車間安 排年度大中修和改造項目，并管理預(yù)算，通過這些投入，改善服役 后期設(shè)備的狀態(tài)。 序號序號役齡區(qū)段役齡區(qū)段臺套臺套 1四大車間設(shè)備總數(shù)1939臺（沖壓95臺、焊裝 1220臺、涂裝344臺、總裝 280臺） 2年以內(nèi)主要生產(chǎn)設(shè)備數(shù)（含03年建廠）1711 役齡10年主要生產(chǎn)設(shè)備套數(shù) 6年 役齡10年主要生產(chǎn)設(shè)備套數(shù)225（總裝30臺、焊裝195臺、 其中：機械21臺、動力204臺） 6年以內(nèi)工藝設(shè)備套數(shù)690項（沖壓63項、焊裝298 項、涂裝112項、總裝217項） 第13頁/共22頁 三、構(gòu)筑新的設(shè)備自主預(yù)防保全體系 通過重新

13、布局，構(gòu)筑以預(yù)防為主要作業(yè)內(nèi)容的預(yù)防保全體系。 維修體系的重新規(guī)劃圖 （強化預(yù)防） 預(yù)防保全事后維修 故障維修專業(yè)保養(yǎng)定期整備針對性修理 大中修及改造 故障維修專業(yè)保養(yǎng)定期整備針對性修理 大中修及改造 第14頁/共22頁 四、開展操作工人培訓(xùn)，嚴(yán)格定人定機管理 目前車間新上崗工人過多，加上為實現(xiàn)生產(chǎn)均衡，車間開展的多技 能活動，帶來設(shè)備操作不規(guī)范，存在造成停臺和質(zhì)量問題的隱患， 因此必須盡快完善定人定機管理。 五、推行失效模式分析，提升故障分析深度和新設(shè)備品質(zhì) 10分鐘以上停臺做故障分析，1小時以上在故障分析表中引進失效 分析。培養(yǎng)維修人員深入分析故障的習(xí)慣，為維修提出更專業(yè)的對策。 前期管理

14、過程中，應(yīng)引進失效模式管理的理念。即招標(biāo)過程中，預(yù) 設(shè)每個方案的可能的設(shè)備故障或劣化模式，并針對故障和劣化讓廠家提 出針對性預(yù)案。 新編及維護 操作規(guī)程 組織基礎(chǔ) 及操作培訓(xùn) 組織考試 定人定機 發(fā)操作證 所有操作設(shè)備的人員（A、B、C角）都必須持證上崗 第15頁/共22頁 六、開展現(xiàn)地現(xiàn)物活動，控制關(guān)鍵（瓶頸）工序狀態(tài) 針對生產(chǎn)現(xiàn)場管理復(fù)雜，對質(zhì)量相關(guān)性大，易對生產(chǎn)造成大停臺等 關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以嘗試開展基于現(xiàn)場和實物的現(xiàn)地現(xiàn)物活動，跨維修、工 藝、質(zhì)量、操作等專業(yè)和部門，建立現(xiàn)場有效的管理流程，實現(xiàn)工序級 的有效閉環(huán)控制。 如建立總裝車間加注設(shè)備的現(xiàn)地現(xiàn)物體系，可以使現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化 和流程化，

15、從而使復(fù)雜過程受控，不受人員流動的影響。 管理規(guī)定 管理流程 作業(yè)指導(dǎo)書 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 校準(zhǔn)記錄 逐級建立復(fù)雜工序的現(xiàn)地現(xiàn)物過程體系 復(fù)雜工序，新人員要按標(biāo)準(zhǔn)去做！ 第16頁/共22頁 在設(shè)備環(huán)境穩(wěn)定時，維修和保全作業(yè)有相當(dāng)部分是重復(fù)性的。 因此要在維修操作中導(dǎo)入平準(zhǔn)化維修的理念，實現(xiàn)快速修理。 八、設(shè)備檢查常態(tài)化，輔導(dǎo)車間設(shè)備狀態(tài)和管理逐步提升 1、定期檢查逐步專職化，常態(tài)化，減少車間配合。 2、按照三級標(biāo)準(zhǔn)，循序漸進引導(dǎo)車間設(shè)備管理走上軌道。 3、公司和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)示范性參加重要檢查過程。 4、設(shè)備狀態(tài)定期評價及晉級情況，作為使用單位考核指標(biāo)。 七、推行維修平準(zhǔn)化管理，建立典型故障模式和作業(yè)指

16、導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)書 如何實現(xiàn)快速維修呢？ 作業(yè)方法 指導(dǎo)書 維修預(yù)案 故障模式 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 備件準(zhǔn)備 圖紙資料 現(xiàn)場管理 第17頁/共22頁 九、人事部門、工業(yè)工程盡快充實維修隊伍，明確車間自主維修責(zé)任， 調(diào)動車間自主管理的積極性 1、盡快補充維修人力資源缺口，為車間開展自主維修創(chuàng)造條件 。 2、人員定額要考慮設(shè)備數(shù)量、技術(shù)性的快速上升（正相關(guān)）， 和社會化維修投入（負(fù)相關(guān)）兩個前提，而不是機械化地限制比例 。 十、逐年擴大社會化維修范圍 根據(jù)人員配置情況，適當(dāng)擴大社會化維修范圍（數(shù)量、技術(shù)密 集型作業(yè)），以彌補自身人力不足。朝自主維修和社會化維修雙軌 運行體制過渡。即使維修成本有上升，但將有效降低生產(chǎn)損失。 十一、公司專家、優(yōu)秀人才特殊管理，協(xié)助解決關(guān)鍵技術(shù)問題 統(tǒng)一管理、調(diào)度核心技術(shù)資源，為公司重要項目、關(guān)鍵技術(shù)問 題解決發(fā)揮作用。 十二、庫房管理職權(quán)下放車間 庫房人員、帳面、入出庫管理等職權(quán)下放車間維修工段，以提 高車間對備件的知情度和信息反饋速度。 第18頁/共22頁 推行過程擬按如下方式啟動：