監(jiān)理概論7.國外工程項目管理相關情況介紹

1、監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)考試建設工程監(jiān)理基本理論與相關法規(guī)7 國外工程項目管理相關情況介紹【考試大綱】了解： Partnering模式；Project Controlling模式。熟悉：建設項目管理的類型；咨詢工程師的素質要求；工程咨詢公司的服務對象和內(nèi)容；CM模式；EPC模式。7.1重點難點分析7.1.1建設項目管理的類型（熟悉）建設項目管理，亦稱工程項目管理，是指以現(xiàn)代建設項目管理理論為指導的建設項目管理活動。美國項目管理學會(PMI)把項目管理的知識領域歸納為九個方面，即項目整體(或集成)管理、項目范圍管理、項目進度(或時間)管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風

2、險管理和項目采購管理(含合同管理)。7.1.1.1建設項目管理的發(fā)展過程1. 傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式第二次世界大戰(zhàn)以前，在工程建設領域占絕對主導地位的是傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式，即設計一招標一建造模式(DesignBid-Build)。采用這種模式時，業(yè)主與建筑師或工程師(房屋建筑工程適用建筑師，其他土木工程適用工程師)簽訂專業(yè)服務合同。建筑師或工程師不僅負責提供設計文件，而且負責組織施工招標工作來選擇總包商，還要在施工階段對施工單位的施工活動進行監(jiān)督并對工程結算報告進行審核和簽署。2.專業(yè)化的建設項目管理模式第二次世界大戰(zhàn)以后，世界上大多數(shù)國家的建設規(guī)模和發(fā)展速度都達到了歷史上的最高水

3、平，出現(xiàn)了一大批大型和特大型建設工程，其技術和管理的難度大幅度提高，對工程建設管理者水平和能力的要求亦相應提高。在這樣的背景下，一種不承擔建設工程的具體設計任務、專門為業(yè)主提供建設項目管理服務的咨詢公司應運而生了，并且迅速發(fā)展壯大，成為工程建設領域一個新的專業(yè)化方向。建設項目管理專業(yè)化的形成和發(fā)展在工程建設領域專業(yè)化發(fā)展史上具有里程碑意義。 （1）階段：施工階段服務建設項目管理專業(yè)化發(fā)展的初期僅局限在施工階段，即由建筑師或工程師為業(yè)主提供設計服務,而由建設項目管理公司為業(yè)主提供施工招標服務以及施工階段的監(jiān)督和管理服務。應用這種方式雖然能在施工階段發(fā)現(xiàn)設計的一些錯誤或缺陷，但是有時對投資和進度造

4、成的損失已無法挽回，因而對設計的控制和建設工程總目標的控制的效果不甚理想。（2）階段：實施階段全過程服務建設項目管理的服務范圍又逐漸擴大到建設工程實施的全過程，加強了對設計的控制，充分體現(xiàn)了早期控制的思想，取得了更好的控制效果。（3）階段：工程建設的全過程服務建設項目管理的進一步發(fā)展是將服務范圍擴大到工程建設的全過程，即既包括實施階段又包括決策階段，最大限度地發(fā)揮了全過程控制和早期控制的作用。3傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式與專業(yè)化的建設項目管理模式比較需要說明的是，雖然專業(yè)化的建設項目管理公司得到了迅速發(fā)展，其占建筑咨詢服務市場的比例日益擴大，但至今并未完全取代傳統(tǒng)模式中的建筑師或工程師。當前，

5、無論是在各國的國內(nèi)建設工程中，還是在國際工程中，傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式仍然得到了廣泛的應用。沒有任何資料表明，專業(yè)化的建設項目管理與傳統(tǒng)模式究竟哪一種方式占主導地位。這一方面是因為傳統(tǒng)模式中建筑師或工程師在設計方面的作用和優(yōu)勢是專業(yè)化建設項目管理人員所無法取代的，另一方面則是因為傳統(tǒng)模式中的建筑師或工程師也在不斷地提高他們在投資控制、進度控制和合同管理方面的水平和能力，實際上也是以現(xiàn)代建設項目管理理論為指導為業(yè)主提供更全面、效果更好的服務。在一個確定的建設工程上，究竟是采用專業(yè)化的建設項目管理還是傳統(tǒng)模式，完全取決于業(yè)主的選擇。7.1.1.2建設項目管理的類型建設項目管理的類型可從不同的角

6、度劃分，如表7.1所示。表7.1 建設項目管理分類表序號角度類 型備 注1管理主體業(yè)主方的項目管理在大多數(shù)情況下，業(yè)主沒有能力自己實施建設項目管理，需要委托專業(yè)化的建設項目管理公司為其服務設計方的項目管理施工方的項目管理施工單位的項目管理所涉及的問題要很雜，對項目管理人員的要求亦很高，因而是建設項目管理理論研究和實踐的重要方面材料設備供應方的項目管理2服務對象為業(yè)主服務的項目管理為業(yè)主服務的項目管理最為普遍，所涉及的問題最多也最復雜，需要系統(tǒng)運用建設項目管理的基本理論為設計單位服務的項目管理為設計單位服務的項目管理主要是為設計總包單位服務，這種情況很少見為施工單位服務的項目管理為施工單位服務的

7、項目管理，應用雖然較為普遍，但服務范圍卻較為狹窄，主要是在合同爭議和索賠方面3服務階段施工階段的項目管理實施階段全過程的項目管理實施階段全過程的項目管理和工程建設全過程的項目管理則更能體現(xiàn)建設項目管理基本理論的指導作用，對建設工程目標控制的效果亦更為突出建設全過程的項目管理7.1.2工程咨詢7.1.2.1工程咨詢概述（了解）1工程咨詢的概念所謂工程咨詢，是指適應現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的需要，集中專家群體或個人的智慧和經(jīng)驗，運用現(xiàn)代科學技術和工程技術以及經(jīng)濟、管理、法律等方面的知識，為建設工程決策和管理提供的智力服務。2工程咨詢的作用工程咨詢是智力服務，是知識的轉讓，可有針對性的向客戶提供可供選

8、擇的方案、計劃或有參考價值的數(shù)據(jù)、調查結果、預測分析等，亦可實際參與工程實施過程的管理。工程咨詢的作用：為決策者提供科學合理的建議：保證工程的順利實施： 為客戶提供信息和先進技術； 發(fā)揮準仲裁人的作用； 促進國際間工程領域的交流和合作。3工程咨詢的發(fā)展趨勢(1)與工程承包相互滲透、相互融合具體表現(xiàn)主要是以下兩種情況：一是工程咨詢公司與工程承包公司相結合，組成大的集團企業(yè)或采用臨時聯(lián)合方式，承接交鑰匙工程(或項目總承包工程)；二是工程咨詢公司與國際大財團或金融機構緊密聯(lián)系，通過項目融資取得項目的咨詢業(yè)務。(2)向全過程服務和全方位服務方向發(fā)展全過程服務分為實施階段全過程服務和工程建設全過程服務兩

9、種情況。全方位服務，除了對建設項目三大目標的控制外，還可能包括決策支持、項目策劃、項目融資或籌資、項目規(guī)劃和設計、重要工程設備和材料的國際采購等。(3)帶動出口以工程咨詢?yōu)榧~帶，帶動本國工程設備、材料和勞務的出口。這種情況通常實在全過程服務和全方位服務條件下發(fā)生。出于對工程咨詢公司的信任，在不損害業(yè)主利益的前提下，業(yè)主會樂意接受該工程咨詢公司所推薦的其所在國的工程設備、材料和勞務。7.1.2.2 咨詢工程師（熟悉）1咨詢工程師的概念咨詢工程師是以從事工程咨詢業(yè)務為職業(yè)的工程技術人員和其他專業(yè)(如經(jīng)濟、管理)人員的統(tǒng)稱。咨詢工程師一詞在很多場合也用于指工程咨詢公司。2咨詢工程師的素質工程咨詢是科

10、學性、綜合性、系統(tǒng)性、實踐性均很強的職業(yè)，他應具備如下素質。(1)知識面寬除了掌握建設工程的專業(yè)技術知識之外，咨詢工程師還應熟悉與工程建設有關的經(jīng)濟、管理、金融和法律等方面的知識，對工程建設的管理過程有深入的了解，并熟悉項目融資、設備采購、招標咨詢的具體運作和有關規(guī)定。(2)精通業(yè)務這首先意味著要具有實際動手能力，其次要具有豐富的工程實踐經(jīng)驗，此外，應具備一定的計算機應用和外語水平和能力。(3)協(xié)調、管理能力強在很多情況下，咨詢時不僅要是技術方面的專家，而且要成為組織、管理方面的專家。(4)責任心強咨詢工程師的責任心首先表現(xiàn)在職業(yè)責任感和敬業(yè)精神，同時還負有社會責任。工程咨詢業(yè)務往往由多個咨詢

11、工程師協(xié)同完成，每個咨詢工程師獨立完成其中某一部分工作。每個咨詢工程師都必須確保按時、按質地完成預定工作，并對自己的工作成果負責。 (5)不斷進取，勇于開拓咨詢工程師必須及時更新知識，了解、熟悉乃至掌握與工程咨詢相關領域的新進展；同時，要勇于開拓新的工程咨詢領域，以適應客戶的新需求，順應工程咨詢市場發(fā)展的趨勢。3咨詢工程師的職業(yè)道德咨詢工程師的職業(yè)道德規(guī)范或準則雖然不是法律，但是對咨詢工程師的行為卻具有相當大的約束力。許多國家的咨詢工程行業(yè)協(xié)會都明確規(guī)定，一旦咨詢工程師違背了職業(yè)道德規(guī)范或準則，就將終身不得再從事該職業(yè)。7.1.2.3工程咨詢公司的服務對象和內(nèi)容（熟悉）1.為業(yè)主服務為業(yè)主服務

12、是工程咨詢公司最基本、最廣泛的業(yè)務，這里所說的業(yè)主包括各級政府(此時不是以管理者身份出現(xiàn))、企業(yè)和個人。工程咨詢公司為業(yè)主服務既可以是全過程服務(包括實施階段全過程和工程建設全過程)，也可以是階段性服務。工程咨詢公司為業(yè)主服務既可以是全方位服務，也可以是某一方面的服務。在全過程服務的條件下，咨詢工程師不僅是作為業(yè)主的受雇人開展工作，而且也代行了業(yè)主的部分職責。階段性服務又分為兩種不同的情況：是業(yè)主已經(jīng)委托某工程咨詢公司進行全過程服務，但同時又委托其他工程咨詢公司對其中某一或某些階段的工作成果進行審查、評價；業(yè)主分別委托多個工程咨詢公司完成不同階段的工作，或將某一階段工作分別委托多個工程咨詢公司

13、來完成。2.為承包商服務工程咨詢公司為承包商服務主要有:提供合同咨詢和索賠服務；提供技術咨詢眼務（服務對象大多是技術實力不太強的中小承包商）；提供工程設計服務。工程設計服務具體表現(xiàn)為：工程咨詢公司僅承擔詳細設計；工程咨詢公司承擔全部或絕大部分設計工作，其前提是承包商以項目總承包或交鑰匙方式承包工程，且承包商沒有能力自己完成工程設計。3.為貸款方服務常見形式有兩種：對申請貸款的項目進行評估，主要是對該項目的可行性研究報告進行審查、復核和評估；對已接受貸款的項目的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。4.聯(lián)合承包工程大型工程咨詢公司可能與設備制造商和土木工程承包商組成聯(lián)合體，參與項目總承包或交鑰匙工程的投標，中

14、標后共同完成項目建設的全部任務。在少數(shù)情況下，工程咨詢公司甚至可以作為總承包商，還可能參與BOT項目，甚至作為這類項目的發(fā)起人和策劃公司。雖然聯(lián)合承包工程的風險相對較大，但可以給工程咨詢公司帶來更多的利潤，而且在有些項目上可以更好地發(fā)揮工程咨詢公司在技術、信息、管理等方面的優(yōu)勢。7.1.3建設工程組織管理新型模式7.1.3.1 CM模式（熟悉）1CM模式的概念和產(chǎn)生背景所謂CM模式，就是在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種安排的目的是將建設工程的實施作為一個完整

15、的過程來對待，并同時考慮設計和施工的因素，力求使建設工程在盡可能短的時間內(nèi)、以盡可能經(jīng)濟的費用和滿足要求的質量建成并投入使用。尤其要注意的是，不要將CM模式與快速路徑法混為一談。因為快速路徑法只是改進了傳統(tǒng)模式條件下建設工程的實施順序，不僅可在CM模式中使用，也可在其他模式中使用。而CM莫始則是以使用CM單位為特征的建設工程組織管理模式，具有獨特的合同關系和組織形式。2CM模式的類型 (1) 代理型CM模式(CMAgency)采用代理型CM模式時，CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務合同，CM合同價就是CM費，其表現(xiàn)形式可以是百分率(以今后陸續(xù)確定的工程費用總額為基數(shù))或固定數(shù)

16、額的費用。業(yè)主分別與多個施工單位簽訂所有的工程施工合同。代理型中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔任。(2) 非代理型CM模式(CMNon Agency)，采用非代理型CM模式時，業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的資格預審、招標、議標和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過

17、業(yè)主的確認才有效。另外，由于CM單位介入工程時間較早(一般在設計階段介人)且不承擔設計任務，所以CM單位并不向業(yè)主直接報出具體數(shù)額的價格，而是報CM費，至于工程本身的費用則是今后CM單位與各分包商、供應商的合同價之和。也就是，CM合同價由以上兩部分組成，在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，主要是確定計價原則和方式，本質上屬于成本價酬金合同的一種特殊形式。為了促使CM單位加強費用控制工作，業(yè)主往往要求在CM合同中預先確定一個具體數(shù)額的保證最大價格（GMP，包括中的工程費用和CM費）。在合同中可以約定：工程費用加CM費超過了GMP，超出部分由CM單位承擔；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主或雙方

18、按約定的比例分成。GMP具體數(shù)額的確定是CM合同談判中的一個焦點和難點。確定一個合理的GMP，一方面取決于CM單位的水平和經(jīng)驗，另一方面更主要的是取決于設計所達到的深度。非代理型CM模式中的CM單位通常是由從過去的總承包商演化而來的專業(yè) CM單位或總承包商擔任。3.CM模式的適用情況這幾種情況的應用能體現(xiàn)其優(yōu)點,比較適用:設計變更可能性較大的建設工程；時間因素最為重要的建設工程；因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。不論哪一種情況，應用CM模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗的高水平的CM單位，這可以說是應用CM模式的關鍵和前提條件。7.1.3.2 EPC模式（熟悉）1EPC模式的概念EPC

19、為英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，可將其翻譯為設計一采購一建造。Engineering一詞的含義極其豐富，在EPC模式中，它不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。EPC模式將承包(或服務)范圍進一步向建設工程的前期延伸；業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成。EPC模式則特別強調適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施(Infrastructure)等建設工程。2EPC模式的特征(1)承包商承擔大部分風險承包商承擔設計風險；自然力風險；現(xiàn)場數(shù)據(jù)核查和

20、解釋（業(yè)主不對其提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)的準確性、充分性和完整性負責）；不可預見的困難等。在其他模式中享有的“一個有經(jīng)驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力的作用”的風險的索賠權，在該模式中不復存在。(2)業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程。如果業(yè)主想更換業(yè)主代表時，只需提前14天通知承包商即可，不需征得承包商的同意。業(yè)主或業(yè)主代表管理工程顯得較為寬松，不太具體和深入。雖然也有施工期間檢驗的規(guī)定，但重點是在竣工檢驗，必要時還可能作竣工后檢驗(排除了承包商不在場作竣工后檢驗的可能性)。雖然FIDIC在編制EPC合同條件時，其出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理

21、工作較少，大部分施工圖紙不需經(jīng)業(yè)主審批。但是，如果業(yè)主委派某個建設項目管理公司作為其代表，可能對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。(3)總價合同總價合同并不是 EPC模式獨有，但是與其他模式相比，EPC合同更接近于固定總價合同，沒有其他模式合同條件中規(guī)定的調價公式。EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性。注意：通常固定總價合同僅適用規(guī)模較小、工期較短，且技術不復雜性的工程。3EPC模式的適用條件在招標階段，業(yè)主應給予投標人充分的資料和時間，以使投標人能夠仔細審核“業(yè)主的要求”，另一方面，從工程本身的情況來看，所包含的地下隱蔽工作不能太多，承包商

22、在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大。雖然業(yè)主或業(yè)主代表有權監(jiān)督承包商的工作，但不能過分地干預承包商的工作，應突出對承包商過去業(yè)績的審查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的業(yè)績，并注重對承包商投標書中技術文件的審查以及質量保證體系的審查。工程的期中支付款(interim payment)應由業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付，不像其他模式那樣先由工程師審查工程量和承包商的結算報告，再決定和簽發(fā)支付證書?？梢园丛露戎Ц?，也可以按階段支付。在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額，也可以規(guī)定每次支付款占合同價的百分比。7.1.3.3 Partnering模式（了解）1Parmering模式概述(1) Pa

23、rtnering的概念Partnering模式意味著業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。(2) Partnering協(xié)議Partnering協(xié)議需要建設工程參與各方共同簽署。對此，要注意兩個問題：一是提出Partnering模式的時間可能與簽訂Partnering協(xié)議的時間相距甚遠，二是Partnering協(xié)議的參與者未必一次性全部到位。Partne

24、ring協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題作出相應的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內(nèi)容。(3) Partnering模式的特征特征表現(xiàn)在：出于自愿；高層管理的參與；Partnering協(xié)議不是法律意以上的合同；信息的開放性。Partnering模式與其他模式的比較如表7.2所示。表7.2 Partnering模式與其他模式的比較表比較項目其他模式Partnering模式目標業(yè)主與施工單位均有三大目標，但除了質量方面雙方目標一致外，在費用和進度方面雙方目標可能矛盾將建設工程參與各方的目標融為一個整體，考

25、慮業(yè)主和參與各方利益的同時要滿足甚至超越業(yè)主的預定目標，著眼于不斷的提高和改進期限合同規(guī)定的期限可以是一個建設工程的一次性合作、也可以是多個建設工程的長期合作信任性信任是建立在對完成建設工程能力的基礎上，因而每個建設工程均需組織招標(包括資格預審)信任是建立在共同的目標、不隱瞞任何事實以及相互承諾的基礎上，長期合作則不再招標回報根據(jù)建設工程完成情況的好壞，施工單位有時可能得到一定的獎金(如提前工期獎、優(yōu)質工程獎)或再接到新的工程認為建設工程產(chǎn)生的結果很自然地已被彼此共享，各自都實現(xiàn)了自身的價值；有時可能就建設工程實施過程中產(chǎn)生的額外收益進行分配合同傳統(tǒng)的具有法律效力的合同傳統(tǒng)的具有法律效力的合

26、同加非合同性的Partnering協(xié)議相互關系強調各方的權利、義務和利益，在微觀利益上相互對立強調共同的目標和利益，強調合作精神，共同解決問題爭議與索賠次數(shù)多、數(shù)額大，常常導致仲裁或訴訟較少出現(xiàn)甚至完全避免2Partnering模式的要素(1)長期協(xié)議雖然Partnering模式也經(jīng)常被運用于單個建設工程，但在多個建設工程上持續(xù)運用Partnering模式可以取得更好的效果，因而是Partnering模式的發(fā)展方向。業(yè)主一般只有通過與謀一施工單位的成功合作才會與其達成長期協(xié)議，不僅可以避免在選擇施工單位方面的風險，而且可以大大降低交易成本，縮短建設周期，取得更好的投資效益。(2)共享共享的含義

27、是指建設工程參與各方的資源共享、工程實施產(chǎn)生的效益共享；同時，參與各方共同分擔工程的風險和采用Partnering模式所產(chǎn)生的相應費用。在這里，資源和效益都是廣義的。(3)信任只有相互理解才能產(chǎn)生信任，而只有相互信任才能產(chǎn)生整體性的效果。 Partnering模式所達成的長期協(xié)議本身就是相互信任的結果，其中每一方的承諾都是基于對其他參與方的信任。有了信任才能將建設工程組織管理其他模式中常見的參與各方之間相互對立的關系轉化為相互合作的關系，才可能實現(xiàn)參與各方的資源和效益共享。(4)共同的目標只有建設工程實施結果本身是成功的，才能實現(xiàn)建設工程參與各方目標和利益，從而取得雙贏和多贏的結果。為此，就需

28、要通過分析、討論、協(xié)調、溝通，針對特定的建設工程確定參與各方共同的目標，在充分考慮參與各方利益的基礎上努力實現(xiàn)這些共同的目標。(5)合作合作意味著建沒工程參與各方都要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關系。為此，需要建立一個由建設工程參與各方人員共同組成的工作小組。3Partnering模式的適用情況Partnering模式總是與總分包、項目總承包和CM等建設工程組織管理模式中的一種結合使用，不是一種獨立存在的模式。Partnering模式并不存在什么適用范圍的限制，特別適用的幾種類型的建設工程：業(yè)主長期有投資活動的建設工程；不宜采用公開招標或邀請招標的建設工程；復雜的不確定因素較多的建設

29、工程；國際金融組織貸款的建沒工程。7.1.3.4 Project Controlling模式（了解）1Project Controlling模式的概念Project Controlling可直譯為“項目控制或總控”。Project Controlling方實質上是建設工程業(yè)主的決策支持機構。Project Controlling模式的核心就是以工程信息流處理的結果(或簡稱信息流)指導和控制工程的物質流。Project Controlling模式是適應大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)反映了建設項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細

30、化。這樣，不僅可以更好地適應業(yè)主的不同要求，而且有利于建設項目管理公司發(fā)揮各自的特長和優(yōu)勢，有利于在建設項目管理咨詢服務市場形成有序競爭的局面。2Project Controlling模式的類型(1)單平面Project Controlling模式當業(yè)主方只有一個管理平面(指獨立的功能齊全的管理機構)，一般只設置一個Project Controlling機構，稱為單平面Project Controlling模式。單平面Project Controlling模式的組織關系簡單，Project Controlling方的任務明確，僅向項目總負責人(泛指與項目總負責人所對應的管理機構)提供決策支持服

31、務。(2)多平面Project Controlling模式當項目規(guī)模大到業(yè)主方必須設置多個管理平面時,Project Controlling方可以設置多個平面與之對應，這就是多平面Project Controlling模式。多平面Project Controlling模式的組織關系較為復雜，Project Controlling方的組織需要采用集中控制和分散控制相結合的形式，即針對業(yè)主項目總負責人(或總管理平面)設置總 Project Controlling機構，同時針對業(yè)主各子項目負責人(或子項目管理平面)設置相應的分Project Controlling機構。這表明，Project Con

32、trolling方的組織結構與業(yè)主方項目管理的組織結構有明顯的一致性和對應關系?？?Project Controlling機構對外服務于業(yè)主項目總負責人；對內(nèi)則確定整個項目的性質規(guī)則，指導、規(guī)范并檢查分Project Controlling機構的工作，同時還承擔了信息集中處理這的角色。而分Project Controlling機構則服務于業(yè)主各子項目負責人，且必須按照總 Project Controlling機構所確定的信息規(guī)則進行信息處理。3Project Controlling與建沒項目管理的比較Project Controlling與建設項目的相同點：工作屬性相同，即都屬于工程咨詢服務；

33、控制目標相同，即都是控制項目的投資、進度和質量三大目標；控制原理相同，即都是采用動態(tài)控制、主動控制與被動控制相結合并盡可能采用主動控制。Project Controlling與建設項目管理的不同之處，主要在以下幾方面：服務對象不盡相同。Project Controlling單位只為業(yè)主服務。地位不同。Project Controlling單位直接向業(yè)主的決策層負責，相當于業(yè)主決策層的智囊，為其提供決策支持，業(yè)主不向Project Controlling單位在該項目上的具體工作人員下達指令。服務時間不盡相同。Project Controlling單位一般不為業(yè)主僅僅提供施工階段的服務，而是為業(yè)主

34、提供實施階段全過程和工程建設全過程的服務，甚至還可能提供項目策劃階段的服務。工作內(nèi)容不同。Project Controlling單位不參與項目具體的實施過程和管理工作，其核心工作是信息處理，即收集信息、分析信息、出有關的書面報告。權力不同。Project Controlling單位不直接面對設計單位、施工單位以及材料設備供應單位，對這些單位沒有任何指令權和其他管理方面的權利。4應用Project Controlling模式需注意的問題(1)Project Controlling模式一般適用于大型和特大型建設工程。(2)Project Controlling模式不能作為一種獨立存在的模式。Pro

35、ject Controlling模式往往是與建設工程組織管理模式中的多種模式同時并存。(3)Project Controlling模式不能取代建設項目管理。不能因為有了Project Controlling咨詢單位的信息處理工作，而淡化或弱化建設項目管理咨詢公司常規(guī)的信息管理工作。(4)Project Controlling咨詢單位需要建設工程參與各方的配合。建設項目管理咨詢公司與Project Controlling單位的配合顯得尤為重要。7.2 經(jīng)典試題解析7.2.1 單項選擇題（每題的備選項中，只有1個正確或最符合題意；選對每題1分；沒選或錯選均不得分）【例1】建設項目管理的類型可從(

36、)的角度劃分為：為業(yè)主服務的項目管理、為設計單位服務的項目管理和為施工單位服務的項目管理。A管理主體B管理對象C服務對象D服務階段【答案】C【解析】根據(jù)服務對象，建設項目管理可劃分為：為業(yè)主服務的項目管理、為設計單位服務的項目管理和為施工單位服務的項目管理?！纠?】Partnering協(xié)議通常是由( )簽署的協(xié)議。A業(yè)主與承包商B業(yè)主與監(jiān)理單位C監(jiān)理單位與承包商D建設工程參與各方共同【答案】C【解析】 Partnering協(xié)議需要建設工程參與各方共同簽署。對此，要注意兩個問題：一是提出Partnering模式的時間可能與簽訂Partnering協(xié)議的時間相距甚遠，二是Partnering協(xié)議的

37、參與者未必一次性全部到位。【例3】在CM模式中，CM單位與設計單位之間是協(xié)調關系，這一點( )。A只適用于代理型CM模式，不適用于非代理型CM模式B不適用于代理型CM模式，只適用于非代理型CM模式C既不適用于代理型CM模式，也不適用于非代理型CM模式D既適用于代理型CM模式，也適用于非代理型CM模式【答案】D【解析】在CM模式中，無論是代理型CM模式，還是非代理型CM模式，CM單位與設計單位之間是協(xié)調關系?！纠?】Project Controlling模式的出現(xiàn)反映了建設項目管理( )。A向高層次方面發(fā)展B向全過程、全方位服務方向發(fā)展C專業(yè)分工的細化D社會化的強化【答案】C【解析】Projec

38、t Controlling模式是適應大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)反映了建設項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細化?！纠?】在采用傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式時，建筑師或工程師的工作內(nèi)容是( )。A提供設計文件、監(jiān)督施工B提供設計文件、組織施工招標C提供設計文件、組織施工招標、監(jiān)督施工、組織工程竣工驗收D提供設計文件、組織施工招標、監(jiān)督施工、審核和簽署工程結算報告【答案】D【解析】第二次世界大戰(zhàn)以前，在工程建設領域占絕對主導地位的是傳統(tǒng)的建設工程組織管理模式，即設計一招標一建造模式(DesignBid-Build)。采用這種模

39、式時，業(yè)主與建筑師或工程師(房屋建筑工程適用建筑師，其他土木工程適用工程師)簽訂專業(yè)服務合同。建筑師或工程師不僅負責提供設計文件，而且負責組織施工招標工作來選擇總包商，還要在施工階段對施工單位的施工活動進行監(jiān)督并對工程結算報告進行審核和簽署?！纠?】從國際工程市場的發(fā)展情況看，工程咨詢的發(fā)展趨勢之一是工程咨詢公司( )。A與業(yè)主通過簽訂Partnering協(xié)議建立伙伴關系，為其提供長期咨詢服務B與國際大財團或金融機構緊密聯(lián)系，通過項目融資取得工程咨詢業(yè)務C與工程設備、材料供應商組成聯(lián)合體，向業(yè)主提供設備、材料及咨詢服務D與工程設計單位組成聯(lián)合體，承接工程設計任務【答案】B【解析】工程咨詢的發(fā)展趨勢之一是與工程承包相互滲透、相互融合，具體表現(xiàn)主要是以下兩種情況：一是工程咨詢公司與工程承包公司相結合，組成大的集團企業(yè)或采用臨時聯(lián)合方式，承接交鑰匙工程(或項目總承包工