策略管理模式.doc

1、從“子弟兵式”原始和簡單的培訓轉變到建立現(xiàn)代的人力資源制度。公司視 人力資源為最大財富，堅持“以人為本，唯才是舉，努力實現(xiàn)人力資源價值最大 化”的理念， 追求企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的完美結合。 公司將為每位新員工量身定 做符合自身發(fā)展的職業(yè)通道， 提供豐富的技能與管理類培訓， 不斷沉淀每位員工 知識層面的含金量。公司致力持續(xù)挖掘、開發(fā)、提升員工的潛能，采用科學先進 的輪崗和培訓制度，定時、定量、定向地將優(yōu)秀苗子培養(yǎng)成復合型人才，讓員工 成長為行業(yè)精英、社會棟梁。適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽 因為制度化管理比較“殘酷” ，適當?shù)匾M一點親情關系、友情關系、溫情關

2、系 確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P系做一點隨機性的 處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱?不好辦， 終究被管理的主要對象還是人， 而人不是一般的物品， 人是有各種各樣 的思維的， 是具有能動性的， 所以完全講制度化管理也不行。 適當?shù)匚找稽c其 他管理模式的那些優(yōu)點， 綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。 這樣做可能會 更好一點。 這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面， 大家所得出的 共識性的結論。 企業(yè)初創(chuàng)時期， 事務相對簡單、 管理層次和管理幅度也還沒有十 分寬泛，因此可以采取直接管理的方法， 比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領域

3、還不大 的時期，采用直接管理是十分有效的。 但當企業(yè)發(fā)展壯大以后， 管理方法就需要 隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾 種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學地、 單一或復合地加以運用， 可以發(fā) 揮更有效的作用。由于巨人集團是剛剛的幾次失敗與成功的經(jīng)歷，看出巨人集團缺乏一個合理 的法人治理結構，與外界的整個社會和經(jīng)濟市場進行協(xié)商與融洽。技術上，生物保健是技術密集型行業(yè)，巨人集團無法在短期內(nèi)掌握核心高端 技術，在技術方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術開發(fā)成本加大。巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一 個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團

4、衰落的開始。 縱觀這個案例， 巨人倒塌的原因不 能淺顯的歸納為投資的失誤。 促成巨人失敗的原因既有客觀因素， 又有主觀的因 素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清 “巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)， “巨人”應該朝什么方向發(fā)展。 面對一個白手起家的民營企業(yè)， 資本規(guī)模迅速擴 大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。管理上，巨人集團的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份， 在集團討論重大決策時， 他們很少堅持自己的意見， 他們也無權干預史玉柱的錯 誤決策，在巨人集團的高層沒有一種權力制約， 巨人集團實際上實行提一個人說 了算的管理機制， 全新的行業(yè)使其管理效率下

5、降。 所以需要積極鼓勵集團員工能 參與到?jīng)Q策的活動中來， 提高大家的積極性和創(chuàng)新性。 組織內(nèi)部政策的制定， 要 考慮到多個因素：外部的、內(nèi)部的因素在之前已經(jīng)分析過了巨人集團的內(nèi)外部因素，那么整個組織在制定政策時， 就要考慮這些因素，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，避免自己的劣勢。企業(yè)集團的總部是企業(yè)集團管理決策，資源調(diào)配和協(xié)調(diào)控制的指揮中心。其 主要職能是戰(zhàn)略管理、風險監(jiān)控、運營協(xié)調(diào)、人力資源管理、投融資管理、技術 開發(fā)等。企業(yè)集團人力資源管理的目的是支撐企業(yè)集團實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。 集團 總部人力資源部門要基于企業(yè)集團的戰(zhàn)略， 以制度為依托， 通過為子公司提供高 效的服務， 創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值。 總部人力資

6、源部門要從行政管理的角色中脫 離出來，立足于面向競爭、 面向如何提高管理效益、 為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具 有價值和創(chuàng)造性的活動的角度來行使集團總部的職能， 其主要有人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃、文化傳播、資源整合、協(xié)同監(jiān)督、專業(yè)服務、知識與信息共享等。企業(yè)集團總部人力資源要基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。制定核心 人才隊伍建設規(guī)劃， 通過打造核心人才隊伍， 培育員工的核心專長與技能， 支撐 企業(yè)核心競爭力的形成。 通過制定戰(zhàn)略績效目標， 并將績效目標層層分解， 向下 推行實施， 通過績效目標的實現(xiàn)來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 同時要設計具有指導性 的人才引進、培育、開發(fā)、激勵策略，指導各下屬公司進行人力資

7、源開發(fā)。集團 總部要制定統(tǒng)一、 鮮明和符合集團實際的人力資源理念、 政策和戰(zhàn)略， 并通過它 來培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍，凝聚集團的人力資源?；谄髽I(yè)集團的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，總結和提煉企業(yè)文化并將之貫徹和落實到 成員企業(yè)中。 以鮮明、具有人文關懷和感召力的人力資源理念和企業(yè)文化來凝聚 集團各成員企業(yè)， 通過企業(yè)文化的傳播， 統(tǒng)一各級員工的思想、 價值觀和行為模 式。使成員企業(yè)形成凝聚力， 統(tǒng)一目標和行動提高集團整體的運營能力。 集團總 部人力資源部門要對集團的各種人力資源進行整合和與匹配， 通過人力資源的調(diào) 配與共享， 使下屬企業(yè)的人力資源匹配達到最佳。 同時要對各種培訓資源、 外部 智

8、力資源、咨詢公司、人才中介機構等進行整合， 使其成為成員企業(yè)的共享資源。 還要想辦法主動獲取各種資源， 把公司高層的資源和各個業(yè)務經(jīng)理的資源整合到 一起，為人力資源管理工作服務。 集團總部要制定人力資源各職能模塊的政策和 規(guī)范，包括薪酬政策， 績效考核政策等。 各成員企業(yè)根據(jù)本產(chǎn)業(yè)的具體情況進行 修改和調(diào)整， 執(zhí)行和落實總部人力資源制定的各項政策。 總部通過檢查監(jiān)督來發(fā) 現(xiàn)總部的政策在各級單位是否執(zhí)行到位 ;通過各成員企業(yè)間的人力資源協(xié)同以及 跨職能、跨團隊的合作，提高整體人力資源的效率。集團總部人力資源部門作為一個總部機構，可直接對成員企業(yè)的日常人力資 源活動起到參與、 指導和監(jiān)督的操作功能

9、。 這些功能是集團人力資源管理日?；?動的重點。全面負責公司核心的管理人員和專業(yè)技術人員的選任育留，以及核心人才梯 隊的建設。 隨著集團的不斷發(fā)展， 集團的員工也會越來越多， 對于員工的管理和 梯隊的建設必須分級管理， 掌控好核心管理和專業(yè)人員是總部人力資源管理的主 要戰(zhàn)略職能。通過預算管理，勞動生產(chǎn)率考核，人員總量控制，合理控制成員企 業(yè)的人工成本支出， 通過提高人均產(chǎn)出來調(diào)高企業(yè)效益。 對成員企業(yè)薪酬考核執(zhí) 行的管理。指導和審批各成員企業(yè)的薪酬考核制度 ; 指導和監(jiān)督考核過程的合理 性;對考核結果備案，并及時給予指導。對成員企業(yè)人事管理工作的管理。指導 成員企業(yè)定崗定編， 跟蹤、監(jiān)督中層和

10、關鍵崗位人事任免和崗位變動， 對培訓工 作的指導監(jiān)督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。企業(yè)集團的人力資源部門要搭建一個共享知識、經(jīng)驗和交流信息的平臺。通 過匯總各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗， 提煉形成管理標準。 在各成員企業(yè)的人力資源管 理活動中起到溝通、交流、學習的橋梁作用。包括統(tǒng)一理念，引導和支持各成員 單位設計和完善其人力資源管理體系 ; 建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng) 復合型人才、經(jīng)營人才 ; 培養(yǎng)集團的人力資源工作人員 ;有效傳遞和復制各成員企 業(yè)的成功經(jīng)驗與做法。共享職能的發(fā)揮，可以在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎上，充分發(fā)揮集團的總 體調(diào)控、平衡和引導職能， 使成員企業(yè)的人力資源管

11、理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同總之，企業(yè)集團總部的人力資源管理部門要及時進行角色轉型，提升專業(yè)能 力、戰(zhàn)略管控能力以及人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化與整合能力。 提高服務意識， 通過戰(zhàn) 略規(guī)劃、資源整合、協(xié)調(diào)服務、信息共享創(chuàng)造價值。巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要 求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出， 盡管巨人在生物保健方面異軍突起， 但整個生物工程卻是虧損的。 實行多角化戰(zhàn) 略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入， 應該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進 行取舍。它想做市場的全覆蓋， 但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性： 資金要求巨大。 該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍， 沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平 均利潤。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的 巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號 -明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯