薪酬結構設計的步驟與結果.doc

1、閱讀使人快樂，成長需要時間薪酬結構設計的步驟與結果薪酬設計，對于企業(yè)，是一項很重要的工程。良好的設計，薪酬拉開差距并 不一定導致公司士氣低落， 關鍵是拉開差距的依據是否充分， 并將這些依據以制 度方式予以明確。 許多外資企業(yè)中不同崗位薪酬差別很大， 但員工的士氣依然很 高，說明“魚與熊掌可以得兼”。人力資源部門須從薪酬的基儲薪酬的設計和薪 酬提升三個層面著手來安排薪酬體系， 使薪酬體系設計體現公平的原則， 從而符 合公司發(fā)展的整體需要。一、薪酬結構設計的意義薪酬結構設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說， 人力資源部

2、需要從三個方面對崗位進行評估： 1）崗位對知識技能的要求 2）崗 位對解決問題能力的要求 3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果 確定薪酬差異范圍， 并設立崗位薪酬級別階梯。 內部公平隱含的意義之一， 就是 崗位之間的薪酬差距要體現出來。其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題， 即薪酬是否具有市 場競爭力。 一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整， 確 保此薪酬水平下公司能招到合適的人才； 另一方面， 人力資源部門還需定時了解 競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。但是，由于崗位價值評估不可能完全準確， 企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度， 目 的

3、是使薪酬結構更公平、 更具有競爭力和靈活性， 從而激發(fā)員工的積極性。 業(yè)績 薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相差異。 福利是薪酬體系的 必要補充， 能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿， 人力資源部門也 應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。二、薪酬結構設計的具體步驟背景: 對希爾頓酒店采用要素計點法建立薪酬結構；該公司主要設立了行政管理 部，人力資源部，設計部，生產部，銷售部，財務部。步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序 根據職位評價所得的點值，對所有經過評價的職位以升序或降序的形式進行 排序，以便于從整體上觀察通過要素計點法所得到的被評

4、價職位的點值情況，看一看有沒有明顯出入的點值。對有明顯出入的點值可以考慮予以修改， 以準確反 映該職位在內部一致性價值評價中所應當得到的點數。 這一步驟需要注意的問題 是：職位評價是否建立在對職位的充分了解的基礎之上，職位描述是否完備，在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適。在整個排序完成后，要考慮的 關鍵問題就是：職位排序的結果是否反映了不同職位的只能差異， 點數之間的差 異能否反映職位之間所存在的價值差異程度。職位名稱點值服務員480宣傳主管600市場經理760這里，我們將服務員，宣傳主管，市場經理的評價點數以升序的形式進行 排序。從排序對比可以看出，被評價職位的點值能夠清楚的反映出

5、不同職位之間 的差異，沒有明顯出入的點值，職位評價較為合理。步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組 通過對職位評價點數的觀察我 們可以發(fā)現，雖然不同的職位多得到的評價點數是不同的， 但是有些職位的評價 點數與另一些職位的相當接近。因此，我們可以初步判斷，點數接近的職位應當 屬于同一個級別。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。步驟三：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍在上一步中對多有經過評價的職位進行了初步排序，但是由于企業(yè)中的職位非常多， 所以不可能對企業(yè)中的所有職位都進行評價，因此，在劃分職位等級的時候還要考慮到其他未被評價的非典型職位的情況。這時，我們就需要仔細考慮到底

6、應當 劃分多少個職位等級比較合適，并且確定每一個職位等級的最低點數和最高點 數。顯然，最終劃定的等級數量會有賴于企業(yè)中的職位數量以及職位之間的差異 大小，企業(yè)的報酬哲學和管理理念也會起一定的作用。錯誤!職位等級職位點數等級最大值的絕對極差最大值的差異比率最小值最大值1500599260069910017%370079910014%480089910013%在上一步中，我們以100點為界限對職位進行了粗略的等級劃分。 現在我們 需要考慮對職位的等級做更為細致的劃分，以將一些未評價職位也包括在內，同 時反映出不同職位等級之間的應有價值差距。這里我們采用的方法是對每一職位 等級的最大點數都以恒定的絕

7、對級方差式來確定。 上表中，我們以100點位個職 位等級的最大點數之間的恒定絕對極差，然而，雖然最大值的絕對極差是恒定的， 但其差異比率是變化的。最后，我們根據所得的各職位等級最大點數之間的絕對極差恒定的情況，對職位等級進行重新劃分，決定將其劃分為包括 3個等級在內的職位等級結構。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查的數據結合起來本步驟，需要將通過外部市場薪酬調查得到的相應職位的市場薪酬水平，同職位評價點數和職位等級劃分結合起來進行分析。職位評價點數與市場薪酬水平“市場薪酬水平（元）市場薪酬水平一匹月職位點數（1）我們將調查所得的市場薪酬水平與各職位的評價點數相結合分析，制成如

8、上的散點圖， 其縱軸表示職位的市場薪酬水平， 橫軸表示職位點數。 運用最小二 乘法來對兩列數據進行擬合，以得到一條能夠體現不同職位等級的薪酬趨勢直 線。設X為職位評價點數，丫為來自薪酬調查的市場薪酬水平數據，可推出回歸 線方程為 Y=a+bX： 根據公式：求的 a=3000 b=9.8所以，回歸線方程為丫=9.8X 3000（2）求薪酬區(qū)間中值。第一，在已經劃定的每一個職位等級中，將其中包括的 所有職位根據他們所得到的職位評價點數從高到低排列， 從而確定該職位等級中 的最高點數和最低點數之間的職位評價點數中值。 第二，將這個評價點數中值即 X代入上述回歸方程，便可叨叨該職位等級多對應的薪酬區(qū)間

9、中值即丫，這個薪酬區(qū)間中值是薪酬區(qū)間設計的基準點。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率， 對問題職位的區(qū)間中值 進行調整在通過上述步驟得出每一職位等級的薪酬中值之后， 通常還需要對薪酬區(qū)間 中值與外部市場薪酬數據之間的比率進行分析， 以發(fā)現可能存在問題的特定職位 等級的薪酬定價。 理想的薪酬結構應該體現兩個方面的關系： 一是所評價職位之 間的關系；二是推導出的職位所對應的薪酬區(qū)間中值與外部市場薪酬之間的關 系。一般來講， 比較比率減去 100%之后結果在 10%以內都是可以接受的， 這表明 該職位等級的薪酬內部一致性和外部競爭性是比較協(xié)調的。 對于結果超過 10%的 職位，企業(yè)可以考慮適當予以調整。這里，我們將薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平進行比較分析， 從數值結果 上看，我們的薪酬區(qū)間中值比市場平均薪酬水平略低， 這表明我們所求得的薪酬 區(qū)間中值比較合理， 由此看來， 前邊對組織內部的職位評價比較合理， 不需要再 進行進一步的調整。步驟六：根據確定的個職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構最后，只要在考慮到各職位等級內部各種職位的價值差異及相應的外部市 場薪酬水平的情況下，確定各個薪酬區(qū)