骨干人才建設(shè)方案[行業(yè)相關(guān)]

1、骨干人才庫建設(shè)工作匯報 1技術(shù)知識 目目 錄錄 2. 整體工作思考整體工作思考1. 3. 骨干人才選拔骨干人才選拔 人才培養(yǎng)管理人才培養(yǎng)管理 2技術(shù)知識 p 前期回顧 p 關(guān)系梳理 p 本次重點 PART1 整體工作思考 3技術(shù)知識 p 前期回顧 確定骨干人才建設(shè)開展“對象明確、協(xié)同精準(zhǔn)、針對培養(yǎng)、動態(tài)管理”原則，從骨干三顯 特征“能力”、“稀缺” 、“貢獻(xiàn)”出發(fā)，設(shè)定了P（專業(yè)技術(shù)能力）、I（不可或缺）、P （工作業(yè)績）骨干選拔標(biāo)準(zhǔn)。 PART1 工作整體思考 4技術(shù)知識 H型發(fā)展 骨干人才 庫建設(shè) 4-5級工程 師潛力人才 培養(yǎng) 三者關(guān)系？ 系統(tǒng)性 整體性 p 關(guān)系梳理 PART1 工作整

2、體思考 共同性：滿足員工發(fā)展需求，指引員工最佳發(fā)展路徑，并給予充分的資源以加強(qiáng)人才保留與 激勵，從而成就員工價值，促進(jìn)研究院發(fā)展。 側(cè)重點： H型人才 拓寬并清晰全員發(fā)展通道，鼓勵員工自我提升，推動人才專業(yè)化和職業(yè)化。 骨干人才 尋找、辨識、確認(rèn)與研究院能力建設(shè)和主營業(yè)務(wù)方向一致的骨干人員，給予優(yōu)先 資源培養(yǎng)以及激勵傾斜，開展研究院骨干人才隊伍的梯隊建設(shè)和人才蓄水池儲備。 4-5級潛力人才 著重骨干人才中專業(yè)技術(shù)能力突出人員進(jìn)行4-5級工程師能力提升與培養(yǎng)。 骨干人才庫 建設(shè) 人才保留激勵 4-5級 潛力人才培養(yǎng) 5技術(shù)知識 p 本次重點 結(jié)合研究院能力建設(shè)發(fā)展重點，本次骨干人才庫建設(shè)重點圍繞

3、“技術(shù)線”人員開展。 實際工作開展通過“標(biāo)準(zhǔn)確定-選拔評估-差距分析-培養(yǎng)方案”四個環(huán)節(jié)實現(xiàn)。 專業(yè) 骨干 領(lǐng)導(dǎo)專家 技能 骨干 技術(shù) 骨干 培養(yǎng)支撐，目標(biāo)達(dá)成 標(biāo)準(zhǔn) 確定 PART1 工作整體思考 差距 分析 培養(yǎng) 方案 骨干人才 庫建設(shè) 管理 骨干 骨干人才庫建設(shè)具體工作環(huán)節(jié) 6技術(shù)知識 p 關(guān)鍵專業(yè) p 選拔標(biāo)準(zhǔn) p 選拔模擬 p 入庫流程 PART2 骨干人才選拔 骨干 7技術(shù)知識 p 關(guān)鍵專業(yè)-價值導(dǎo)圖 PART2 骨干人才選拔 Margin 業(yè)務(wù) 開展 支持平臺 8技術(shù)知識 p 選拔標(biāo)準(zhǔn)-模型 結(jié)合勝任力模型系統(tǒng)思考選拔標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善優(yōu)化，以科學(xué)性、整體性保障和促進(jìn)整個建設(shè) 工作

4、的實施。 通過模型思考，歸納出選拔標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)全面包含“冰山以上”-知識、技能以及“冰山以下”-能力 素質(zhì)，結(jié)合公司現(xiàn)行相關(guān)“選評”(.）工作，綜合進(jìn)行具體指標(biāo)完善。 PART2 骨干人才選拔 知識 技能 內(nèi)部隱藏 不易改變 Spencer Spencer 勝任力冰山模型勝任力冰山模型 自我概念 個性特質(zhì) 動機(jī) 能 力 素 質(zhì) 公司公司選拔體系選拔體系 . 知識、技能能力素質(zhì) 業(yè)績 骨干選拔PCP標(biāo)準(zhǔn) 9技術(shù)知識 p 選拔標(biāo)準(zhǔn)-PCP 由此，在前期從骨干三顯特征“能力”、“稀缺” 、“貢獻(xiàn)”出發(fā)，優(yōu)化設(shè)定P（專業(yè)能力）、 C（能力素質(zhì)），P（工作業(yè)績）三項選拔指標(biāo)，形成PCP標(biāo)準(zhǔn)。 工作業(yè)績 PAR

5、T2 骨干人才選拔 P C 專業(yè)技術(shù)能力45% 能力素質(zhì)30% 工作業(yè)績25% 學(xué)習(xí)創(chuàng)新10% 責(zé)任心 5% 分析判斷5% 團(tuán)隊合作5% 成就導(dǎo)向5% 工程師能級20% 能力建設(shè) 10% 職稱 10% 學(xué)歷 5% 績效考核10% 工作成果10% 榮譽獎項 5% 原評價標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化評價標(biāo)準(zhǔn) PCP 標(biāo)準(zhǔn) 專業(yè)技術(shù)能力 能力素質(zhì) 工作業(yè)績 10技術(shù)知識 PART2 骨干人才選拔 p 入庫流程 用人部門：直接領(lǐng)導(dǎo)按照PCP標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初評，完成骨干人 才評分表。 用人部門：部門總監(jiān)組織成立骨干評審組（直接領(lǐng)導(dǎo)、科室 負(fù)責(zé)人、專業(yè)專家）對推薦人員PCP評分情況進(jìn)行評審，確定 推薦人員。 推薦 審核 人力資源部

6、：按照PCP標(biāo)準(zhǔn)對推薦人員進(jìn)行審核。 審批 審議 分管領(lǐng)導(dǎo)：分管領(lǐng)導(dǎo)對推薦人員進(jìn)行審批。 專題會審議：專題會對推薦人員進(jìn)行審議，批準(zhǔn)入庫。 推薦條件： 基本條件：PCP總 分合格 優(yōu)先條件：總分相 同時，按PCP權(quán)重高 且分值高優(yōu)先。 11技術(shù)知識 p 骨干人才培養(yǎng) 培養(yǎng)模式 培養(yǎng)計劃 人才管理 p后期工作思考 PART3 人才培養(yǎng)管理 骨干 12技術(shù)知識 p 培養(yǎng)模式 GRTP培養(yǎng)路徑 差距分析 (G) 個人需求 (R) 培養(yǎng)目標(biāo) (T) 培養(yǎng)計劃 (P) 從PCP評估情況出發(fā)，采取”GRTP”培養(yǎng)路徑&“TACT培養(yǎng)”培養(yǎng)方式，趨于量身定制。 PART3 人才培養(yǎng)管理 13技術(shù)知識 p 培

7、養(yǎng)計劃 培養(yǎng)需求調(diào)研 人力資源部進(jìn)行骨干人才培養(yǎng) 需求調(diào)研，以了解個人的培養(yǎng) 需求（職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等）。 培養(yǎng)計劃討論會 培養(yǎng)計劃溝通反饋 人力資源部牽頭用人部門進(jìn)行 差距分析，確定培養(yǎng)目標(biāo),制定培 養(yǎng)計劃。 人力資源部會同用人部門將培養(yǎng) 計劃與骨干人才溝通反饋。 PART3 人才培養(yǎng)管理 14技術(shù)知識 借鑒清華大學(xué)“tenure”六年培養(yǎng)期限管理，結(jié)合H型開展周期設(shè)置兩年培養(yǎng)期限，并以 每年底為周期進(jìn)行考核，激發(fā)骨干人才自我管理和提升的動力,實現(xiàn)“能進(jìn)能出”動態(tài)管理。 人力資源部牽頭各部門每年底對骨干人才培養(yǎng)實踐情況進(jìn)行 考核。 考核方式采取答辯考核，答辯具體流程將后期設(shè)計。 答辯具體內(nèi)容根據(jù)培養(yǎng)計劃后期設(shè)計。 設(shè)置三個等級：優(yōu)秀、合格、不合格。 考核 評估 p 人才管理 與不合格人員進(jìn)行溝通，取消當(dāng)期培養(yǎng)資格。 對于離職，出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為的，被降職降薪處分的，需與 其進(jìn)行溝通，并從潛力人才庫中剔除。 動態(tài) PART3 人才培養(yǎng)管理 15技術(shù)知識 PART