企業(yè)如何應(yīng)用PMO—康路晨

1、康路晨 企業(yè)如何應(yīng)用PMO摘要：本文控討PMO作了一種交付組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支持方式的本質(zhì)和結(jié)構(gòu)，分析了PMO對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合三個(gè)層次的支持，兩個(gè)案例分析聚焦于PMO的關(guān)系管理能力，并提出一個(gè)利益相關(guān)方圓環(huán)模型TM作為利益相關(guān)方管理和銜接戰(zhàn)略的方法論和工具。關(guān)鍵詞：PMO 溝通和銜接 項(xiàng)目關(guān)系管理 利益相關(guān)方圓環(huán)TM0 引言許多在技術(shù)上有競(jìng)爭(zhēng)力的PMO不能夠通過(guò)專注于技術(shù)、數(shù)據(jù)和過(guò)程來(lái)最大化自身對(duì)它們母組織的價(jià)值，把那些PMO的價(jià)值感覺(jué)從簡(jiǎn)單地被看做一個(gè)“管理總部”(administrative overhead)變?yōu)橐粋€(gè)有價(jià)值、基本的組織資源是可能的，只要通過(guò)適當(dāng)?shù)臏贤ê豌暯?engag

2、ement)戰(zhàn)略對(duì)組織的所有層面提供有效的支持。為達(dá)到“超大規(guī)模的績(jī)效”(supersized performance),當(dāng)PMO的結(jié)構(gòu)被管理層設(shè)計(jì)成與組織的成熟度相一致時(shí)，它是最有效的。成熟度在這個(gè)意義上是組織運(yùn)用項(xiàng)目群和項(xiàng)目把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變?yōu)闃I(yè)務(wù)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，對(duì)它來(lái)說(shuō)，PMO必須認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高級(jí)管理層對(duì)它有不同的感覺(jué)、期望和對(duì)成功的度量，并且必須定制自身溝通戰(zhàn)略來(lái)滿足他們的不同需求，通過(guò)使用恰當(dāng)?shù)墓芾砗蜏贤☉?zhàn)略，PMO可以更方便地獲取自身所需的信息，并使自身的報(bào)告和訊息得到理解與執(zhí)行，注重關(guān)系和PMO是值提項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，和高級(jí)管理層相信和依賴的，因?yàn)樗鳛橐粋€(gè)在兩個(gè)群體之間的、有效的文

3、化翻譯并最終成為一個(gè)幫助高級(jí)管理層達(dá)到組織目標(biāo)的合作伙伴，作為一個(gè)結(jié)果，PMO將被認(rèn)為交付了額外的價(jià)值。在為達(dá)到“超大規(guī)模的績(jī)交”的自身動(dòng)力中，PMO需要注意母組織當(dāng)前的和演進(jìn)的成熟度層次，并考慮所處不同階段來(lái)平衡自身的效果，因?yàn)樗诮M織中起著一個(gè)日益重要的角色-通過(guò)自身成功地參與組織的業(yè)務(wù)幫助組織達(dá)到成功。1 通過(guò)PMO交付戰(zhàn)略目標(biāo)在許多組織中，項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合這三個(gè)層次獨(dú)立地和互相依賴存在，項(xiàng)目被定義為：“為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而采取的一個(gè)臨時(shí)的努力”（PMI 2004 368）；項(xiàng)目群被定義為：“為得到利益和控制不能通過(guò)單獨(dú)的管理而只能以協(xié)調(diào)的方式管理的一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目。項(xiàng)

4、目群包括要素或在其單個(gè)項(xiàng)目的范圍之外的相關(guān)工作”（PMI 2004 368）項(xiàng)目組合是：“由項(xiàng)目、項(xiàng)目群或其他組合在一起的工作組成的集合，為的是利于達(dá)成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的工作的有效管理（PMI 2004 367）”,組織生成一個(gè)愿景，然后把愿景變成一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)，再把戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)轫?xiàng)目組合。建立項(xiàng)目群來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)，符合這些目標(biāo)的項(xiàng)目被批準(zhǔn)并被組織在項(xiàng)目群中，通常項(xiàng)目交付項(xiàng)目群的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一個(gè)目的或方面，這些產(chǎn)品、服務(wù)或成果是被預(yù)先定義并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的。根據(jù)PMBOK，項(xiàng)目管理辦公室(project management office,PJMO)提供在自身領(lǐng)域下的那些項(xiàng)目的、集中的

5、和協(xié)調(diào)的管理，而項(xiàng)目群辦公室(program management office,PGMO)提供戰(zhàn)略性的和集中的支持，“因而公司利益通過(guò)共享資源、方法論、工具和技術(shù)以及相關(guān)高層次項(xiàng)目管理的關(guān)注被實(shí)現(xiàn)了”（PMI 2004 369）PMOs被定義為連續(xù)的成熟度術(shù)語(yǔ)，從“項(xiàng)目辦公室”到“優(yōu)秀中心”，在不同的能力水平上，其職能包含對(duì)以下的支持：戰(zhàn)略性規(guī)劃；制定基準(zhǔn)和持續(xù)改進(jìn)；課程學(xué)習(xí)；估算數(shù)據(jù)庫(kù)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)形式的知識(shí)管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述為：“通過(guò)專業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐應(yīng)用以及把業(yè)務(wù)利益調(diào)整和整合到項(xiàng)目和項(xiàng)目群的管理和成功交付中，來(lái)幫助項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)組織”。在探究

6、這些和其他的定義后，很清楚PMO不存在一個(gè)公認(rèn)的、相同的結(jié)構(gòu)，甚至不存在一般的定義，導(dǎo)致需要采用Dai和Wells(2004)所發(fā)展的“PMO存在（PMOpresence）”的定義。然而“PMO存在”的概念只能是暫時(shí)的度量，保持狀況直到PMO更精確的定義、角色陳述和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生。這篇文章建議一個(gè)“PMO存在”的模型，此由兩個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)生，第一個(gè)是用項(xiàng)目交付業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的三層結(jié)構(gòu)，第二個(gè)是基于PMO的基本功能，監(jiān)視、方法論和指導(dǎo)，這三類支持與Kerzner和Hill開(kāi)發(fā)的PMO成熟度五層模型的早期階段相一致。2 成功（和失敗）的度量當(dāng)項(xiàng)目或項(xiàng)目群失敗時(shí)，執(zhí)行的組織受得影響，因?yàn)樽陨響?zhàn)略目標(biāo)的某方成將不會(huì)按計(jì)

7、劃被交付，稀缺資源被浪費(fèi)，并且曾期望從項(xiàng)目成果中得到利益的個(gè)人和群體（利益相關(guān)方）受到負(fù)面影響。KPMG做的研究顯示在調(diào)查之前的12個(gè)月：（1）49%的受訪者經(jīng)歷了至少一次項(xiàng)目失??；（2）只有2%的受訪都達(dá)到了目標(biāo)利益；（3）86%的組織損失了自身所有項(xiàng)目組合的25%的目標(biāo)利益。近十年所做的研究表明項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的成功受以下影響：（1）項(xiàng)目/項(xiàng)目群經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、技巧和經(jīng)驗(yàn)的水平；（2）恰當(dāng)和持續(xù)地使用項(xiàng)目管理工具、過(guò)程和方法論；（3）項(xiàng)目/項(xiàng)目群/項(xiàng)目組合成果與組織戰(zhàn)略的一致性；（4）管理利益相關(guān)方的期望；（5）用戶和經(jīng)理適當(dāng)?shù)?、適時(shí)地和持續(xù)地參與；（6）適時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理。成功的項(xiàng)目

8、和項(xiàng)目群管理通過(guò)一個(gè)臨時(shí)的組織結(jié)構(gòu)-價(jià)值交付(value delivery)依賴于平衡時(shí)間、成本和范圍限制所帶來(lái)的相互沖突的管理需求，來(lái)給執(zhí)行組織交付預(yù)定的戰(zhàn)略利益，同時(shí)項(xiàng)目的利益相關(guān)方的需求和期望必須在一個(gè)充滿不確定性和模糊（風(fēng)險(xiǎn)管理）的環(huán)境中進(jìn)行管理-關(guān)系管理(relationship management).價(jià)值被交付給組織不僅是通過(guò)管理一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群的進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量/范圍，而且通過(guò)保證項(xiàng)目/項(xiàng)目群滿足適當(dāng)?shù)?、?shí)現(xiàn)其價(jià)值的條件，一個(gè)額外的部分是提供作為與利益相關(guān)方溝通的根本是提供作為利益相關(guān)方溝通的根本工具的，準(zhǔn)確、及時(shí)和專注的報(bào)告。在三個(gè)互相緊密聯(lián)結(jié)的成功要素中，第一個(gè)是定義，交付

9、和沒(méi)量給組織的價(jià)值，第二個(gè)要素是在執(zhí)行組織可按受的限制內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)和抓住機(jī)遇，第三個(gè)要素是通過(guò)平衡利益相關(guān)方的需求和期望之間的沖突，管理在項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合之內(nèi)或周?chē)年P(guān)系。所有這些要素要求管理技巧和知識(shí)的應(yīng)用。當(dāng)應(yīng)用到項(xiàng)目組合管理時(shí)，成功的三要素變?yōu)椋和ㄟ^(guò)利益管理義付價(jià)值-確定一個(gè)項(xiàng)目群將交付的期望利益，關(guān)系管理不變崗險(xiǎn)管理變?yōu)轫?xiàng)目群治理。主要由KPMG（2003）和（2005）組織和出版的調(diào)查論證了一個(gè)有效的PMO對(duì)其母組織的價(jià)值，以及成功的關(guān)鍵：（1）執(zhí)行官的支持，管理層的關(guān)注和接受；（2）一個(gè)清晰的任命；（3）所有項(xiàng)目被包括；（4）在整個(gè)項(xiàng)目生命周期理解、跟蹤和測(cè)量項(xiàng)目利益；（5）開(kāi)

10、發(fā)工具使用的正式培訓(xùn)和項(xiàng)目/項(xiàng)目群管理的能力。3 兩個(gè)案例分析PMO的根本角色總是由其支持的執(zhí)行組織定義的，并且它必須在組織的獨(dú)特文化之內(nèi)在效地運(yùn)行，這些限制使設(shè)計(jì)一個(gè)“一成不變”(one-size-fits-all)的PMO變得不可能，但是每個(gè)PMO都能通過(guò)以自身工作方式內(nèi)給關(guān)系管理恰當(dāng)關(guān)注來(lái)“擴(kuò)大”（supersize）自身交付的價(jià)值，交對(duì)其母組織的“底線”(bottom line)做出顯著的貢獻(xiàn)，在監(jiān)視、方法論支持和指導(dǎo)方面的能力仍是對(duì)PMO的至關(guān)重要的要求，如果缺失這個(gè)就沒(méi)有溝通點(diǎn)，但是一旦能力問(wèn)題被克服，那么PMO領(lǐng)導(dǎo)層和員工在組織中向上和向下的有效聯(lián)系和溝通和能力會(huì)導(dǎo)致普通的績(jī)效和

11、卓越的績(jī)效之間的差別。第一個(gè)案例分析描述了在一個(gè)澳大利亞的單位(utility)中提供PMO形式的支持的嘗試，其IT群被建構(gòu)成在一個(gè)層次支持項(xiàng)目，在另一個(gè)層次支持項(xiàng)目群，并支持一個(gè)角色現(xiàn)在被形容為項(xiàng)目組合管理的“公司項(xiàng)目群辦公室”，其直接連接業(yè)務(wù)功能和從項(xiàng)目與項(xiàng)目群層次得到的匯報(bào)，PMOs的結(jié)構(gòu)反映了組織的結(jié)構(gòu)，在IT群中每一個(gè)層次都建立PMO，這對(duì)當(dāng)時(shí)（20世紀(jì)90年代晚期）來(lái)說(shuō)是相當(dāng)復(fù)雜的概念，但是在9個(gè)月之內(nèi)結(jié)構(gòu)被該單位的高級(jí)管理層拆除，并且IT群的大部分管理被業(yè)務(wù)職能經(jīng)理所奪走。作為PGMO的經(jīng)理，我評(píng)估該三層次PMO結(jié)構(gòu)失敗的原因如下：（1）每個(gè)PMO都已被發(fā)展成獨(dú)立的僅支持領(lǐng)域的實(shí)

12、體。（2）在規(guī)劃中，沒(méi)有嘗試考慮合作的或持續(xù)報(bào)告的方法，為每一個(gè)層次開(kāi)發(fā)單獨(dú)報(bào)告工具，這些工具不能進(jìn)行電子溝通。開(kāi)發(fā)了一個(gè)額外的工具來(lái)提供一個(gè)從分離的層次收集數(shù)據(jù)和給管理層交付報(bào)告的手段，在收集和處理從每個(gè)系統(tǒng)來(lái)的數(shù)據(jù)的過(guò)程中，第四個(gè)工具實(shí)際上提交與每個(gè)獨(dú)立的“層次”提交的數(shù)據(jù)毫無(wú)關(guān)系的匯總數(shù)據(jù)。（3）其他兩層的經(jīng)理沒(méi)意愿共享數(shù)據(jù)和合作，并顯得只關(guān)注“贏”得軟件、管理風(fēng)格和政治成就的戰(zhàn)爭(zhēng)。（4）這反映了執(zhí)行董事間的關(guān)系，他們是不可改變的敵人，他們?cè)谏械奈┮蝗蝿?wù)就是摧毀別人，這包括摧毀他們所管理的PMOs的名聲。因此雖然存在實(shí)質(zhì)、支持功能1、2和3的結(jié)構(gòu)，但是這次實(shí)施失敗了，因?yàn)闃?gòu)建和保持每

13、一個(gè)駱體之間的關(guān)系失敗了，牢固關(guān)系的缺失導(dǎo)致PMOs交付任何對(duì)組織的支持的失敗，功能4和5的概念在當(dāng)時(shí)沒(méi)有被廣泛地理解，并且或有或沒(méi)有影響執(zhí)行董事的行為，但是在功能6的低劣執(zhí)行當(dāng)然對(duì)這次失敗負(fù)責(zé)。第二個(gè)案例分析描述了一個(gè)澳大利亞地方政府部門(mén)內(nèi)（我在此做過(guò)某項(xiàng)研究），項(xiàng)目群對(duì)貫徹軟件、過(guò)程和知識(shí)管理能力基礎(chǔ)設(shè)施的支持，知識(shí)網(wǎng)（Knowledge Net）項(xiàng)目群被用來(lái)支持部門(mén)的知識(shí)戰(zhàn)略，由一個(gè)在線的信息交換平臺(tái)讓所有部門(mén)的業(yè)務(wù)單位通過(guò)瀏覽器界面訪問(wèn)信息資源，后一階段曾被建議允許訪問(wèn)部門(mén)的其他信息資源，階段1專注于開(kāi)發(fā)知識(shí)門(mén)戶基礎(chǔ)設(shè)施，整合平臺(tái)為單一的訪問(wèn)點(diǎn)，同時(shí)開(kāi)發(fā)和整合系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)單元內(nèi)容的交

14、付。這個(gè)項(xiàng)目群有這樣的項(xiàng)目經(jīng)理，他們花大量的時(shí)間參加會(huì)議，做演講，為部門(mén)中不同的經(jīng)理開(kāi)發(fā)“特別的”（ad hoc）報(bào)告，因而降低了他們實(shí)際管理自身項(xiàng)目責(zé)任的能力，在對(duì)項(xiàng)目駱有極大興趣的部門(mén)中，許多群體會(huì)被其實(shí)施所影響，項(xiàng)目群經(jīng)理說(shuō)，他常常參加項(xiàng)目經(jīng)現(xiàn)參加的會(huì)議，不能使每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理相信項(xiàng)目群經(jīng)理能夠代表他們，在這個(gè)項(xiàng)目群中，發(fā)生了溝通，但是恰當(dāng)?shù)年P(guān)系和銜接戰(zhàn)略沒(méi)有被開(kāi)發(fā)出來(lái)，以保證PGMO為其委托人（高級(jí)/職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理）提供支持，讓他們能專注于其自身的角色。對(duì)第一個(gè)案例分析只能能過(guò)事后利益來(lái)評(píng)估，沒(méi)有能力真實(shí)的推動(dòng)有益的改進(jìn)，而第二個(gè)案例分析能從在研究中所分析的方法論和工具中得到益處，利益

15、相關(guān)方圓環(huán)TM的方法論和工具的使用產(chǎn)生了在知識(shí)網(wǎng)中及周?chē)l(fā)生的關(guān)系的豐富記述，并且高級(jí)管理層設(shè)計(jì)和同意了為改進(jìn)PMO所提供的支持戰(zhàn)略，在下一節(jié)將講述這個(gè)方法論和工具，但是現(xiàn)在描述工具的怎樣被用業(yè)支持項(xiàng)目群的。4 解釋利益相關(guān)方圓環(huán)TM的形象化工具利益相關(guān)方圓一半TM（Stakeholder Circle tm）講述了圍繞雷達(dá)軸的評(píng)價(jià)以及圓周?chē)膱F(tuán)隊(duì)的緊急性/重要性評(píng)價(jià)。得出的圖表展示了每個(gè)利益相關(guān)方的相互影響，并提供一個(gè)視覺(jué)工具來(lái)幫助討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將為管理與任何給定的利益相關(guān)方的關(guān)系分配多少努力，一個(gè)利益相關(guān)方的整體規(guī)模（或領(lǐng)域）象征出那個(gè)人（或一群人）對(duì)項(xiàng)目的所有影響，形象化過(guò)程的結(jié)果是一個(gè)圖

16、表，其能幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決策在何處需要集中他們的利益相關(guān)方管理努力。不同編碼用來(lái)區(qū)分利益相關(guān)方團(tuán)體；高級(jí)經(jīng)理（向上，標(biāo)成甲），項(xiàng)目外部的利益相關(guān)方（向外，標(biāo)成乙）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（向下，標(biāo)成丙），項(xiàng)目經(jīng)理的同階（標(biāo)成?。┛偨Y(jié)這些關(guān)系并展示優(yōu)先級(jí)編號(hào)，每群利益相關(guān)方的“影響方向”以及與項(xiàng)目的關(guān)系的性質(zhì)。注重關(guān)系的PMO理解對(duì)不同的利益相關(guān)方進(jìn)行有效的溝通的需求，并以適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言促進(jìn)訪問(wèn)它所需的信息和使自身的報(bào)告與訊息被理解和遵行，注重關(guān)系的PMO被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高級(jí)管理層，作為在他們之間的一個(gè)有效的文化翻譯，所信任和依靠。作為結(jié)果，雙方都感覺(jué)PMO交付了額外的價(jià)值，PMO將從對(duì)這個(gè)方法論和工具的，在不同水平的洞察

17、與使用而獲益，這依賴于它們的成熟度，組織的成熟度和它的文化與結(jié)構(gòu)。5 PMO的有效性的促成為達(dá)到“超大規(guī)模績(jī)效”，PMO必須意識(shí)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高級(jí)管理層有不同的感受、期望和對(duì)成功的度量，通過(guò)理解利益相關(guān)方和定制自身的溝通戰(zhàn)略來(lái)滿足他們不同的要求，PMO把對(duì)他們的感覺(jué)從被看做一個(gè)“管理總部”變?yōu)橐粋€(gè)有價(jià)值的資源。利益相關(guān)方圓環(huán)TM是一個(gè)能被PMO管理使用的關(guān)系管理方法論和工具，其能促進(jìn)向交付“超大規(guī)模價(jià)值”的、注重關(guān)系的組織的轉(zhuǎn)變，提交的數(shù)據(jù)將從對(duì)五個(gè)中等規(guī)模的澳大利亞組織的研究中得出，在組織中，利益相關(guān)方圓環(huán)TM被用來(lái)幫助對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)方的識(shí)別和排序，以及開(kāi)發(fā)為保證這些利益相關(guān)方的期望被理解和滿

18、足與他們的感覺(jué)被管理的、恰當(dāng)?shù)你暯討?zhàn)略。研究發(fā)表于（Bourne and Walker 2005b;Bourne and Walker2005c）。假定一個(gè)PMO有一個(gè)結(jié)構(gòu)、一個(gè)文化、一個(gè)權(quán)力基地（在這篇文章前面討論過(guò)）和利益相關(guān)方，使用利益相關(guān)方圓環(huán)TM方法論和工具來(lái)支持構(gòu)建和保持在PMO內(nèi)及周?chē)年P(guān)系這是恰當(dāng)?shù)摹＠嫦嚓P(guān)方圓環(huán)TM是基于這個(gè)假設(shè)，只有它的利益相關(guān)方團(tuán)體的明確同意，一個(gè)項(xiàng)目或例如PMO的實(shí)體才能存在（Weaver and Bourne 2002），以及管理該團(tuán)體與項(xiàng)目之間的關(guān)系將增加項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，項(xiàng)目相關(guān)團(tuán)體由個(gè)人和群體構(gòu)成，他們都有對(duì)項(xiàng)目成果正面或負(fù)面的潛在的影響力，形象

19、化的工具突出了項(xiàng)目的關(guān)鍵利益相關(guān)方，給PMO經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)、利益相關(guān)方和其他人做一個(gè)參考來(lái)理解誰(shuí)被PMO評(píng)價(jià)為成功的根本因素。5.1利益相關(guān)方的識(shí)別利益相關(guān)方的識(shí)別過(guò)程使用向上、向下、向里、向外和旁邊的分類來(lái)開(kāi)始分析，接著是相互關(guān)系識(shí)別，定義每個(gè)個(gè)人或群體對(duì)PMO的要求是什么，以及定義對(duì)這些人人或群體的PMO的重要性，問(wèn)這些問(wèn)題則建立了在PMO與利益相關(guān)方之間的關(guān)系的本質(zhì)，并保證兩者的需求都被理解，這個(gè)過(guò)程由PMO團(tuán)隊(duì)成員和組織中的個(gè)人聯(lián)合執(zhí)行，而且個(gè)人必須熟悉PMO的責(zé)任、職能和限制以及組織的結(jié)構(gòu)和政策。下一步，把聯(lián)合收集的信息放到一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，并對(duì)識(shí)別的利益相關(guān)方排序。5.2利益相關(guān)方的排序基于

20、PMO團(tuán)隊(duì)成員對(duì)權(quán)力，親近性和緊鈀性的感覺(jué)的評(píng)分，對(duì)每個(gè)利益相關(guān)方評(píng)價(jià)而得出每個(gè)利益相關(guān)方的“索引”。在軟件中的一個(gè)內(nèi)嵌的“排序”功能產(chǎn)生由團(tuán)隊(duì)評(píng)估的、按優(yōu)先級(jí)排序的利益相關(guān)方列表，有每個(gè)利益相關(guān)方數(shù)據(jù)和列表支持了銜接戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)，以保證這些關(guān)鍵相關(guān)方的期望被理解，認(rèn)知和管理。5.3保持銜接定義適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)要求理解如下這樣的要素，比如哪些利益相關(guān)方需要被引入PMO的日常工作，誰(shuí)需要更多的信息來(lái)減輕敵對(duì)、誰(shuí)是關(guān)鍵和有關(guān)的利益相關(guān)方。誰(shuí)交付、交付什么、何時(shí)交付和怎樣交付為利益相關(guān)方定義的、裁剪的訊息的戰(zhàn)略必須被轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。溝通機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)是PMO工作計(jì)劃的了部分，并通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議和給管理層的定期報(bào)告得到報(bào)告。這個(gè)方法論和工具的好處部分地來(lái)自于自身的分析過(guò)種，以及只要獨(dú)特的利益相關(guān)方圓環(huán)TM完成，一個(gè)關(guān)鍵利益相關(guān)方對(duì)PMO的影響能被輕松的評(píng)價(jià)。當(dāng)利益相關(guān)方團(tuán)隊(duì)變化時(shí)評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)被時(shí)常更新以反映由PMO和他們的關(guān)系所管理理的項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)本質(zhì)。利益相關(guān)方管理應(yīng)該被看做風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的一個(gè)重要部他，盡管利益相關(guān)方管理或溝通管理不是風(fēng)險(xiǎn)管理的了部分，但是它對(duì)成功的項(xiàng)目管理的整合體做出貢獻(xiàn)。徹底了解每個(gè)重要的利益相關(guān)方的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，對(duì)PMO的支持和期望的層次，將驅(qū)動(dòng)適當(dāng)?shù)臏贤☉?zhàn)略，此戰(zhàn)略通過(guò)利益相關(guān)方銜接戰(zhàn)略匯報(bào)和監(jiān)視部分來(lái)管理，以風(fēng)險(xiǎn)必須被管理一樣的方式，通