項目經(jīng)理-項目經(jīng)理的基層管理經(jīng)驗

1、星期八職場經(jīng)驗網(wǎng)（）【現(xiàn)成經(jīng)驗助你快速完成工作】項目經(jīng)理的基層管理經(jīng)驗管理工作比技術(shù)工作還要難，團(tuán)隊成員會產(chǎn)生懶惰思想，會有分歧。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)該具備怎樣的管理經(jīng)驗?zāi)?？AD： 幾乎每種行業(yè)都有基層主管（或基層管理人員），而軟件行業(yè)的基層主管一般是項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、組長等。其職責(zé)是資源協(xié)調(diào)、風(fēng)險預(yù)估、項目管控、團(tuán)隊建設(shè)，說白一點(diǎn)大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)狀就是項目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊攻下一個又一個項目的過程。很多公司以項目成敗作為項目負(fù)責(zé)人考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因為項目規(guī)模、成本、客戶滿意度等容易量化，并且是直接跟公司的利潤有很大關(guān)系；而相反團(tuán)隊建設(shè)卻難以衡量，如何衡量一個普通技工晉升成高級技工到底是基

2、層主管的培養(yǎng)還是原員工本身就具備高級技工的技能。因此，難免出現(xiàn)以項目額度論英雄的局面，這樣往往造成一將功成萬骨枯的悲壯場面，并不利于團(tuán)隊的發(fā)展?？突?jīng)說過，帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。我的觀點(diǎn)是，從短期目標(biāo)來看，項目成功是解決溫飽問題的指標(biāo)，如果溫飽問題未解決，還如何談吃得好，如團(tuán)隊經(jīng)常瘋狂加班趕項目就是溫飽尚未解決的一種表現(xiàn)；從長遠(yuǎn)角度來看，團(tuán)隊建設(shè)是邁向“吃得好”的改進(jìn)過程，或著說是一種手段。一只獅子帶領(lǐng)一群綿羊的團(tuán)隊會戰(zhàn)勝由一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子的團(tuán)隊如果你是一只綿羊，配備一群獅子般的團(tuán)隊也是枉然。說

3、到這里，我曾經(jīng)從一個電視節(jié)目看到十多只年輕獅子攻擊一頭河馬，由于缺乏領(lǐng)隊，結(jié)果導(dǎo)致河馬成功逃過一劫并且一頭獅子犧牲這樣難以置信的場面。后來，同樣這群獅子在一只經(jīng)驗豐富的獅子帶領(lǐng)下，戰(zhàn)勝比河馬更強(qiáng)壯更兇猛的對手?；鶎又鞴芡鶃碜曰鶎拥膬?yōu)秀員工，在成功轉(zhuǎn)型之前必須先把自己的寶劍磨利。在NBA賽場上，5個科比組成的球隊可能會輸給聯(lián)盟任何一只球隊一個項目一般需要若干個成員組成團(tuán)隊售前、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、部署等。而現(xiàn)實情況往往是，要么項目急、要么人員未到位，或者兩種情況都有，那么開發(fā)人員由于在公司所占比例大，可能會兼做需求和測試。這樣造成的后果是，需求把握不明確，測試不到位導(dǎo)致軟件質(zhì)量差，客戶不斷

4、投訴。正如下象棋一樣，必須了解各種棋子的角色和作用，以及它們應(yīng)該擺放的位置。否則拿車當(dāng)兵使，后果可想而知。當(dāng)項目出現(xiàn)危機(jī)，基層主管的第一反應(yīng)是？如果第一反應(yīng)是“這個問題是哪個兔崽子造成的”，意味著該主管的思維是先追究責(zé)任。有一次，需要向客戶演示現(xiàn)有的開發(fā)成果，由于各種原因?qū)е码x演示的前一天發(fā)現(xiàn)很多功能都未完善，如果照這樣演示給客戶看的話簡直是演猴戲。當(dāng)時，基層主管唯有向上匯報，而高級主管的第一反應(yīng)是，評估完善這些功能需要多少時間？現(xiàn)在增加資源是否能夠縮短工期？需要哪些資源才能完成？并且在該項目所有成員目前表示，他不想追究任何一個人的錯誤，首要任務(wù)是先分析如何能夠解決問題。事后，他再向基層主管了

5、解如何改進(jìn)才能避免同類問題的發(fā)生，通過這種方式相當(dāng)于給基層主管上了一次深刻的管理課程。聆聽團(tuán)隊的意見善于聆聽是良好溝通的鋪墊。如果你的團(tuán)隊成員在他崗位上老老實實的干了幾個月，突然他有一天告訴你（或者從其他成員了解到），他覺得自己的工作沒意思。這其實不完全是分工的問題，很大程度上是溝通出現(xiàn)問題。試問，他是覺得沒意思，而不是不合適，即他勝任這份工作，可惜覺得缺少了什么，可能是缺少鍛煉機(jī)會、想換個項目等等。主動去了解團(tuán)隊成員的意向，因為把他們放在感興趣的崗位會發(fā)揮他們潛在的能力。當(dāng)然并不是每個人都能找到適合自己的崗位，恰當(dāng)?shù)慕o予激勵會鼓舞士氣，保持工作的熱情。某些基層主管把開空頭支票當(dāng)激勵，結(jié)果失信

6、于團(tuán)隊。最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊的力量是每個基層主管的職責(zé)最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊的力量的前提是得深入了解每個團(tuán)隊成員的技能和喜好。特別是軟件工程師，很多不善于語言表達(dá)也不會表現(xiàn)自己，更多的需要基層主管去觀察。如A君喜歡鉆研技術(shù)但是缺乏經(jīng)驗，如果有技術(shù)難度較高地先分配給他，幫他分析解決方案，更重要的是給他信心。不要說我以為基層主管不同于普通員工，一旦犯錯就勇于承擔(dān)。如果說“我以為，想不到會，結(jié)果造成”，是一種借口，是不成熟的表現(xiàn)。讓團(tuán)隊主動反饋基層主管要了解他管理的不是一群機(jī)器，是一支優(yōu)秀的隊伍。如果把團(tuán)隊訓(xùn)練成機(jī)器，最終會累死基層主管。例如，你需要挨個挨個的去問他們工作進(jìn)展的怎么樣，或者索性讓他們寫日報周報來反饋。這樣得到的結(jié)果就是一切看起來很美好，而實際情況就可能隱藏一個個定時炸彈。如果并非團(tuán)隊成員的主動反饋，“被反饋”往往是走走形式，例如某某說“A功能完成了，B功能差不多了”。到了第二天、第三天還是“B功能差不多了”。主動反饋是簡要說說工作的問題和解決方法，如某某說“A功能解決方案