如何做一名合格的質(zhì)量管理者

1、如何做一名合格的質(zhì)量管理者如何做一名合格的質(zhì)量管理者 首先，應(yīng)該要知道我是誰？ 我是生產(chǎn)現(xiàn)場的組織者、指揮者、領(lǐng)導(dǎo)者，而不是生產(chǎn)現(xiàn)場的工人。 組織者，我有組織力嗎？生產(chǎn)過程要求有條不絮，6S現(xiàn)場要求整理、整頓、清潔、清理、 安全、素養(yǎng)，你做得到嗎？大家看現(xiàn)場，我們自己也看現(xiàn)場?，F(xiàn)場的現(xiàn)物、現(xiàn)情、現(xiàn)狀，亂不亂？人、機(jī)、料三者是否科學(xué)有效運行？假設(shè)亂，說明我們的組織力不勝任。 指揮者，指揮要有方。指揮假設(shè)無方，會瞎指揮：用人不當(dāng)，方法不當(dāng)。天天發(fā)脾氣，總覺得屬下員工的能力不行，而不是自己不行。我們可以這樣反思：屬下員工聽我的嗎？為什么會聽我的？聽我的工作業(yè)績或效果怎樣？不聽我的，他們自己操作結(jié)果又

2、是怎樣？說指揮有方，不是簡單地說，讓屬下員工聽你的，而是集體智慧的結(jié)合。如你的命令是正確的屬下員工能夠馬上說：我馬上就辦。假設(shè)你的命令不是完全正確的，你的屬下員工能夠馬上提出他自己的修正看法或辦法，而你也能夠馬上做出反映：好，就照你剛剛所說的去做吧。這樣的指揮才是有方的指揮，而不是官僚主義的瞎指揮。官僚主義瞎指揮者，經(jīng)常喜愛事事親躬，結(jié)果誰都累。 領(lǐng)導(dǎo)者，我的行為與思想在影響我的員工形成強(qiáng)大的團(tuán)隊力量嗎？這是生產(chǎn)部門員工穩(wěn)定 發(fā)展的最主要因素。一些員工離職或跳槽，經(jīng)常不是因為待遇問題，而是他的組織第一環(huán)境問題，他的上司是武大郎。我們的生產(chǎn)主管有責(zé)任，讓員工在與我們共同創(chuàng)造企業(yè)組織價值的時候，自

3、我也得到成長與增值。假設(shè)員工在我們的“領(lǐng)導(dǎo)下天天像機(jī)器人一樣的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意義與價值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我們生產(chǎn)主管就不算合格的主管了。說“領(lǐng)導(dǎo)這個詞，名詞性“領(lǐng)導(dǎo)說的是你的思想對員工的影響力；動詞性“領(lǐng)導(dǎo)說的是你的行為對員工的影響力。人的影響力有正向的、負(fù)向的。物以類聚，你的周邊都是什么樣的員工，都是你的思想與行為所產(chǎn)生的。團(tuán)隊有沒有凝集力，就看你的領(lǐng)導(dǎo)；你能領(lǐng)導(dǎo)什么人，什么人你能夠領(lǐng)導(dǎo)得了？有的人，你是根本無法領(lǐng)導(dǎo)的，因為他們不認(rèn)可你的價值觀或行為，這你就要好好地想想。這么優(yōu)秀的人才，我為什 么管不??？ 其次，我們要明白生產(chǎn)環(huán)節(jié)是企業(yè)組織供應(yīng)鏈的問

4、題沉淀區(qū)。生產(chǎn)任務(wù)管理三要素：時間、數(shù)量、質(zhì)量，不是簡單地靠我們生產(chǎn)部門來完成。供應(yīng)商來料不良或來貨不及時，我們的 生產(chǎn)計劃要調(diào)整，怎么辦？通過加班來解決嗎？加班費誰出？工人愿意嗎？工人體能受得了嗎？都是具體與現(xiàn)實的問題。再說，技術(shù)制定不成熟，上級決策匆匆列計劃生產(chǎn)，生產(chǎn)到半途又來個停產(chǎn)調(diào)整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格瑪，結(jié)果事與愿違。產(chǎn)品經(jīng)品保部門檢驗合格了，說不定客戶又不認(rèn)可，可能又有人會說，是生產(chǎn)不行。這些事的發(fā)生，假設(shè)說生產(chǎn)部門沒責(zé)任是說不過去的，而誰又是主要責(zé)任人，可能會爭來爭去，讓你受氣與產(chǎn)生情緒。只會忍，不行；產(chǎn)生情緒也不對；埋怨更不對。要想成為合格的生產(chǎn)主管，不能 在問題

5、中過日子。應(yīng)該要善于分析問題與解決問題或提出解決問題的辦法，哪怕是你所提出的辦法其他部門主管不支持與認(rèn)可，你必需要提出來。不提出來是你的錯。這樣，你就必需要具備下面基本的工作能力： 第一、目標(biāo)清楚。品質(zhì)是為公司中長期目標(biāo)服務(wù)的，因此必需建立符合公司中長期利益的質(zhì)量目標(biāo)，在每時每刻，個人和部門的每個行為都必需符合公司中長期利益這個目標(biāo)。 第二、保持原則。所謂原則，我個人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其實歸根到底就是質(zhì)量管理體系。 第三、協(xié)調(diào)和溝通。這主要是指必需要跨部門合作時，或部門之間出現(xiàn)分歧時要統(tǒng)一思想，這一點非常重要，在溝通和協(xié)調(diào)時，我的經(jīng)驗是把握住以下幾

6、點：位置低一點，以一種較低的姿態(tài)切入。眼光高一點，在討論和分析問題時站在比部門更高的層面上，也就是要避免本位主義。辦法多一點，在不違反原則的前提下，應(yīng)提供多種選擇方案供部門實施。 第四、正確看待挫折和失敗。做品質(zhì)主管更多的是和顧客投訴、質(zhì)量事故、不符合項、各部門和領(lǐng)導(dǎo)的不滿等打交道，在這時候，最關(guān)鍵的是要以發(fā)展的眼光來看待問題，把這些都當(dāng)成是前進(jìn)中的問題和自己提升與成熟的機(jī)會，常用PDCA循環(huán)改善，繼續(xù)改善，愈挫愈勇。 第五、培養(yǎng)自己的影響力。以個人鮮亮的個性和特點，塑造自身的魄力，從而達(dá)到不怒而威的效果。舉個例子，我剛進(jìn)奧華時，廠里最拖拉，最沒有效率，最不守信用的部門是技術(shù)部，公司所有的部門主管都對他們怨聲載道。有一次顧客投訴，我在分析和制定改正措施時先讓各部門做出承諾，然后到各部門跟蹤完成狀況，開始時技術(shù)部主管老是說忙，沒有時間，我就搬張椅子在他辦公桌邊坐著，不說話，就看著他忙東忙西，直到他完成了部門的改正措施為止。就這樣，一而在，再而三的，技術(shù)部就能夠按時自動完成部門改正措施了，全公司也就知道，我把技術(shù)部門搞定了。當(dāng)然在具體處理中要靈活機(jī)動，隨機(jī)應(yīng)變。 第六、品質(zhì)預(yù)防是最重要的。但怎么去做好它了？我們要把一切質(zhì)量隱患掩埋在萌芽中，就得提升制定質(zhì)量、嚴(yán)把來料質(zhì)量、提升工藝質(zhì)量、保證出貨質(zhì)量，贏得顧客滿意。這就要求我們有穩(wěn)定供