職位管理與薪酬設計

1、人力資源經(jīng)理請做一個優(yōu)秀的服務員 作為人力資源部經(jīng)理，一方面要對組織負責，一方面要對員工負責。對組織，無非就是為公司物色、選拔、培育和留用優(yōu)秀的人才，使其最大程度地發(fā)揮積極主動性盡情創(chuàng)造，從而使組織能獲取最大收益；對員工，無非就是創(chuàng)造一個和諧、穩(wěn)定、團結、向上的工作環(huán)境，讓員工愿意并能夠充分發(fā)揮其特長，為組織盡情創(chuàng)造。因此，一個優(yōu)秀的人力資源部經(jīng)理，首先要是一個優(yōu)秀的服務員。 作為領導，他的職責就是讓正確的人在適當?shù)臅r候做好正確的事。在這里，正確的人是首先而且必要的，尋找正確的人的職責就在我們的人力資源經(jīng)理身上。 如何尋找正確的人？ 首先，你要知道你要尋找什么樣的人？他的職責是什么？需要具備什

2、么樣的條件？你是需要他的文憑還是水平？是學歷還是能力？在這些條件具備之后，我們還必須考察一個人對一件事的態(tài)度。一個人做一件事，需要具備三個方面：知識、態(tài)度和技能。知道不知道這件事，是知識水平問題；會不會做和怎樣做，是技能問題；而一個人是不是愿意去做，能不能積極主動去做，就是一個的態(tài)度問題。知道應該做，也知道怎樣做而不去做，事情就不可能做好。但一個人如果有了良好的態(tài)度，他可以從不知到知，從知之甚少到知之甚多，從做不好到做好。所以，我們在選拔人才時，文憑與經(jīng)驗固然是兩條重要的標準，但態(tài)度則是最為重要的，應該把它放在第一順序。遺憾的是，不少單位在選拔人才時，以學歷與經(jīng)驗作為硬條件，要么是要求“本科以

3、上學歷”，要么是說“三年以上工作經(jīng)驗”，這就無疑把一部分有能力和有想法的人拒之于門外，無法邁入傳媒業(yè)大門。 怎樣找到正確的人？ 在我們明確我們要找什么樣的人之后，我們就要考慮怎樣找的問題了。尋找之前，我們首先得更新一種理念，即先要最大限度地占有資源。人口資源是無限的，而人才資源則是非常有限的，只有你充分地占有了人才資源，你才可能盡其所能地使用這些資源。新京報如此，南方都市報也是如此。中央臺如此，地方臺也是這樣。你沒有充分地占有這些人才資源，這些人才的優(yōu)勢就不可能充分發(fā)揮出來。我們知道譚軍波從南方跑到了北京，也知道他最后又到了重慶。但他在離開南方之前肯定不敢光明正大地為京華時報做事，在離開京華之

4、前也不可能光明正大地為重慶商報做事。而一旦他離開了京華時報，雖然他也可能再為京華幫忙，但不可能再像以前那樣為京華時報效力了。方宏進離開“焦點訪談”，在上海就會受到諸多條件的限制，無法再為央視效力。所以，在這里，我們一旦選準了目標，就要不遺余力地把目標人才占有，然后才談得上有效地開發(fā)與使用。 一個組織對于人才，無非就是選、用、育、留四個字，作為人力資源經(jīng)理，這四個字中的每個字都是我們工作的重要環(huán)節(jié)。我了解到一個資料，說世界最大的計算機公司微軟公司在選人上有三個方面：第一，全球有2000多個人力資源經(jīng)理在到處尋找對他們有用的人才，他們每天在世界各地的面試就有100多場；第二，微軟公司的員工向人力資

5、源部推薦了不少人才；第三，微軟公司的員工不僅僅是做了自己的本職工作，還兼做一些自己能做的工作。 反過來再看看我們的人力資源經(jīng)理在干什么？我曾經(jīng)接觸過不少人力資源經(jīng)理，其中有些人每天就是上上網(wǎng)，喝喝茶，聊聊天，整理整理檔案，寫寫招聘啟事，參加參加招聘會，接見接見應聘者，或者做一些與自己工作無關的其他工作，非常輕松，這就算是自己的工作了。但是，對這樣的人力資源經(jīng)理，我要大喝一聲：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就會問你：你敢說你組織里的每一個崗位上都用的是正確的人嗎？你敢說每一個人都已經(jīng)發(fā)揮了他的特長了嗎？如果你回答是的，那么老板自己就能管理這個組織了，還要人力資源部經(jīng)理做什么？如果你回

6、答不是，那么你不去尋找更好的人才，還坐在這里干什么?你還能坐在這里么？ 這就提出了一個非常實際的問題，也就是我們的人力資源經(jīng)理應該做什么？那就是一方面，要去尋找外部優(yōu)秀的人才，采取“拿來主義”，“拿來”再說。但是，僅僅占有是不夠的，還要合理地開發(fā)與使用、有機地整合人力資源，要了解組織內部的每一個員工，看他除了本職工作之外還有沒有其他的特長，如果可能，要讓他的其他特長也要發(fā)揮出來，這樣省去了組織的很多資金資源；除此之外，還要讓每一個員工非常樂于在這里工作，并愿意把自己的親友推薦進來，這樣又可以節(jié)省一些去尋找人才的時間、精力與財力。這樣既留住了現(xiàn)有的人才，又有足夠的凝聚力吸引外來的人才；要不然，即

7、使外邊的人才來了我們了留不??！ 找到正確的人之后讓他做什么？要讓他做事，做正確的事，這就是人才的用的問題。人生來不是要休息的，而是要工作要勞動的。你招聘一個人，除了讓他領工資之外什么也不要做，用不了一個星期，他自己就會找事做；用不了一個月，他自己就會找你去辭職，因為他受不了這種折磨。所以，我認為“人才”一詞應當包括兩層含義，一是要先有人后有才，這個才是才華的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有財，這個財是財產的財，也就是說，我們要合理地使用人才，要有效地整合人力資源，讓正確的人做正確的事。怎樣做正確的事？就是要讓精于采訪的去做采訪，精于編輯的去做編輯，擅長經(jīng)營的去做經(jīng)營，擅長管理的人去做管理

8、，讓每一個員工“人盡其才”。我們不僅要創(chuàng)新，還要創(chuàng)收，要為我們的組織創(chuàng)造更多的效益。如果你趕鴨子上架，硬要讓精于編輯的人去做經(jīng)營，讓擅長經(jīng)營的人去做采訪，結果只能是采采不成，經(jīng)營經(jīng)營不好，輕則丟了客戶，重則全盤皆輸，關門大吉。 但是，僅僅會用人還是不夠的，還要會育人，也就是要合理有效地培養(yǎng)人才。要讓我們每一個招聘進來的員工都是人才是不可能的，但是，要讓我們的每一個員工都成為人才是完全可能的。我們要了解每一個員工的性格愛好、個人特長，要讓他們長處更長，短處變長。我們要根據(jù)每個人的性格特點、個人特長以及他的個人需求，幫他制定他的職業(yè)目標，制定切實可行的學習計劃，在他經(jīng)過學習達到一定的目標后給他提供

9、更高的薪酬待遇，更高的職位，給他更大的發(fā)展平臺。 我們還要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我們所說的“大將”。這就牽涉到核心人才的留用問題。怎樣的人才算是“大將”？我認為一種是那些既懂得內容制作，又善于經(jīng)營的人；另一種是在某一方面有所特長，又了解其他環(huán)節(jié)的人才?！按髮ⅰ薄芭烟印保粌H僅會喪失本組織的戰(zhàn)斗力，反過來還會增強競爭對手的競爭力，尤其是，“大將”會“率隊”叛逃，這才是最可怕的，甚至可能會是致命的。譚軍波遠走重慶，無論京華時報如何解釋，這種損失都是慘重的。去年的時候，我組織了十期“中華傳媒管理論壇”，每期基本上都是以人力資源為切入點。其中有一期，我們請了中國經(jīng)營報的張健副社長參加。

10、我們討論的主題就是“如何防止大將叛逃”。討論的結果，就是我們要用感情留人，用待遇留人，用事業(yè)留人，等等。但是，在考慮留之前，我要提請大家考慮一個問題，即當某個人與一個組織合作達到一定階段的時候，這個人我能不能留得?。吭谶@里，我們就必須考慮每個人的追求問題。我認為，人與人之間、人與組織之間的合作，都是一種階段性的，很難有一種永久的合作。這種階段有長有短，有的可能只有幾天，有的可能長達幾十年。這就跟個人的追求有關。有人追求的是名，有人追求的是利，還有人追求的是事業(yè)；也可能某人在某一階段追求的是名，在另一個階段追求的是利，再換一個階段他又追求他的事業(yè)；或者是一個領域里追求的是名，在另一個領域里追求的

11、是利，而換一個領域他追求的是事業(yè)。而當一個人與一個人、與一個組織的合作到了一定階段的時候，他的目標實現(xiàn)了或者暫時實現(xiàn)了，他就可能離開他的合作者，離開他的合作團隊，另謀他途，這樣的人，我們就應該讓他去追求自己的個人目標，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，隨他去嘛！否則，人雖留，心已去，留他何用？ 而譚軍波出走京華，梁冬離開鳳凰衛(wèi)視，方宏進離開央視，實際上也給我們提出了另外一個問題，即傳媒人除了出路問題，除了待遇問題，還有一個天花板的問題。傳媒業(yè)有沒有天花板？我認為有。如果有的話，我們應該如何突破天花板？仍然以譚軍波為例，他已經(jīng)遭遇了天花板，我們能不能另外給他造一間房子，另外給他建一座樓，給他更大的空間、更大的平臺讓他去發(fā)揮才干？比如，我們是不是可以兼并其他媒體或者說文化產業(yè)的其他企業(yè)，甚或文化產業(yè)之外的其他企業(yè)，創(chuàng)建一個傳媒集團或者集團公司，或者就是給他另外一個獨立的媒體讓他去經(jīng)營，讓他成為我們事業(yè)的終身合作伙伴，讓他的事業(yè)成為我們事業(yè)的一部分？ 所以，