某公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告

1、金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告（ 1 ）：背景陳述金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是 一條日夜通明的星光大道。可是每當(dāng)夜幕降臨，華燈初上之 時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。 等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華， 儼然變成了一座毫無生氣的死城。金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人 聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客 的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離 譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次 臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只 有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客

2、沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司 好了。這是一個典型的國有企業(yè)， 企業(yè)老總是政府官員出身， 80 年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶 地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源金鼎街。在 這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型 的處女作不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科 學(xué)，可是照樣租售得火。20 年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90 年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā) 商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、 金融等行業(yè)， 走上多元化經(jīng)營道路時， 金鼎公司也坐不住了， 跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物

3、、微電子企業(yè)等等，總之，是聽 說什么賺錢他們就做什么。結(jié)果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預(yù)期的財源滾 滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋， 留著是累贅， 扔了又可惜。 另外， 他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、 “老本” 不夠的問題。 金鼎街還是那條金鼎街， 只是歷史機遇過去了， 單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。提出問題此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅 速增長？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌， 并將品牌效應(yīng) 向其它業(yè)務(wù)延伸？5.

4、 金鼎公司目前的文化、 金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一 個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合， 如何做加減 法？7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn) 略的有序推進？8. 公司集團層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體 系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？（2）：澄清戰(zhàn)略 顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了 金鼎集團公司和下屬二級公司中近 50 名中高層管理人員。 為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職 能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略） 、組織結(jié)構(gòu)等諸

5、多方面，訪問對象和問題設(shè)計的廣泛和深入，均保證了顧問 團隊獲取信息的全面和準(zhǔn)確。通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公 司的成功因素歸結(jié)為“天時、地利、人和”三大要素。天時。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷， 寫字樓及住宅市場需求旺盛， 金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。其控股子公司成功 的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)， 出身“名門望族” 作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政 府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁 吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。人和。 這是最關(guān)鍵的。 金鼎公司管理團隊風(fēng)氣正， 凝聚力強， 在

6、發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。員工 有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的工作作 風(fēng)?；仡櫄v史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這 樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了 規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了 一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人 和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖4-1典單國僅的加史.町剛二旬諂卻括政府任碑謹(jǐn)甫 逵留問題謹(jǐn)多 堂展目標(biāo)很大國覽讀的杠務(wù)*也可用三旬話*懼括從政府枉勢型-間帀場導(dǎo)問型“轉(zhuǎn)箜從墳糜優(yōu)券型価能力優(yōu)畀型轉(zhuǎn)變從本埠型必司闔金四性公詞轉(zhuǎn)

7、變圖4一|金鼎公司面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型間題在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司 對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強” 毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓 舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細(xì)琢磨 一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起 來底氣不足：為什么說 M年做大？憑什么 N年做強？怎樣 叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧 慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政 府和國家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會承擔(dān)許多 其他完全市場型企業(yè)不需承擔(dān)

8、的壓力總而言之，這是一 個不切實際的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)4. 有具體的時間限制通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為 三點：八、1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、 自身的經(jīng)驗和一時的感覺 這三個方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)；2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊， 目前也缺乏建立戰(zhàn) 略規(guī)劃團隊的機制；3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通， 很難得到來自基 層員工的認(rèn)同。在對金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識后，顧問團隊提出了適合 金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展示了金鼎公司制定

9、科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。洛引審?fù)邮?人目赫公si哥計總；|益司荷宣產(chǎn)ft計膚地產(chǎn)繪魯 收入預(yù)測C耳它業(yè)務(wù)輜 售收人預(yù)覇一畳理序用14一糾發(fā)費用0時務(wù)諦L武地芾場|r卄世苗垢1坪圳.irk分侖司3二引二豈 設(shè)走目標(biāo)圖4-2戰(zhàn)略目標(biāo)組亦與制走示意圖3 ）：環(huán)境分析 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做 強”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。分別是：1. 資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到 100 億元；2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出。 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到 80 億元；3. 企業(yè)盈利能

10、力強。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到 10% ；4. 不靠關(guān)系吃飯。 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性， 立足若 干房地產(chǎn)核心市場；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。 公司品牌具備廣泛的 知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團隊所服務(wù)的客戶企業(yè)實際情況而制定的， 它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。表 4-1 就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè) 的對比過程中，顧問團隊認(rèn)為，面對強大的市場競爭，金鼎 公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。標(biāo)桿企業(yè)A金剜益諒1. 專做

11、馬地產(chǎn)業(yè)，尋蔽通12資乖運作我福企 業(yè)同需的譴普2. sa輸住宅市垢，翥中在馬地產(chǎn)井?dāng)雷龃笙?，則曼汝廂指導(dǎo)匪舟仝國忤品禺地右吟運fh走丄泊呼清梅賽 善.法人治理結(jié)狗我完善.L.-吱業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強的職業(yè)疑理人隊伍-2.対昂工的莊展挖劃法fir.畠工有舊犀-人賈童略續(xù)高.旦純構(gòu)sa -職業(yè)化程度較疤-、.昂工歳業(yè)11補弼忠舷離.較蠱的巫目前期第刻.運作鏈丈1形麻晶律憂 W-載現(xiàn)在從建沆亟窘冊麗？ft笈測 冊物吐管理各亓甌肖品腮盂旅1 衣府關(guān)辜見強頂mj,協(xié)調(diào)昶力贛.有一定的國也區(qū)誓飛城力較強”但曇蠱澤憂勢旺制垃.韋場 n昨黃低.強圍規(guī)眨優(yōu).魏孚匸 芥不畫理再氓竽-陸 現(xiàn)在昂輝總階上.蠱漏無疤化.嚴(yán)

12、烙營灣旦肌理部n史純?nèi)趸咩莖胃銷t 1W.文心卸B拓.z蠟顧存的鵲一盼*年輕胡*插力的、紀(jì) 和的、涓眾旳.蒿調(diào)帖霧低翎俺人.1. 旳8就蟻目礙ftp 號.2. 樁恿去實s ifi樹王程旳奏吁追耗3. 船一天JUIJ搭妞越一一是自己！建罠注跟生游沒看成脳的俺業(yè)文彳匕顧問團隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi) 部運作劃分為六大環(huán)節(jié)， 即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、 規(guī)劃設(shè)計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的 價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得 出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的 結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖4-3。捋悄毬切$ M鶉人力負(fù)

13、篦雜雰陡力淚如機構(gòu)科找吃力王也険甬衣血工古幀關(guān)爲(wèi)耙社目話隹申的 走遲柚垮 衛(wèi)資恵世冋用hb q吐力&心疑彊冊11 (5馬更礎(chǔ)屈豊 Qw旣w自的Srtan聃黑衣取粕艮憧可磴廳業(yè)務(wù)新韋雨心迄咗器性強非瓷力貳底功生汎、,KJMhHL制剛帀堺 定住阿另 目拆市場圳 a&sr曲序超力初 務(wù)逢利直廿 竊號力。呈國祇誑E綏咖心俱 ttUfi證d時魁腑議即和反鍛.臥新觀方BE*說UI工顯揑劃it彷rt；T Kaffiri：S芾刪序甘 o用円豐正水空ftk宕口吋非*睛視f和.也訶蘭品陣恢理袞金運柞駅證即WAH舍齟齊老匸閔加 碗的航 1E悻轅馬遵將醴rJT聲養(yǎng)握咤尸笄強狂舁圖4刁金鼎公司內(nèi)部運作優(yōu)劣勢分折從圖4-

14、3可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)， 價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化 的危險，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè) 更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢 獻(xiàn)利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈 中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級遞減。即越靠近 價值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險，同時也會獲得越大 的利潤回報。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu) 勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對企業(yè)價 值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀 中逐漸找出了問題的癥結(jié)。另外，顧問團隊從對業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分

15、析中發(fā)現(xiàn)，過 去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績存 在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風(fēng)險。雖然金鼎公司也曾 在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù) 上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)新業(yè)務(wù)收入占總收入 的 15% 還相距甚遠(yuǎn)， 所以， 金鼎公司目前仍沒有第二主 業(yè)?？傊?，金鼎公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個 投資控股公司。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方 面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控 股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。（ 4 ）：制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過， 如果給他一個支點， 他就能撬起整個地球 核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。核

16、心競 爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競 爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說， 能否正確認(rèn)識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標(biāo)清晰、具備可 操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專 利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個 方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核 心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭 力和市場競爭力這三大層面。涉及股東會、董事會和高管層 的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有 競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科 學(xué)，決定了公司管理競爭力的強

17、弱；而面對來自競爭對手的 挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個 關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準(zhǔn) 確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制 定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企 業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)魅跗浜诵母偁幜?？或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問 題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一

18、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根 基。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認(rèn)為金鼎的 核心業(yè)務(wù)一一房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng) 核心競爭力，一切還來得及。對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng) 新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。龐業(yè)WQ層面啤型業(yè)核心競鞋力模型制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學(xué)，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。制

19、度創(chuàng)新形成的競爭力可以 保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。管理競爭力需要從 員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計以及規(guī)章制度的完善等 環(huán)節(jié)逐漸加強。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在 未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶 資源的整合、市場的細(xì)分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷 策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來 一年左右的競爭優(yōu)勢。結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭 力的培養(yǎng)分解成對“三個競爭力”的提高。就是要使企業(yè)實 現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和 從“資源優(yōu)勢型”

20、向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖 4-5 從治理結(jié) 構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了 兩個轉(zhuǎn)變的過程。圖4-5金鼎公司實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變的具郎過程在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團隊將工 作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀 上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因 為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而 往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。對于這三個環(huán)節(jié)認(rèn)識的 缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處于轉(zhuǎn) 型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和 價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是 制定中長期戰(zhàn)略規(guī)

21、劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)地，一個合格的發(fā)展 戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問 題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，詳見圖4-6上快L_二幽輕A弼HI杯夬橫樸n具體行功左菲行功廿劃啊方舉耳休代程JS、 一 -t ! n n -,n i in i i lit e t J 圖4-6系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)通盤考慮的六大1句題具體而言，愿景是企業(yè)未來要達(dá)到的圖景，它不是短期的期 望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)。準(zhǔn)確的 愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使 命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（可以從 客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和

22、未來 想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。它指出了員工集體努力的重點和方 向。價值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨 選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。正確的價值觀可以指導(dǎo) 員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部 的協(xié)調(diào)。表4-2詳細(xì)描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點。表4-2企叩價值觀、塩景和使齡的概念及制定關(guān)鍵點槪念劇定黃慄點價 值 觀我n在追求目標(biāo)時進曲1h文佻 我們希里珂有忡么祥的文化？ z.人尿 栽們怎樣對祎我maz?我們遵情件址祥的道德標(biāo)準(zhǔn)： 程淸量.我們的質(zhì)量準(zhǔn)唧足卄打？ 肛廉務(wù)我們雜琪為畧戶張供何聊服務(wù)？區(qū)業(yè)？1-是苦確定T眼務(wù)2.是營確電了何市場提供何種產(chǎn)品我膽務(wù)Q3+目幅

23、是否遠(yuǎn)大能否通過加簷的警力得到莫現(xiàn)=是否具有啟發(fā)性.HJ不星基化指標(biāo)？便 命知業(yè)在哪一斤業(yè)、傕是 我們的客尸*我們?yōu)榭褪?提供件么價值71”產(chǎn)品的描速對企業(yè)行前.產(chǎn)畐和所服會帀場逬行簡 捷的、事頭性的描述去市斷的需求導(dǎo)致更喜與礫或你的竟對手進行交易 的基本霊求久我fl的價值；除了我們生產(chǎn)或悄皆旳產(chǎn)屈臥外我旳 間蓉戶握供的更課匡反爾價值4,秀爭的優(yōu)常 使我們在帀場上優(yōu)于耳它企業(yè)的因素另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺 乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展 戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃。于是，顧問團隊針對 企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評估，除了考慮諸如行

24、業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實 資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險關(guān)聯(lián)度這四個方面：1. 現(xiàn)實資源。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括 人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多 元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因 素。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮主業(yè)已形成 的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。3. 現(xiàn)存市場。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客 戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求

25、往往是企業(yè)做 業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險的降低和營銷成本的減 少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許 多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上 與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大 量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點： 客戶資源的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶 的可能。4. 風(fēng)險關(guān)聯(lián)度。 在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務(wù) 與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶 來的豐厚回報。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企 業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以 企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失

26、敗的后果以及過程 中的風(fēng)險。評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實 資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險關(guān)聯(lián)度 較小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心 能力，因此應(yīng)當(dāng)對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖4-7f三年五年五呈T年” m收人憲益的2口擢曲通過哄靈自己發(fā)1艮需世丈亶求可龍琳+分畦抽曲力創(chuàng)叟輕屎対主圖4-7金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)路示意圖如圖4-7所示，金鼎公司應(yīng)爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域 中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前 在

27、核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上 適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目 標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來 源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個階段所積累的資 金、儲備的人才對新業(yè)務(wù)機會進行評估，以少量投資、增大 選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時 進入新領(lǐng)域。應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個系統(tǒng)而 全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標(biāo)和管理層的管 理目標(biāo)。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要 從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方 面制定。成長目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下 三

28、點來衡量：1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2. 形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力， 形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。企業(yè)完 成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型 的轉(zhuǎn)變。3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn) 狀，顧問團隊也提出了三點要求：1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力， 完善組織結(jié)構(gòu)和管理機 制；2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化；3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系， 具備豐厚的專業(yè)人才和管理 人才的儲備。在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和金鼎公司

29、高層共同制定了 業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核 心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略 方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見圖 4-8。坦型如:* 人力金荷現(xiàn)狀-心資凍晉理* 人九蜀源舉措.品牌殆枸刑眸目懺 把脾羊厝鳳兩:管理 財務(wù)華揩（5）：實施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目 在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認(rèn)同和 理解。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問 題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類 管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等 等。對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議 為： 以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標(biāo)， 在未來 X 年內(nèi)做強 核心主業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)