核心員工離職創(chuàng)新管理之策

1、核心員工離職創(chuàng)新管理之策 【摘要】解決核心員工離職問題，需要領導者理性對待核心員工的離職行為，運用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維構建離職核心員工動態(tài)信息跟蹤體系，創(chuàng)設離職核心員工回流綠色通道，營造寬恕組織氛圍，將核心員工離職的“負資產”轉變?yōu)槠髽I(yè)跨界戰(zhàn)略資源。 【關鍵詞】“互聯(lián)網(wǎng)+”；核心員工；離職；回歸 一、問題的提出 互聯(lián)網(wǎng)技術和“互聯(lián)網(wǎng)+”思維為領導者管理提供了重要的平臺與手段，但同樣也為管理者帶來了困境，其中比較突出的就是“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下核心員工的管理問題。核心員工擁有豐富的資源和突出的能力，被領導者重視、被其他員工崇拜，但這也使得核心員工容易產生過度自信或者自負心理，相比組織利益，他們更加重視自

2、身利益。“互聯(lián)網(wǎng)+”產生的摩擦性成本降低為核心員工提供了良好的基礎，離職、跳槽成為核心員工實現(xiàn)價值的選擇。核心員工之所以為“核心”，是因為他們掌握著公司、企業(yè)重要的機密與技術，核心員工流失會造成一系列的嚴重影響。從短期看，核心員工離職會迫使項目延遲或被擱淺，造成成本損失與利益減少。對其他員工來說，核心員工的離職會增加他們對未來的不確定性，加重其工作負擔和心理壓力。從長期來看，核心員工離職造成企業(yè)核心技術被曝光，嚴重削弱企業(yè)的競爭力，甚至使企業(yè)出現(xiàn)負增長和破產。因此，領導者一方面要通過情感管理、組織支持、信任關系構建等增加核心員工的忠誠度，減少其跳槽和離職行為；另一方面要理性對待核心員工離職，更

3、進一步來說，就是要積極利用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維將核心員工離職由“負”變“正”，將離職視為契機來增加企業(yè)的跨界資源，消除核心員工離職的消極影響，反而使之成為一種競爭優(yōu)勢。這也是新時代領導者面臨的人力資源管理的新挑戰(zhàn)。 二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代核心員工離職的特點 （一）“互聯(lián)網(wǎng)+”為核心員工提供了彰顯價值的平臺。通俗來講，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是原有市場添加上互聯(lián)網(wǎng)成為新市場，互聯(lián)網(wǎng)為各企業(yè)、公司和單位帶來了新的生命與生機。相較于添加，對“+”更為貼切的解釋是融合，是將互聯(lián)網(wǎng)作為企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)生存與發(fā)展的重要組成部分。在實施“互聯(lián)網(wǎng)+”之后，企業(yè)或者整體行業(yè)往往能夠展現(xiàn)出新的態(tài)勢，如淘寶、共享單車等

4、，都是傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的產物，這些都方便了人們的生活。“互聯(lián)網(wǎng)+”所帶來的并不只是生產技術的提升，更重要的影響是轉變了人們的思維與行為方式，使得企業(yè)員工在自我發(fā)展過程中更加具有主導性。這意味著員工選擇性的增加，即員工可以根據(jù)自身能力與特長進行平臺選擇，以更好地實現(xiàn)自我價值，更多地贏得他人的尊重。從很大程度上來說，這是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代所帶來的優(yōu)勢或者便利，但與此同時，互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的特點又使得“粉絲經濟”興起，個體在進行自我定位時，更多的標準在于興趣，核心員工在選擇企業(yè)時，憑借其自身資本可能會不斷改變，呈現(xiàn)“追星式”的離職現(xiàn)象。（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”促使行為驅動轉變?yōu)閮r值追求。核心員工具有

5、優(yōu)秀的才能，并且具有明顯的工作熱情與工作內驅動力。也就是說，這部分人工作的目的超出了經濟利益的獲取，更多的是一種人生價值的追求?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”為核心員工實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造了良好的機會。雖然核心員工被領導者重視，但很多情況下核心員工是無法充分實現(xiàn)自我的。比如，有的核心技術人員在擔任職務后反而受到了約束，有的核心員工與領導者之間缺乏默契，有的核心員工認為自己沒有享受到公平的待遇等，出于種種原因，核心員工很可能有離職傾向?；ヂ?lián)網(wǎng)這一平臺正好為核心員工離職提供了機會，他們可以自由地進行搜索與選擇，去那些能夠實現(xiàn)其價值的地方。從這個角度來說，“互聯(lián)網(wǎng)+”促進了核心員工的離職行為。（三）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代離職成

6、為資源優(yōu)化配置新常態(tài)。核心員工流失對企業(yè)的傷害是嚴重的，其不僅是人力資源的損失，更是技術、知識、客戶、渠道的流失，這對企業(yè)形象、信譽都會造成不良影響。核心員工的離職還存在著蝴蝶效應。相關數(shù)據(jù)顯示，一名核心員工離職有可能帶動其他三至五名員工的離職，三名以上核心員工離職在未來的半年中可能導致組織10%的員工產生離職行為，這種打擊對企業(yè)來說是致命的。這雖然會增加企業(yè)的人員搜索和人員置換成本，但對于整個行業(yè)來說卻是人力資源的優(yōu)化配置。大量人員離職也從側面說明了企業(yè)存在經營或管理問題，但離職行為促進了同行業(yè)內其他企業(yè)的人員流動，實現(xiàn)了資源合理、優(yōu)化配置?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”提高了人與崗位之間的匹配程度，優(yōu)化了行

7、業(yè)生態(tài)環(huán)境，離職成為資源優(yōu)化配置的新常態(tài)。 三、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代核心員工離職創(chuàng)新管理策略 （一）構建離職核心員工動態(tài)信息跟蹤體系。大數(shù)據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)技術帶來的重要工具，領導者“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的重要應用就是將大數(shù)據(jù)作為重要的管理工具。在核心員工離職管理方面，領導者可建立專門的動態(tài)信息跟蹤系統(tǒng)，及時掌握已離職的核心員工動態(tài)。這既能夠了解到競爭對手的動態(tài)、信息，又能夠起到與已離職核心員工維系情感的作用。也就是說，即使核心員工離職了，但他仍可為組織發(fā)展做出貢獻。因此，領導者要有意識地將這部分人員轉變?yōu)榻M織跨界人員或者無邊界成員，一方面積極吸收和利用外界資源，另一方面也為后續(xù)核心員工回流工作的開展打下良好的

8、基礎。許多大企業(yè)在這方面取得了突出的成績，比如，谷歌公司建立了專門的離職人員網(wǎng)站，貝恩咨詢公司建立了離職員工生涯發(fā)展動態(tài)庫，麥肯錫公司建立了“麥肯錫校友錄”等，從離職員工的工作狀況到生活狀態(tài)，從離職人員的工作表現(xiàn)到其掌握的資源都被一一跟蹤與記錄，并將其作為企業(yè)發(fā)展的潛在資源。領導者還要堅持與時俱進，積極利用微博、微信等APP對離職核心員工的情況進行了解，營造一種“核心員工并未離開”的氛圍，在一定程度上滿足離職核心員工的尊重需求或者潛在需求，構建一種無邊界管理的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。（二）創(chuàng)設離職核心員工回。流綠色通道核心員工的才能與技術依然是被企業(yè)需要的，因此，領導者應積極構建核心員工召回機制，通過正

9、常的招聘與培訓為核心員工回流創(chuàng)設綠色通道。針對核心員工的特點，在召回之后依然要保持其原有的薪酬水平和福利待遇。比如，摩托羅拉公司就構建了相對完善的回聘制度，該公司規(guī)定，核心員工在半年以內被重新聘用的依然保留工齡，并提供獎勵。這種做法增加了對已離職核心員工的吸引力。具體來說，離職核心員工回流通道的創(chuàng)設應從以下幾個方面進行。首先，安排離職核心員工參與面試。面試是招聘的關鍵環(huán)節(jié)，不管核心員工原本在企業(yè)中擔任何種職務，都要進行面試，一方面保證公司招聘的公平、公正；另一方面能夠增強離職核心員工對待回聘的嚴肅性，使其對自身重新進行認知與定位。其次，明晰離職核心員工接受回聘的原因。正所謂“好馬不吃回頭草”，

10、一般情況下離職員工是不會回原有企業(yè)的，因此，對接受回聘的核心員工要認真對待，明確其回聘原因，以免造成再次離職。通常情況下，離職核心員工選擇回流的原因，或者是新公司不符合其期望，經過比較后選擇回原有企業(yè)；或者是原有企業(yè)的薪酬水平更高；或者是原有企業(yè)更能實現(xiàn)人生價值。如果離職核心員工選擇回流的原因是薪酬問題，那領導者就需要慎重對待，因為物質化的人很有可能再次因為薪酬而離職，造成資源浪費。再次，了解回流核心員工的期望。核心員工選擇回流，其目的是什么？期望是什么？希望企業(yè)能夠以什么樣的態(tài)度對待他？需要企業(yè)為其提供什么資源或機會？針對回流核心員工的期望，給予其有助于實現(xiàn)生涯規(guī)劃的資源與工作，使其為企業(yè)發(fā)

11、展發(fā)揮更大的作用。（三）營造寬恕組織氛圍。首先，促進回歸核心員工對企業(yè)的寬恕。對于離職核心員工來說，其在企業(yè)中經歷了很多，這些情感體驗使其與企業(yè)之間存在著愛恨交錯的特殊感情，其之所以離職也是由于不愉快的體驗或者遭遇不公正的對待。核心員工越是珍惜與企業(yè)之間的感情，這種不愉快對其傷害也就越深，雖然核心員工在表面上回歸了，但內心仍有解不開的結。領導者應對此充分重視，既要弄清核心員工離職的原因，更要傾聽回歸核心員工的情感訴求，對企業(yè)的錯誤進行檢討與改正，贏得核心員工的再次認可，提升核心員工的忠誠度。其次，促進企業(yè)對回歸核心員工的寬恕。心理學認為，同等的損傷比收益對個體行為的影響更為顯著。這對于企業(yè)來說同樣適用