戰(zhàn)略管理案例分析

1、戰(zhàn)略管理案例分析：巨人集團(tuán)的衰落導(dǎo)讀： 問：歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落 ?問：歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落 ?巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑， 結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億 資產(chǎn)的龐大 企業(yè) 集團(tuán)衰落的開始。 縱觀這個(gè)案例， 巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為 投資 的 失誤。 促成巨人失敗的原因既有客觀因素， 又有主觀的因素， 但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主 觀上沒有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)， “巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白 手起家的 民營(yíng)企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的 戰(zhàn)略 規(guī)劃開始 顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的

2、嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的 管理 機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇問：巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在那里 ?選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)， 出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)， 但在對(duì)各個(gè)行業(yè) 沒有進(jìn)行必要的研究， 對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析的情況下， 貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。1. 多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路， 但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求： 資金充 足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。 從生物工程的部分可以看出， 盡管巨人在生物保健方 面異軍突起， 但整個(gè)生物工程卻是虧損的。 實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著

3、每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng) 都要進(jìn)入， 應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。 它想做市場(chǎng)的全覆蓋， 但忽視了生物 工程行業(yè)的特殊性： 資金要求巨大。 該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍， 沒有做到 每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)。2. 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似， 多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、 充裕的資金做后盾。 巨人大廈的巨額支出顯 然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號(hào) - 明星- 金牛- 瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)， 顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健 的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。3. 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長(zhǎng)期生存穩(wěn)定

4、發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進(jìn)入 房地產(chǎn) 行業(yè)， 本身就是一種很偶然的行為， 并不是出于戰(zhàn)略的考慮， 通過對(duì)房 地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略 計(jì)劃 的一部分。 回顧巨人大廈的建設(shè)， 從目的， 到樓層都一 改再改， 然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下， 投入的資金卻越來越多， 對(duì)于上億元這么龐 大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。 巨人以做電腦 軟件 發(fā)家， 后來又進(jìn)入房地產(chǎn)， 生物 工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤(rùn)”，而忽視了高利潤(rùn)往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)， 并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)不可能保持很長(zhǎng)時(shí)間， 只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘， 競(jìng)爭(zhēng)者必然

5、蜂擁 而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè) 知識(shí)技能，沒有長(zhǎng)期的規(guī)劃， 產(chǎn)品研發(fā); 腦黃金的 成功只是一個(gè)好主意加上成功營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利， 巨人對(duì)這一勝利明顯感到無所適從， 管 理層，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)， 生產(chǎn) 系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了 瘡疤。 “腦黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一 個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域， 把一切都寄托于一個(gè)產(chǎn)品， （ 與案例不符，案例中提到已開發(fā)系列產(chǎn)品 ）沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的訴求， “過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)間的資源競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致資 源配置的失控。 這

6、種“什么賺就做什么” 缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的 冒險(xiǎn)行為。二、外部環(huán)境分析問：巨人失誤的外部原因是什么 ?巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂 做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境， 沒有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定 發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。1. 行業(yè)的特點(diǎn)從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)， 僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱， 有利可圖， 而不 考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。 房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期， 往往熱得快， 冷得也快， 受國(guó)家宏觀 經(jīng)濟(jì) 環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決

7、定好像是 一瞬間的事情， 出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化， 沒有形成系統(tǒng)的 流程管理 和規(guī)范。資金保障是 房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在， 巨人在資金的管理和支持上過于自大， 與銀行 缺乏溝通， 沒有把資 金的保證落在實(shí)處。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、 退出壁壘低、 需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。 巨人進(jìn)入 生物工程是有本錢的： 優(yōu)秀的產(chǎn)品、 一定量的資金， 但是該行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍需要足量資 金的支持， 史玉柱卻釜底抽薪， 在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、 競(jìng)爭(zhēng)保證， 導(dǎo)致了 “半死不活、 逐漸萎縮”的結(jié)局。可見， 本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。 許多民營(yíng)企業(yè)都忽視了與銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)

8、定的信貸關(guān)系，原因主要有：對(duì)于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的問題對(duì)于像巨人這樣一個(gè)多角化的企業(yè)， 每個(gè)行業(yè)都處在不同的生命周期， 需要不同的資金 投入量。 盡管巨人很牛， 但流動(dòng)資金的幾百萬只能用來應(yīng)付一項(xiàng)緊急情況， 要是“幾手都抓， 幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點(diǎn)就是錢，而且是現(xiàn)錢。所以我們投資 的項(xiàng)目 出發(fā)點(diǎn)都是有大量的 現(xiàn)金流 產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。銀行與企業(yè)的關(guān)系1. 銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺，服務(wù)種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范，很大 程度上打消了客戶， 尤其是以一個(gè)人意志為主導(dǎo)的民營(yíng)企業(yè)的貸款積極性。 從銀行的機(jī)制看， 由于民營(yíng)企業(yè)一

9、直沒有信用記錄， 而國(guó)有銀行的貸款為防范風(fēng)險(xiǎn)必須要考慮信用問題， 這就 無形中把民營(yíng)企業(yè)排除在 融資 體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業(yè)務(wù)， 但他們 的重點(diǎn)客戶也不可能是民營(yíng)企業(yè)。2. 金融 體系的外在制約是民營(yíng)企業(yè)融資難的直接原因。一是大中型國(guó)有商業(yè)銀行的融 資限制苛刻。國(guó)有商業(yè)銀行在對(duì)民營(yíng)企業(yè)貸款過程中還要附加許多額外條件 ; 銀行內(nèi)部 風(fēng)險(xiǎn) 管理 制度有待更新， 二是中小型專業(yè)銀行的市場(chǎng)缺位。 西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家均成立了專門 針對(duì)民營(yíng)企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行， 為企業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。 而我國(guó)由于 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未成熟，市場(chǎng)要素發(fā)育的不完善，決定了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)將面

10、臨更多的困難 ; 三是現(xiàn)行中小金融機(jī)構(gòu)的自身發(fā)展的不完善。 地方中小金融機(jī)構(gòu)主要以民營(yíng)企業(yè)及其它中小 企業(yè)為服務(wù)對(duì)象， 但目前這些金融機(jī)構(gòu)自身也面臨諸多困境， 對(duì)民營(yíng)企業(yè)的金融支持力不從 心。3. 民營(yíng)企業(yè)的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)自身發(fā)展?jié)?力有限。這些發(fā)展?jié)摿τ邢奚踔翢o發(fā)展?jié)摿兔駹I(yíng)企業(yè)自然不在優(yōu)先融資的行列 ; 二是民營(yíng); 三是民營(yíng)企業(yè)企業(yè)管理 上的非規(guī)范性和非科學(xué)性，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的資信度偏低 償貸能力低，銀企關(guān)系緊張。銀企雙方只有通過換位思考， 互相溝通理解。 企業(yè)要為自己在金融界留條后路， 講求信 用，按時(shí)向銀行還本付息 ; 銀行也要對(duì)自己經(jīng)辦人

11、員既約束又激勵(lì)，不能只看到鼻子下面的 貸款風(fēng)險(xiǎn)， 更要看到貸款的遠(yuǎn)期效益。真正的銀企關(guān)系是一種合作、互利互惠的關(guān)系。 只要 把企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理 的文章做好，民營(yíng)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系才會(huì)漸入佳境。傳統(tǒng)價(jià)值觀的作用中國(guó)人一般對(duì)借錢總是很忌諱， 一般不在萬不得已時(shí)不借。 在傳統(tǒng)價(jià)值觀濃郁的民營(yíng)企 業(yè)中這一點(diǎn)尤為明顯， 有些企業(yè)的管理層的內(nèi)心深處認(rèn)為借錢是企業(yè)力量不足、 困難重重的 體現(xiàn)， 只愿用自己的資本。 這種思維與目前 先進(jìn) 的企業(yè)管理觀念格格不入， 也成為中國(guó)民營(yíng) 企業(yè)資本不足的主要原因之一。 盡管政府有鼓勵(lì)措施， 社會(huì)上也有投資熱， 但企業(yè)借錢的出 發(fā)點(diǎn)都是創(chuàng)業(yè)、新投資、有困難等情況，很少把借

12、貸作為財(cái)務(wù) 杠桿使用。2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境剛剛提到， 房地產(chǎn)是一個(gè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè)， 巨人在經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的時(shí)候， 忽 視了這一點(diǎn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)， 大腦發(fā)熱，直至國(guó)家 財(cái)政 政策從緊，資金問題的嚴(yán)重性 終于浮出水面，最終導(dǎo)致了巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。三、企業(yè)內(nèi)部管理問：從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在那里 ?戰(zhàn)略制定 是個(gè)由表及里的過程， 戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。 巨人的決策沖動(dòng) 而飄忽， 決策過程幾乎完全是一個(gè)人的主觀構(gòu)想， 缺乏管理層和運(yùn)營(yíng)部門的溝通和反饋。 面 對(duì)迅速增長(zhǎng)起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模， 巨人沒有針對(duì)它進(jìn)行評(píng)估和整理， 高估了企業(yè) 的適應(yīng)能力。 巨人只看到了其擁有巨大資源， 沒有看到整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制配置和協(xié)調(diào)資源 的能力是滯后的。 企業(yè)形式上是變大了， 但觀念，管理機(jī)制和 組織結(jié)構(gòu) 上都還停留在很低的 水平上，這就導(dǎo)致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實(shí)，信息得不到反饋，從 而決策進(jìn)一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。許多民營(yíng)企業(yè)難以做大， 原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)與管理機(jī)制， 經(jīng)營(yíng)理念落后 的矛盾。決策的 集中化 ，短期化，不但使資源配置沒有效率， “近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風(fēng) 險(xiǎn)，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。 以下是我們對(duì)于這個(gè)問題的一些建議： 企業(yè)家 要想贏 得人才的認(rèn)同，就必