把感性力量注入理性管理!

1、把感性力量注入理性管理！激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效加倍的秘笈把感性力量注入理性管理！摘自領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)線一一組織圖框不住的動(dòng)員力強(qiáng)?卡森巴哈、齊亞 ?卡罕著只擁有高 IQ 或高 EQ 的人， 都不一定是最佳經(jīng)理人。 只有能 在理性與感性之間達(dá)成平衡者，才能榮膺最佳經(jīng)理人寶座！邏輯只能滿足你的需要；但魔力能實(shí)現(xiàn)你的渴望。作家湯姆 ?羅賓斯( Tom Robbins )曾寫下如此說法。過去幾世 紀(jì)以來，心智與情感間的拉扯，以及將兩者整合在一起的渴 望，一直是作家們?cè)丛床粩嗟膭?chuàng)作主題。 相較之下，管理學(xué)家多半只專注研究心智或情感的其中一 項(xiàng)，或耗費(fèi)數(shù)百年的時(shí)間辯論何者較為重要。心智或情感何 者較為重要，并不是非黑即白的

2、問題。相反地，我們應(yīng)了解 正式組織與非正式組織各能提供何種利益，以及為何它們需 彼此協(xié)力運(yùn)作。理性與感性的爭(zhēng)辯 二十世紀(jì)前半期，商業(yè)組織內(nèi)的主流管理學(xué)思維以理性主義 學(xué)派為主，主要根源來自于科學(xué)化管理學(xué)之父佛德瑞克?泰勒 ( Frederick Taylor )所做的相關(guān)研究。他強(qiáng)調(diào)，公司在挑選、 訓(xùn)練與發(fā)展員工上，都應(yīng)嚴(yán)格采用科學(xué)化方法。他也相信， 科學(xué)化的方法論若要成功，必得與員工一起合作，因此，優(yōu) 化績(jī)效的最理性方法，就是將工作等分，經(jīng)理與雇員的工作 量幾乎相等。泰勒的原則有其道理。二次世界大戰(zhàn)前，許多工廠因?yàn)椴捎?泰勒的理論進(jìn)行管理，而使生產(chǎn)量激增。泰勒也積極倡議， 認(rèn)為所有組織都能采

3、用時(shí)間與動(dòng)力學(xué)來增進(jìn)組織效率， 釋放組織潛能。 最后，亨利 ?福特的汽車工廠以組裝線生產(chǎn)方 式，實(shí)踐了泰勒的科學(xué)化管理理念。之后，較強(qiáng)調(diào)情感途徑的管理實(shí)踐方法興起，自成一學(xué)派， 與理性思維大異其趣。一九六O年，道格拉斯？麥格里哥(Douglas McGregor )出版企業(yè)的人性面( The Human Side of enterprise) 一書，提出兩項(xiàng)與個(gè)人工作行為相關(guān)的理論： X 理論與 Y 理論。 X 理論認(rèn)為人們不喜歡工作，傾向受人指 揮，金錢反饋與懲罰是促使員工工作的最主要?jiǎng)訖C(jī)，與管理 學(xué)的理性途徑不相違背。 他的第二個(gè) Y 理論則假設(shè)， 人們樂 于工作，并尋求機(jī)會(huì)擔(dān)負(fù)責(zé)任，目的

4、感、感受與成就感乃是 工作動(dòng)機(jī)。Y 理論回應(yīng)了其他當(dāng)時(shí)許多著名學(xué)者的想法。一九五四年， 亞伯拉罕 ？馬斯洛( Abraham Maslow )將自我實(shí)現(xiàn)放在其所 提出的需求階層理論最頂層。基本上，階層理論用排序說明人們?nèi)绾胃杏X自己生而為人， 做了些什么， 以及為何這么做。 佛德列克 ?賀茲伯格 ( Frederick Herzberg )在他幾乎已單獨(dú)成 篇的文章再論如何激勵(lì)員工？ ( One More Time: How Do You Motivate Employees? )中，也回答了自己的提問。他指 出，迎合挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)任與進(jìn)行自認(rèn)能有所表現(xiàn)且感覺良好 的工作，是人們工作的情感動(dòng)機(jī)。

5、理性學(xué)派與情感學(xué)派各有倡議者，彼此很少交流，雙方觀點(diǎn) 也從未整合。換言之，他們只堅(jiān)持非黑即白 ，而未尋求 異中求同的可能性。史丹佛大學(xué)教授哈洛德?李維特(Harold Leavitt )曾出版包括管理心理學(xué) ( Managerial Psychology)、從生存到升遷(Top Down )等許多著名書籍。 以下節(jié)錄的篇章，說明了理性學(xué)派與情感學(xué)派兩大陣營(yíng)在一 九五O年代中期時(shí)，如何看待對(duì)方在組織績(jī)效上的研究： 這場(chǎng)偉大戰(zhàn)役中的某個(gè)小沖突正發(fā)生在麻省理工學(xué)院。當(dāng) 時(shí)，我們當(dāng)中的許多人尚就讀研究所。我們是賀茲伯格的追 隨者，深感驕傲，甚至自大，因?yàn)楫?dāng)時(shí)賀茲伯格提出了 Y 理 論，已成為著名的人性

6、學(xué)先驅(qū)。 我們這個(gè)小團(tuán)體自封為人中人團(tuán)體 ，在麻省理工學(xué)院某 大樓的三樓出沒。我們的敵人 冷靜頑固的會(huì)計(jì)系、財(cái)務(wù) 系、追隨泰勒后裔的管理學(xué)原則信徒以及產(chǎn)業(yè)工程系一 都身處同一棟大樓的一樓。我們?nèi)酥腥藞F(tuán)體有時(shí)須到一樓上課，學(xué)習(xí)各種系統(tǒng)化但 毫無人性的愚蠢知識(shí)，如財(cái)務(wù)管理或成本會(huì)計(jì)。你可能猜到 了，突襲沖入敵人疆界，不過是為了更鞏固我們對(duì)三樓人性 學(xué)派的信仰。我們對(duì)那些信條越是深信不疑，對(duì)一樓異教徒 就越是蔑視。一樓的那些家伙，眼中看不到真理就算了，還 頑固不知妥協(xié)，充滿偏見，錯(cuò)得徹底。他們只會(huì)在需要情感 的地方不斷新增機(jī)器，甚至完全不了解我們士氣、激勵(lì)、 參與等神圣關(guān)鍵字的意涵。我們稱一樓的那些

7、家伙為只 會(huì)賺錢的尼安德特人。他們則叫我們相信幸福的小男生 李維特的故事或許有點(diǎn)戲謔，但在論戰(zhàn)發(fā)生的當(dāng)時(shí)，這些場(chǎng) 景并不夸張，且論戰(zhàn)不只出現(xiàn)在學(xué)術(shù)圈，企業(yè)內(nèi)各階層的管 理者也加入戰(zhàn)局。雙方對(duì)于什么是最好的方式，能促使員工 專注在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為重要的事情上，以提升績(jī)效并幫助企業(yè)經(jīng) 營(yíng)成功等，一直各執(zhí)一詞，毫無共識(shí)。我曾多次在各公司觀察并參與這類辯論，有些主管在兩邊陣 營(yíng)都押寶，但只有少數(shù)人了解這兩種主張的重要性。我們很 早就接觸關(guān)于心智與情感的辯論，在我們參與管理顧問工作 前即充分參與?？ㄉ凸l(fā)現(xiàn)魔力的所在卡森巴哈于一九五四年畢業(yè)于史丹佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系。他的大學(xué) 生活浸淫在經(jīng)濟(jì)分析、問題意識(shí)的建構(gòu)與解

8、決，以及各種理 性決策上；求學(xué)背景將他訓(xùn)練成正式組織的俱樂部會(huì)員?？ㄉ凸厴I(yè)時(shí)，美國(guó)尚未退出韓戰(zhàn)。如果他等著國(guó)家征召 他入伍，他就無法選擇軍種。因此，他決定轉(zhuǎn)而申請(qǐng)進(jìn)入美 國(guó)海軍候選軍官學(xué)校( Navys Officer Candidate School )。他 順利入學(xué)、 畢業(yè)、 并進(jìn)入海軍補(bǔ)給軍官團(tuán)學(xué)校 ( Navys school for Supply Corps officers )。 對(duì)一個(gè)像卡森巴哈這樣的正式組織學(xué)派者，軍隊(duì)生活令人目 眩神迷。即便直到今日，他仍然關(guān)注能提升補(bǔ)給作業(yè)效率的 流程、做法、與參與規(guī)則的發(fā)展。 卡森巴哈的第一個(gè)任務(wù)是在兩棲艦艇惠特史東號(hào)( USS Whe

9、tstone)上服役，擔(dān)任支付補(bǔ)給助理軍官。他的直屬長(zhǎng)官 約翰？珊卓克(Lt. John Sandrock)中尉擁有典型的優(yōu)良海軍 軍官形象，且有多年的補(bǔ)給經(jīng)驗(yàn)。珊卓克高大挺拔，穿著得 宜，凡事皆很嚴(yán)格。他與其他同僚保持一定的距離，將各種 規(guī)則與規(guī)定訴諸文字，并要求底下的人確實(shí)執(zhí)行。 在惠特史東號(hào)服役一年后，卡森巴哈轉(zhuǎn)至尼可拉斯號(hào)( USS Nicholas)服役，駐扎在珍珠港，與供應(yīng)官查理？史都華(Charlie Stewart)中尉并肩共事。尼可拉斯號(hào)有點(diǎn)老朽銹蝕，是當(dāng)時(shí) 太平洋艦隊(duì)中役齡最老的護(hù)航驅(qū)逐艦。 查理非常擅長(zhǎng)非正式的關(guān)系，或看起來像很會(huì)經(jīng)營(yíng)非正式關(guān) 系的樣子，至少卡森巴哈在一開

10、始時(shí)備感挫折。史都華與珊 卓克不同，他的制服與服役的尼可拉斯號(hào)一樣，皺巴巴且磨 損不堪。他的對(duì)話讓你聽不出他對(duì)規(guī)則與規(guī)定有任何興趣， 反倒他與手下的航員處得相當(dāng)親暱，補(bǔ)給工作又表現(xiàn)得有聲 有色。事實(shí)上，史都華在尼可拉斯號(hào)服役的最后一年，整艘 軍艦還獲頒海軍的 E 彩帶( E 指效率， efficiency )，代表尼可 拉斯號(hào)是太平洋艦隊(duì)同等級(jí)的船艦中，補(bǔ)給工作做得最好的 軍艦。勝利并非偶然。為了得到這項(xiàng)榮譽(yù)，史都華和同僚已共同努 力了三年。整艘船艦擁有最井然有序的地方是供應(yīng)室，其核 銷過程少有瑕疵，且儲(chǔ)藏室與存貨清單維持得清清楚楚，媲 美現(xiàn)今的沃爾瑪( Wal-Mart )超市。雖然，讓沃爾

11、瑪享譽(yù)盛 名的是食物質(zhì)量與快速的服務(wù)效率，不是一艘老舊銹蝕的海 上船艦，但將兩者長(zhǎng)處相比擬，仍不為過。雖然卡森巴哈當(dāng)時(shí)并未用非正式管理這樣的詞匯，但史都華 的運(yùn)作方式顯然具備非正式關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。是的，每個(gè)航員還 是有其正式的工作執(zhí)掌與階層，但并不是這些東西讓這個(gè)團(tuán) 體得以鶴立雞群相反的，是他們對(duì)自己工作的榮耀感與向心力讓他們與眾不同。他們常掛在嘴邊的一句話是： 我 不想讓史都華失望。 供應(yīng)團(tuán)隊(duì)太有效率了，史都華在團(tuán)隊(duì)里的角色幾乎可有可 無。畢竟，他的手下全都自我管理得相當(dāng)良好。史都華很少 提出建議，多半讓團(tuán)隊(duì)自行運(yùn)作。卡森巴哈忍不住認(rèn)為，史 都華是供應(yīng)團(tuán)里最幸運(yùn)的家伙。之后，當(dāng)史都華轉(zhuǎn)職到下一艘

12、軍艦服役時(shí)，卡森巴哈接手了 他的職務(wù)，他自然而然地認(rèn)為，這是一份輕松且容易上手的 工作。只要蕭規(guī)曹隨，照章行事，事情就可以按照以往般順 利地運(yùn)作，何難之有？當(dāng)然，史都華團(tuán)隊(duì)里各種該知道的正式要素，卡森巴哈都掌 握到了，但史都華最擅長(zhǎng)的非正式關(guān)系，卡森巴哈不僅尚未 完全了解，甚至覺得那只是次要、且不甚相關(guān)的要素。見真章的時(shí)刻終于來臨。海軍上將即將登上停泊于珍珠港的 尼可拉斯號(hào)進(jìn)行檢查。上將抵達(dá)的前一天，艦長(zhǎng)召集所有主 管，演練迎接上將上船時(shí)的流程。當(dāng)時(shí)有兩位主管無法參加 這個(gè)會(huì)議：史都華正靠岸休假，威廉 ?英斯基( WilliamInskeep)則正在值班。正式的接待禮儀中，舉劍致敬禮是重頭戲之

13、一，執(zhí)禮官員需 機(jī)靈且動(dòng)作一致把劍抽出劍鞘，并快速將劍柄擺放至胸前適 當(dāng)位置。由于執(zhí)行舉劍禮的同仁從未實(shí)際配戴或使用過刀 劍，也未被要求執(zhí)行致敬禮過，因此艦長(zhǎng)特別想討論這一段 表演，以免表演過程中有人受重傷。不幸的是，兩位缺席的長(zhǎng)官一一史都華與英斯基一一正好是 當(dāng)天上將來訪時(shí)執(zhí)行舉劍致敬禮的執(zhí)勤官 。也就是說， 上將一登上軍艦， 他們將是離上將最近、 發(fā)動(dòng)刀劍禮的軍官 接待當(dāng)天，史都華與英斯基早早就定位。上將一登上船艦， 英斯基抄起劍柄，笨拙且使勁將劍拔出劍鞘，舉到該有的位 置。同一時(shí)間，史都華卻高舉彎成銳角角度的手臂，快速將 手掌置于額頭，敬禮得干脆利落。英斯基的劍還在移動(dòng)，他 瞥了史都華一

14、眼，納悶著究竟發(fā)生了什么事。就在英斯基思 考的一瞬間，他的刀尖頂?shù)缴蠈⒌拿弊舆吘墸F(xiàn)場(chǎng)每個(gè)人眼 睜睜看著帽子從上將頭頂飛走， 隨風(fēng)翻揚(yáng)，落入遠(yuǎn)方的海中。 事實(shí)上，史都華的非正式關(guān)系救了他一命。當(dāng)天會(huì)議進(jìn)行至 結(jié)論部分時(shí)，艦長(zhǎng)認(rèn)為，舉劍致敬禮不僅復(fù)雜， 也太過危險(xiǎn)， 因此決定請(qǐng)官員們執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的舉手禮即可。史都華一離開岸 邊回到船艦，團(tuán)隊(duì)即告知他此一結(jié)果，幫助他在上將抵達(dá)前 做好準(zhǔn)備。但反觀英斯基，因?yàn)槲磁c同袍建立緊密的情感， 因此沒人按照程序告知他會(huì)議結(jié)論已改變。團(tuán)隊(duì)的普遍心態(tài) 是：拜托，這又不是我的工作。上將的帽子緩緩沈入海底的影像震撼了卡森巴哈，不時(shí)提醒 他，非正式關(guān)系真的能關(guān)照到正式關(guān)系無

15、法達(dá)成的部分。有趣的是，非正式關(guān)系的重要性這一課，卡森巴哈竟是在被 公認(rèn)為階層嚴(yán)明、拘泥形式、謹(jǐn)守規(guī)則與規(guī)范的軍隊(duì)中學(xué)到。 卡森巴哈也發(fā)現(xiàn)，情感因素的驅(qū)動(dòng)力一一如信任、勇氣、恐 懼與忠誠(chéng)對(duì)海軍（以及其他他曾研究過的軍種）是如此 的重要，以致于如果少了這個(gè)非正式要素的互補(bǔ)，即便有嚴(yán) 格的正式組織也發(fā)揮不了作用。被忽略的情感影響力若卡森巴哈曾請(qǐng)教過制服硬挺、對(duì)各種規(guī)則倒背如流的珊卓 克上尉，感情承諾對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)是否很重要，還有其手下官兵的感受是否重要，珊卓克上尉可能會(huì)說：是重要沒錯(cuò)，但不如流程與執(zhí)行力的重要。今天，如果我們拿同樣的問題詢問經(jīng)理人與管理階層，尤其 是大公司的管理階層，他們的回答大概也與

16、珊卓克想當(dāng)然爾 的回答所差無幾。恪守正式關(guān)系的人，通常戴著理性的眼鏡觀看世界，重視邏 輯、分析、數(shù)據(jù)以及各種框架。他們透過正式的流程與項(xiàng)目（尤其是由一小群高階管理階層設(shè)計(jì)與執(zhí)行的項(xiàng)目）進(jìn)行管 理。組織的正式規(guī)范會(huì)透過組織規(guī)章、備忘錄，以及各種控 制與反饋系統(tǒng)公告大眾。如果正式關(guān)系學(xué)派的管理者接受情 感承諾也很重要的說法，通常都傾向認(rèn)為這是正確的理性途 徑的副產(chǎn)品一一也就是說，因?yàn)閱T工了解優(yōu)秀計(jì)劃的邏輯， 所以自然會(huì)以項(xiàng)目為傲。組織機(jī)制鮮少將情感議題列入考量，但不表示人們對(duì)此毫無 情緒反應(yīng)。他們其實(shí)很在意，但感受多半是負(fù)面多于正面。結(jié)果，他們只好在態(tài)度和行為上跟項(xiàng)目唱反調(diào)，以看似理性 的作為敷衍

17、項(xiàng)目發(fā)起人。我們聽過太多管理階層說，他們不 懂為何員工始終不用心，難道他們沒看到公告嗎？ 一清二楚的理性做法，不一定就能夠創(chuàng)造出激勵(lì)員工的情感 承諾，讓他們做出公司所期望的行為。一旦情感因素被忽略，組織即無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。最根本的議題是，理性主義者的管理人員并未完全了解或相 信情感因素的重要性，也不認(rèn)為情感的力量能有效改變組 織。他們對(duì)于人類行為受到情感因素左右程度打了折扣。他 們也認(rèn)為管理情感因素雖然不是辦不到，但真的很困難。我們無意貶低理性結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目中的邏輯價(jià)值。然而，我們多 年的經(jīng)驗(yàn)與研究說服我們，在形塑態(tài)度與驅(qū)動(dòng)行為上，感性 的影響力與理性的影響力（如邏輯論述）一樣重要一一但是 通常感

18、性因素的影響力更為驚人。清楚劃分的正式機(jī)制為何管理階層偏好理性取徑，且深深依賴從上而下的管理方 式呢？最大原因在于，正式組織的機(jī)制能被清楚定義、命名、書寫 與評(píng)量，包括：策略意指各種計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)與事情輕重緩急的順序，有助組織 決定如何進(jìn)行資源的最有效使用及能力的最佳安置。結(jié)構(gòu)意指決定誰該因何事向誰報(bào)告的界線與區(qū)隔，有助公司進(jìn)行 決策與策略達(dá)成間的校準(zhǔn)。流程與程序以文字說明組織每日運(yùn)作的信息與工作流程該如何進(jìn)行。項(xiàng)目與計(jì)劃意指各種目標(biāo)、工作計(jì)劃、參與的規(guī)則以及于一段時(shí)間內(nèi)欲 達(dá)成特定目標(biāo)所投入的資源?？?jī)效目標(biāo)與評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)說明詳盡的目標(biāo)與評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，可用來監(jiān)督與評(píng)估不同團(tuán)體及 個(gè)人的績(jī)效。幾乎所有正

19、式的組織機(jī)制，都會(huì)詳載于各種官方文件。事實(shí) 上，將這些正式機(jī)制訴諸于文字記載非常重要。組織機(jī)制將 因此被確定，獲得核可，作為后續(xù)參閱，更容易讓許多人每 次獲取的信息都一樣準(zhǔn)確無誤。這就是組織正式界線如何讓 大家知道的方式。面對(duì)面的會(huì)議、對(duì)話、活動(dòng)及社交網(wǎng)絡(luò)往往稍縱即逝，但正 式文件不同，不僅較為精準(zhǔn)，也能長(zhǎng)久保存。理性分析后的 問題解決流程一旦經(jīng)過正式記錄，即具有權(quán)威性。組織章程、角色說明、評(píng)分卡等，也都是公司出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)或意見紛歧時(shí)的 有效參考依據(jù)。這么做很有效，也有其道理。公司身為正式組織，得依賴各 種硬件與具體細(xì)節(jié)才能讓商業(yè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)。正式機(jī)制是經(jīng)過時(shí) 間考驗(yàn)的模版，公司領(lǐng)導(dǎo)人一代傳承給下一代

20、繼續(xù)使用。正 式組織能創(chuàng)造效率，厘清權(quán)責(zé)歸屬，確定溝通任務(wù)的輕重緩 急，并促使員工做出符合一般目標(biāo)的行動(dòng)。邏輯的確不可或 缺，難怪多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人如此仰賴正式組織一一因此，領(lǐng)導(dǎo) 主要也都出現(xiàn)在正式組織的界線內(nèi)。受理性箝制的形式主義形式主義領(lǐng)導(dǎo)者若想在正式組織內(nèi)做點(diǎn)改變，有時(shí)組織不見 得靈光。這些領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)過度強(qiáng)調(diào)理性因素，特別是當(dāng)他 們想推動(dòng)某種預(yù)期之外的改變時(shí)，他們總會(huì)用細(xì)節(jié)來折磨 人，以便說明這個(gè)新計(jì)劃的重要性。他們研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作 為，描述顧客區(qū)隔，全盤檢視財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，討論企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目 標(biāo)，用寫不完的細(xì)節(jié)來說明計(jì)分卡。他們假設(shè)，一旦組織其 他人了解這些行為重要性的邏輯后，公司就能得到期待中

21、的 結(jié)果。因此，只要適切說明問題的理性面，問題就不應(yīng)出現(xiàn)然而，問題卻常常發(fā)生。組織若想激勵(lì)員工改變行為，員工 就必須相信，他們個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的努力，對(duì)個(gè)人來說代表了有 意義的目的，將他們與工作情境的重要優(yōu)先事項(xiàng)間搭起情感 的串連。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要能以每個(gè)人都聽得懂得說法來闡述 公司的愿景、目標(biāo)與策略，并說明公司目標(biāo)為何，與個(gè)人的 目的、成就及選擇是否一致，如此才能讓員工感覺良好，并 努力追求。要達(dá)到以上效果，只有訴諸強(qiáng)力的情感支持才辦得到。這就 是為何形式主義的手段，常常無法誘導(dǎo)出領(lǐng)導(dǎo)者想要的結(jié) 果。形式主義的手段是受了理性的箝制。他們就是不給行為中的情感因子任何空間。這些因子都置身于理性論述與 正

22、式組織的疆界之外。如果不了解情感回應(yīng)與理性爭(zhēng)論在影響人們行為決定上扮 演同等重要的角色一一且多數(shù)時(shí)候，情感回應(yīng)很少受理性思考影響，那么任何想創(chuàng)造理性理解的努力成果，將很快就消 失。這就是非正式關(guān)系上場(chǎng)的時(shí)候了。社群的魔力非正式的關(guān)系沒有清楚的結(jié)構(gòu)界線，因此不如正式關(guān)系般容 易定義。非正式關(guān)系的要素通常彼此重疊，也不是照著分析 型思考者所喜歡的相互排除、完全窮盡的清楚原則而發(fā) 展。非正式關(guān)系的本質(zhì)其實(shí)是集所有組織內(nèi)以情感手段影響 行為的各種元素之大成。此外，與正式關(guān)系不同，組織內(nèi)非正式關(guān)系的要素鮮少訴諸 文字記載。 即便如此， 這些要素還是可以定義與說明， 包括： 共享的價(jià)值在做決定與采取行動(dòng)時(shí)

23、所需的一套共享的信念與規(guī)范，讓個(gè) 人與團(tuán)體得以遵循，通常與公開聲明和展現(xiàn)的正式價(jià)值觀不 同。例如，有些組織對(duì)于不公開沖突有不成文的規(guī)范， 因此，很多問題是私下關(guān)起門來解決的。 非正式網(wǎng)絡(luò)這是指人們之間基于知識(shí)分享、信任、活力或其他特征而建 立起來的正面人際關(guān)系。行家就是那些別人會(huì)向其尋求建言的人常被稱為訊息中心（hubs）,這些人穿梭于人群之中，是建立與維系非正式網(wǎng)絡(luò)的靈魂角色。要找出誰是你的網(wǎng)絡(luò)來源時(shí)，只要想 想，當(dāng)你需要職場(chǎng)建言、政治智慧與特殊經(jīng)驗(yàn)分享時(shí)，除了 主管外，你會(huì)找誰？又或者當(dāng)組織人心浮動(dòng)時(shí)，你會(huì)找誰一 起猜測(cè)現(xiàn)在到底發(fā)生什么事？。社群意指一群凝聚力更強(qiáng)、跨單位、分享共同身分與做

24、事方式的 團(tuán)體。社群在某種程度上屬于內(nèi)部關(guān)系較緊密的團(tuán)體，有存 在的理由或關(guān)注焦點(diǎn)。舉例而言，某社群可能特別在乎如何 以兼顧環(huán)境永續(xù)發(fā)展的方式經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，或是一群每天固定在 戶外吸煙的同好。另外，能相互提供私下支持，彼此互為良 師益友的次級(jí)團(tuán)體，也是社群的一種。榮耀感當(dāng)人們用其技能了解對(duì)其有意義的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)引以為 榮。至于目標(biāo)是什么則因人而異。例如，公司執(zhí)行長(zhǎng)可能因 為最新完成的并購(gòu)交易而深感光榮，但客服代表則因?yàn)榻鉀Q 一名忠誠(chéng)顧客的抱怨而獲得相同程度的榮耀感。榮耀感以及 對(duì)榮耀感的期待，是個(gè)人行為的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。成就若能獲得公 司以外的人一一如家人和師長(zhǎng)一一的尊敬，榮耀感會(huì)更加深 刻。他人的認(rèn)

25、會(huì)加倍擴(kuò)大動(dòng)力效應(yīng)。未將非正式關(guān)系的要素訴諸文字并加以固定，其實(shí)是一項(xiàng)優(yōu) 勢(shì)。例如，在規(guī)則尚未嚴(yán)格確定之前去嘗試新事物，總是比 較容易。由于非正式組織內(nèi)同儕互動(dòng)熱烈，各種網(wǎng)絡(luò)與社群 如雨后春筍般出現(xiàn)，比由上而下的正式組織成長(zhǎng)得更為快 速。業(yè)務(wù)代表若獲得顧客的實(shí)時(shí)掌聲，會(huì)比任何正式評(píng)量指 標(biāo)或是登上每月排行榜，更立即得到更強(qiáng)烈的榮耀感。有人會(huì)問，非正式組織與非正式文化是否不同，這個(gè)問題很 好。事實(shí)上，兩者的要素相同，似乎可視為同一件事，但兩 者之間還是有項(xiàng)重要的差異。根據(jù)韋式字典的定義，文化是 指一套共享的態(tài)度、價(jià)值觀、目標(biāo)與行為，能描繪出（人 類行為）公司或企業(yè)的特性。很多領(lǐng)導(dǎo)者跟我們一樣，都

26、 同意將人類行為放在文化的中心，而行為永遠(yuǎn)包括理性與情 感的面向，以及正式與非正式因素。因此，我們可以用口語 化的方式，將文化的定義簡(jiǎn)化為：此地做事的方式。從機(jī)制的角度描述非正式組織可能較為恰當(dāng)，因?yàn)闄C(jī)制能被 清楚定義，深具影響力，與其他文化要素密切相關(guān)。以史都 華的休假為例，他們有一套隨時(shí)讓長(zhǎng)官獲得訊息、了解最新 狀態(tài)的非正式機(jī)制，長(zhǎng)官才能在時(shí)間到時(shí)能順利上場(chǎng)表現(xiàn)。 史都華無疑地需花時(shí)間與手下交心，彼此忠誠(chéng)，這套機(jī)制才 能養(yǎng)成。改變文化雖然不是不可能，但并不容易，直接下令改變一些 價(jià)值觀一一如忠誠(chéng)，則更佳困難。命令無法發(fā)揮作用，因此 英斯基無法下令要手下官員彼此忠誠(chéng)。這是指什么？要如何 去做

27、到？然而，如果英斯基能跟史都華一樣敏感，事先建立 特定機(jī)制，建立同袍彼此間的情感承諾，就不會(huì)發(fā)生敬禮 計(jì)劃改變，但他卻完全狀況外的結(jié)果。因此，我們可以藉由調(diào)整非正式組織內(nèi)的機(jī)制，來改變文化 與人們的行為，進(jìn)而將改善績(jī)效。雖說正式組織內(nèi)推動(dòng)設(shè)定 好的改革努力，也能促使文化轉(zhuǎn)變，但這種改變緩慢得多， 也常造成組織并不樂見的副作用，如成員反應(yīng)負(fù)面、不愿被 規(guī)定工作步驟等等。非正式組織不同于正式組織， 其結(jié)構(gòu)不具備策略性、 分析性、 邏輯性、效率性與強(qiáng)制性等特質(zhì)，而管理也跟我們一般談?wù)?的管理不同。 非正式組織充滿直覺、 私人、 情緒性與立即性， 也易受這些因素影響，對(duì)于激勵(lì)人們做出超越工作執(zhí)掌的表

28、現(xiàn)、快速且有意義地傳遞信息、 催化合作、 與加速行為改變， 非正式組織特別有效。界線以外所存在的規(guī)則，與界線內(nèi)清 楚定義的規(guī)則完全不同。擁有超高 OQ 才是最佳經(jīng)理人西班牙的卡哈納瓦拉儲(chǔ)蓄銀行(Caja Navara )率先提出公民銀行( civic banking )的全新商業(yè)模式，成功兼顧營(yíng)利與 社會(huì)責(zé)任。納瓦拉銀行過去是典型的西班牙社區(qū)銀行，階層分明。但讓 銀行執(zhí)行長(zhǎng)能夠推動(dòng)銀行體質(zhì)改變的關(guān)鍵，卻是非正式的關(guān) 系與組織。例如，納瓦拉銀行曾雇用欠缺銀行經(jīng)驗(yàn)的人，銀行向他們強(qiáng) 調(diào)，能與顧客一起工作很重要，重要性與銀行的專業(yè)知識(shí)技 術(shù)不相上下。銀行鼓勵(lì)員工跳脫工作執(zhí)掌的侷限，以更開闊 的角度定

29、義自己。銀行將焦點(diǎn)放在顧客與公民服務(wù)連結(jié)后， 不僅創(chuàng)造了各種公司內(nèi)的非正式網(wǎng)絡(luò)，連銀行與外在社群的 連結(jié)也因此增強(qiáng)。結(jié)果，銀行獲利穩(wěn)健，對(duì)社會(huì)也具有真實(shí) 且正向的影響力。雖然納瓦拉銀行透過非正式組織成功轉(zhuǎn)型，但組織內(nèi)的正式 流程并未從此被擱置。畢竟，沒有一家銀行能不依賴正式流 程而生存。事實(shí)上，組織內(nèi)最具效能的員工多半認(rèn)可，正式與非正式關(guān) 系的重要性不相上下，尤其就任新職的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，若想在 組織內(nèi)成功發(fā)展，最佳的方式不是馬上了解事情應(yīng)該怎么進(jìn) 行的正式流程，而是聰明且快速地找出組織真正運(yùn)作的非正 式面向。如哈瓦納銀行、 Google （Google ）與美國(guó)西南航空 （ Southwest

30、Airlines ）等公司，對(duì)新進(jìn)員工的要求之一，就 是希望他們具備了解非正式標(biāo)準(zhǔn)的直覺能力。要比較正式組織與非正式組織的不同，我們可以拿傳統(tǒng)的智 力商數(shù)（IQ）與情緒商數(shù)（EQ）作為類比。透過一系列語言 與數(shù)字的測(cè)驗(yàn)， IQ 能測(cè)量出一個(gè)人的理性技能與智力。 IQ 成績(jī)較高的學(xué)生，校內(nèi)的課業(yè)成績(jī)通常也較高，因此能進(jìn)入 知名學(xué)府就讀，畢業(yè)后的職場(chǎng)生涯也朝比較需要聰明讀書 人的工作發(fā)展。多數(shù)正式組織里的活動(dòng)都需要 IQ 所需的 各項(xiàng)技巧：策略規(guī)劃、流程分析、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、開發(fā)綜合績(jī)效 的計(jì)算基礎(chǔ)等等。然而，長(zhǎng)久以來， IQ 也為人詬病， 因?yàn)樗鼰o法全方位測(cè)量出 智力的各個(gè)面向。 尤其過去十年來， 拜丹尼爾 ?高爾曼( Daniel Goleman)所撰的情緒商數(shù)(EQ )一書之賜，越來越多管理 階層注意到 EQ 的重要。EQ 概念可回溯至達(dá)爾文的學(xué)說，他認(rèn)為，情緒的表達(dá)對(duì)生存而言非常重要，而同理心(empathy)則是靈長(zhǎng)類特有的革 命性優(yōu)勢(shì)，能潤(rùn)滑社交齒輪。一九二O年代，哥倫比亞大學(xué) 的愛德華 ?桑代克( Edward Thorndike )教授曾提出社交智 力( social intelligence )的概念，指的就是能了解與管理其 他人的能力。高爾曼的書籍在美國(guó)及世界各地引起震撼，他的第二本書 工作