合肥日企中中日兩國員工的企業(yè)文化執(zhí)行力對比研究

1、 合肥日企中中日兩國員工的企業(yè)文化執(zhí)行力對比研究 劉亞鈺（合肥學院，安徽 合肥 230600）摘 要：企業(yè)文化核心是“人”，日企向來提倡“以人為本”，注重企業(yè)成員行為的科學性，注重培養(yǎng)人的價值觀、知識、技能和經(jīng)營管理水平的綜合協(xié)調。無論是從物質文化建設方面，還是精神文化建設方面，合肥日企的企業(yè)文化都應該具有較強的兼容性、開放性,使來自不同文化背景的全體員工都認同,從而指導企業(yè)行為,激勵全體員工能力潛質的充分發(fā)揮。關鍵詞：合肥日企；企業(yè)文化；執(zhí)行力g03 ：a ：1673-2596（2012）08-0082-041995年，第一家日資企業(yè)日立建機開始入駐合肥開展業(yè)務，至今，已有近百家日資企業(yè)在合

2、肥設立了公司或工廠，隨著皖江城市帶建設的逐步推進，日資企業(yè)還將以更快的速度入駐合肥，在這十幾年的發(fā)展歷程中，合肥日企正努力在傳統(tǒng)日企企業(yè)文化的基礎上，結合本地環(huán)境社會因素等，創(chuàng)造適合合肥本地資源的本土化企業(yè)文化，但在實踐中，往往會出現(xiàn)中方員工企業(yè)文化執(zhí)行力弱的現(xiàn)象，這使得日企苦心建立的企業(yè)文化體系成了紙上談兵。企業(yè)文化核心是“人”，日企向來提倡“以人為本”，注重企業(yè)成員行為的科學性，注重培養(yǎng)人的價值觀、知識、技能和經(jīng)營管理水平的綜合協(xié)調。隨著人力資源本土化的推進，如何讓對日本企業(yè)文化了解甚少的中國員工理解日本企業(yè)文化，樹立企業(yè)核心價值觀念，最大限度的發(fā)揮員工主觀能動性、為企業(yè)建設貢獻力量，成了

3、合肥日企在企業(yè)文化建設中最需要解決的問題。本文將通過合肥日企中中日員工企業(yè)文化執(zhí)行力的對比分析，以尋求解決日企企業(yè)文化在中國員工中執(zhí)行力弱問題的方法對策。大多數(shù)研究者將企業(yè)文化分為4個層次:物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。據(jù)此,本文將從物質文化執(zhí)行力、行為文化執(zhí)行力、制度文化執(zhí)行力和精神文化執(zhí)行力4個角度,對比研究合肥日企中日員工的企業(yè)文化執(zhí)行力。一、物質文化執(zhí)行力物質文化是企業(yè)文化的基礎部分，也是從員工角度最重視的企業(yè)文化層次，本部分將從薪酬福利、管理層職位安排與晉級提拔、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)策略變革方面對中日員工進行對比研究。（一）薪酬福利方面薪酬福利方面，由于中日員工在企業(yè)中分工的差異

4、，中日員工的薪酬福利呈現(xiàn)較大差異，日方員工在合肥日企中主要為管理層，中方員工在合肥日企中主要為普通員工，兩者在薪酬福利上差別較大，以合肥久保田工程機械有限公司為例，該公司日方員工全部入住合肥希爾頓酒店行政套房，每日房費為六百元，每日用餐費用人均在兩三百元左右，僅日方員工的每月生活開銷，就遠遠高于普通中方員工的月收入，這種嚴重不平衡造成了企業(yè)文化執(zhí)行的基礎薄弱，也是中方員工企業(yè)文化執(zhí)行力弱的根本原因所在。（二）管理層職位安排方面與晉級提拔方面在管理層職位安排方面，一方面由于日資企業(yè)出兵海外的保守傳統(tǒng)，一方面也由于合肥市尚屬高層管理人力資源不豐富地區(qū)，所以合肥日企的管理層幾乎全為日方員工，目前共有

5、約150名日方人員常駐合肥，他們都是合肥各大日企與合資企業(yè)的高層管理人員，占據(jù)著企業(yè)最重要的職位，決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在員工晉級與提拔方面，日方員工一向處于優(yōu)先地位，雖然近年來各大日企也提拔了一部分優(yōu)秀中方員工，但是年功序列的傳統(tǒng)企業(yè)文化仍左右著日企的提拔決策，被日企提拔的中方員工通常都是長期效力于企業(yè)的老員工，新入職的中方員工很難有晉級和提拔的機會，這也直接導致了在肥日企的人才流失和員工的不穩(wěn)定性。雖然現(xiàn)階段傳統(tǒng)日企企業(yè)文化中的終身雇傭制已很少被提起，但是對于日企來說，員工的穩(wěn)定和持續(xù)性仍然是日企非常重視的問題，而目前的狀況是:日方員工往往可以從一而終，繼續(xù)實踐著終身雇傭制，即使退休了也可

6、以被企業(yè)返聘為顧問等職務，而中方員工流動性太大，不要說終身雇傭制，不辭而別的中方員工都大有人在。另外一個不容忽視的問題是，在合肥日企的晉升與提拔中，很少看見女性員工的身影，在合肥的150余名日方管理人員，也全部都為男性，這與中國現(xiàn)階段的就業(yè)人口性別比有很大的矛盾，在合肥日企的女性員工，迫切需要在企業(yè)在晉級提拔方面進行改革。終身雇傭制、年功序列制都已成為日資企業(yè)文化的歷史，女性在企業(yè)中也不再是端茶倒水的角色。在同一起點上，公平的晉升機會，不拘一格的提拔制度，無差別的中日員工待遇，才是新的企業(yè)文化發(fā)展方向。（三）產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)策略變革方面合肥正處于高度發(fā)展中的中部地區(qū)，本地的企業(yè)在今年內都取得了較

7、快的發(fā)展，而相對于本地企業(yè)快速的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)策略變革，合肥的日資企業(yè)在這方面稍顯遲緩。這主要還是緣于企業(yè)日方管理層的謹慎小心、萬無一失的主導觀念。由于合肥日企都是日資企業(yè)的分部，自主決策權較弱，一個商業(yè)計劃書由合肥日企層層上報再到執(zhí)行，往往經(jīng)歷漫長的時間，在這方面，不僅中方員工參與度較低，連合肥日企的日方高管們的參與度都有限，必須服從于該企業(yè)的整個中國區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略。在如火如荼的皖江城市帶推進過程中，合肥日企必須在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)策略變革方面有所作為，提高員工尤其是中方員工的決策參與度，這樣才能真正讓中方員工有主人公責任感，才能真正產(chǎn)生以企業(yè)為家的情感認同。二、行為文化執(zhí)行力行為文化是企業(yè)文化的

8、第二個層次，也是企業(yè)文化的現(xiàn)象特征，本部分將從中日雙方領導行為方面、溝通方式和合作方式方面對中日員工進行對比研究。（一）中日雙方領導行為方面在合肥日企的中方員工中，官僚主義的現(xiàn)象較嚴重，即使職位較低的管理者，也受幾千年中國官本位思想影響，或多或少有官僚主義作風。而日方領導則沒有這方面的問題，通常顯現(xiàn)出較平易近人的本色領導方式。在合肥日企的企業(yè)文化思想中，都把“和”列為企業(yè)文化的價值目標之一。日企文化中常提到“順應同化”的宗教精神，他們用這種充滿靈性的宗教手法來解釋企業(yè)與社會、員工與上司以及員工之間的相互關系，強調人與人之間的相互關系，強調人與人之間必須以“仁愛”的態(tài)度來相處，而不是端著領導層的

9、架子，居高臨下的指揮員工。在肥日企希望為員工和領導創(chuàng)造一種和諧的氛圍，但是在中方員工眼中，日方高管就是老板，不端架子是情分，端架子是本分，很難實現(xiàn)“順應同化”的企業(yè)文化初衷。歸根到底，還是由中日兩國的不同社會環(huán)境和政治體制決定的，幾千年的傳統(tǒng)文化所帶來的影響，很難在一時間消除，合肥日企唯有在溝通合作中進一步拉近領導與員工的距離，同時防止中方管理層的官僚主義作風，才能逐步實現(xiàn)行為文化建設方面的初衷。（二）溝通方式和合作方式方面日本企業(yè)的團隊合作精神向來被世人所稱贊，合肥日企也在努力在企業(yè)內部營造良好的“和為貴”氣氛，強調團隊精神，還在管理系統(tǒng)與外部環(huán)境之間強調一種和諧的競爭，這是因為管理者們也認

10、識到單純的“和”會造成企業(yè)活力的喪失，所以日本企業(yè)強調一種“內和外爭”的思想。這種“和”和“爭”不僅有利于合理配置人力、物力和財力資源，更有利于調動人的積極性，克服不求上進的思想。然而，在實際的企業(yè)文化推進過程中，中日雙方員工的溝通與合作常常出現(xiàn)較大問題，中方員工從小對于團隊合作和溝通方面接受教育較少，溝通合作意識較弱，日方員工雖然溝通合作意識較強，但是礙于文化與語言壁壘，難以很好的達到預想的效果。而在中國員工內部，溝通和合作的展開也并不順利，也許要歸根于情商教育的不足與浮躁功利的社會環(huán)境。這也是在經(jīng)濟高速增長的時期中，很多國家都無法避免的問題。拋開社會大環(huán)境，在合肥日企的小環(huán)境中，要營造真誠

11、合作與溝通的企業(yè)文化氛圍，還要依靠制度上的改革，日方員工往往更愿意依靠精神上的力量來推動改革，而現(xiàn)階段的中國，制度上的改革才是最有效的。導入良性競爭機制，實行合理的合作機制與分配制度，才能慢慢的解決溝通與合作的問題。三、制度文化執(zhí)行力制度文化是企業(yè)文化中執(zhí)行力約束力最強的一個層次，也是企業(yè)方面非常重視的一個企業(yè)文化建設領域。本部分將從法規(guī)觀念方面、管理風格、員工激勵制度方面、決策風格方面來對中日員工的執(zhí)行力進行對比研究。（一）法規(guī)觀念方面日本已經(jīng)是一個高度法制化國家，日資企業(yè)和日方員工都有著較強的法律意識，鮮有違反法律的行為。而中國還處于法制化進程之中，中方員工的法律意識要弱于日方員工。在合肥

12、的日企之中，偶爾可見中方員工的偷竊公司財物與財務賬目作假的行為，這在中方員工眼中實屬平常，尤其是財務賬目的造假，而在一向嚴謹守法的日方員工看來就很難理解。合肥日企在提高員工的自律性方面進行了努力，但是效果不是很好，依照中國的國情，還是要教育和懲罰并用，建立有效的防范制度，才能維護好公司的法制秩序。（二）管理風格方面合肥tcm叉車有限公司的一位日方管理人員曾舉例過，在日本的企業(yè)的時候，他的辦公室沒有保險箱，辦公桌也不上鎖，文件都是直接放在桌面案頭的，從沒有出過問題。初到合肥的時候，他依然和在日本一樣，但是卻遭遇了重要文件的丟失事件，從此便認真的把所有的文件都鎖入柜中，卻又遭遇鑰匙不見了，耽誤了重

13、要的商務談判的事件。進入中國的日企都經(jīng)歷了寬松管理到嚴格管理的過程，在日本本土企業(yè)中，由于員工自律性到達一定層次，財物失竊等事件較少，公司的管理較松，而在中國嘗到松散管理苦頭的日企，又會立馬轉為嚴格的管理方式，這樣的轉變首先給日方員工帶來了很大的不適應，也降低了公司的工作效率，萬一百密一疏、管理制度上的漏洞，又可能帶來新的問題。中方員工本身較適應嚴格的管理風格，但是過嚴的管理會給員工帶來無形的心理壓力，對員工情緒造成負面影響，這并不是企業(yè)管理者希望看到的結果。所以管理者在管理上要注意度，制度上的束縛不能造成心靈上的束縛，要在員工可接受的范圍內。另外，中方員工在執(zhí)行制度的時候，有時會“上有政策，

14、下有對策”，比如有的工廠一開始用打卡機，常常有員工代打卡現(xiàn)象出現(xiàn)，后來便改為指紋打卡機，員工就買指紋貼代打卡，最后只能考慮使用視網(wǎng)膜打卡機，這樣的狀況也是日方管理者沒有預料到的，為了不讓管理制度流于形式，不讓管理成本進一步增加，管理者還是應該從源頭入手，讓員工懂得守時守信的重要性，讓員工從習慣上自發(fā)改變，而不是單單依靠制度的收緊。（三）員工激勵方面?zhèn)鹘y(tǒng)的日企員工激勵方式，是以晉升和獎金為主的，這樣的激勵對于中日方員工來說應該都是有效的，但是從目前在日企就職的中方人員結構來看，年輕的80后，90后占了大多數(shù)，而日方人員責以四五十歲上下的人員居多，面對兩個不同年齡的群體，激勵方式應該有所區(qū)別，要重

15、視員工的個性化需求，年輕的80后、90后中方員工，更重視工作環(huán)境和公司活動等方面，不僅僅是重視獎金等激勵模式，生活單調、工作枯燥等原因也是新生代中方員工流動性較大的主要原因之一，為了避免這樣的情況，合肥日企應該相方設法增加企業(yè)集體活動，組織旅游觀光，開展文化體育活動等，而這些目前合肥日企做得還不夠，比如合肥某日企決定在三八婦女節(jié)，請著名專家來做健康講座，這樣的活動初衷是好的，但是其實據(jù)員工反映，他們覺得不發(fā)錢沒關系，講座也不重要，放個一天到半天假更為人性化。所以員工激勵方式的多元化，人性化是合肥日企企業(yè)文化建設中不能忽視的課題。四、精神文化執(zhí)行力精神文化建設是企業(yè)文化建設中最難也是最重要的一部

16、分，尤其是在主流價值觀飄忽不定的現(xiàn)階段中國的國情下，建設一種統(tǒng)一的企業(yè)精神文化的任務顯得尤為艱巨。（一）員工信仰及其職業(yè)發(fā)展方面人生既要滿足物質需求，也要滿足精神需求，物質需求通過大量生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品得以滿足，精神需求則要靠信仰，也就是人生的追求、理想。人生1/3的時間在工作，作為工作載體的企業(yè)理所當然要擔起這兩大責任，于是企業(yè)想方設法的要使員工樹立起精神信仰，并要把這樣的信仰和本企業(yè)的發(fā)展緊密相連，以推動企業(yè)的發(fā)展。而在合肥的日企中，日方員工通常有固定的宗教信仰，那些長年效力于某一企業(yè)的員工，也視企業(yè)的經(jīng)營信條為信仰，而中方的員工普遍表現(xiàn)為信仰缺失，對企業(yè)的歸屬感很弱，視企業(yè)的經(jīng)營理念與企

17、業(yè)家的信條為空談，這一問題的解決將會是一個漫長的過程，而解決了這一層次的問題，其他層次的問題就自然會迎刃而解。信仰問題是個深刻的社會學命題，很多企業(yè)感覺大到無力承擔，但是日企中也有很多成功的案例：創(chuàng)立了京瓷和kddi公司的稻盛和夫先生，在2010年日航破產(chǎn)后受政府委托接管日航，他告訴日航的員工，他接管日航一分錢報酬也不拿，他只是不希望日航的幾萬員工沒有工作，所以為了不讓大家失業(yè)，他希望和日航的員工們一起努力，振興日航。員工們都為稻盛先生的精神所感動，齊心協(xié)力一起創(chuàng)造了日航一年內扭虧為盈的業(yè)界奇跡。從稻盛和夫等日本著名的經(jīng)營大師那里，可以看出，要建立企業(yè)的核心價值體系，企業(yè)的管理層首先必須有高尚

18、而堅定的人格理念，然后在漫長的實踐中用實際行動去影響，去改變員工。在中國，不僅是中方員工覺得企業(yè)精神文化是個虛無又虛偽的東西，連企業(yè)管理者也會覺得這是個不真實的命題，還是企業(yè)利益最重要，企業(yè)家們常常掛在嘴上的企業(yè)文化建設不過就是搞兩次員工活動，寫兩篇文章，喊兩個口號而已，企業(yè)管理者自身都不相信精神文化的巨大力量，更不用說去影響員工了，所以才出現(xiàn)像三鹿這樣偏離道德的企業(yè)，才會出現(xiàn)只是把員工當機器的血汗工廠。員工的信仰，可以凝聚為企業(yè)的信仰。員工的個人發(fā)展，才能帶來企業(yè)的長久發(fā)展。作為企業(yè)核心的“人”，不是客戶，也不是股東，而是員工。建立和員工共有的價值體系，才是合肥日企最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃。（二）經(jīng)營理念方面從新員工培訓開始，每個日企都會向員工灌輸自己企業(yè)的經(jīng)營理念，希望可以成為員工的座右銘，激勵員工的成長與發(fā)展。日方員工大多在日本接受的入職培訓，加上長期為同一公司工作，他們對經(jīng)營理念會有更好的理解，而對于讀了幾年大學卻從來記不住自己學校校訓的新生代中方員工來說，經(jīng)營理念之類的都只是政治化的口號，只是公司對外宣傳的工具，他們對公司的經(jīng)營理念沒有任何的概念，不愿意也不屑于為公司的