央視對話特勞特尋找中國制造的新定位

1、央視對話:“尋找中國制造的新定位”2007年11月9日主嘉賓：杰克特勞特 特勞特伙伴公司總裁對話嘉賓：俞堯昌 格蘭仕企業(yè)集團(tuán)常務(wù)副總裁秦大中 中國動向(集團(tuán))有限公司ceo劉 佳 佳美醫(yī)療管理集團(tuán)創(chuàng)始人董事局主席王月貴 加多寶品牌總監(jiān)火華強(qiáng) 特勞特(中國)戰(zhàn)略定位咨詢公司合伙人沈 青 北京金必德企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理研究院院長于紹文 經(jīng)理人雜志社社長主持人：謝謝大家光臨對話節(jié)目的現(xiàn)場。在競爭日趨激烈的今天，我想每一個人對一個詞都會越來越熟悉，這個詞叫定位。事實上我們看一下周邊的成功人士，如果他大有作為，他一定是對自己有一個準(zhǔn)確而清晰的定位。那么對產(chǎn)品來說，如果產(chǎn)品有了一個準(zhǔn)確的定位，它一定會暢銷市場。如

2、果對企業(yè)而言，企業(yè)有了清晰準(zhǔn)確的定位，它一定會有健康快速的發(fā)展。在上個世紀(jì)的60年代末，有一位美國人把定位發(fā)展成了一個理論，而這個理論也在日后影響了世界營銷領(lǐng)域幾十年。在今天的節(jié)目當(dāng)中，我們就將和大家一塊來對話定位，我們要為大家請到的就是這個理論的創(chuàng)始人。那么我們在節(jié)目開始之前，通過一個短片先來了解一下他。（競爭的終極戰(zhàn)場在哪里？在消費者的大腦里。1969年，當(dāng)時就任通用電氣廣告部總監(jiān)的杰克特勞特首先提出了這樣的觀點。1981年，特勞特在他的定位一書中認(rèn)為，營銷的目標(biāo)是使公司或產(chǎn)品在顧客頭腦中占據(jù)一個有利的位置，一個狹窄而清晰的位置，這就是定位。只有定位正確，企業(yè)品牌才有成長的可能，同時企業(yè)的

3、戰(zhàn)略重心也必須轉(zhuǎn)向搶占在顧客頭腦中的定位。企業(yè)的所有資源也都要圍繞這一點進(jìn)行配置。特勞特的定位理論在長達(dá)20多年的時間里深刻地影響了企業(yè)界。不少企業(yè)依據(jù)定位理論，對產(chǎn)品或企業(yè)進(jìn)行重新定位，打造了著名的品牌。）主持人：好，在掌聲當(dāng)中，讓我們請出特勞特先生，來，有請。您好，特勞特先生，歡迎您的光臨。剛才大家都在關(guān)注您提到的理論定位，你能不能把你自己對自己的定位跟大家介紹一下。特勞特：實際上這個詞，我可能就是以此出名的，所以它就成為我的品牌了，這就是定位。主持人：今天在現(xiàn)場我們有非常多的來自中國的企業(yè)家，他們也很想知道這樣的一個理論來到了中國之后，對中國企業(yè)而言意味著什么。那么這樣，我們就請?zhí)貏谔叵?/p>

4、生入座，跟我們慢慢地來關(guān)注他的理論定位，有請。說到定位這個理論，我們想讓特勞特先生跟大家介紹一下，當(dāng)時在市場競爭環(huán)境當(dāng)中，是什么樣的一個現(xiàn)象，促使你萌發(fā)了這樣的一個想法，提出并且研究定位的理論。特勞特：這要從1969年說起，也許在那個時候你們中的很多人還沒有出生。在美國，這是一個競爭全面展開的時代，在此之前還沒有那么激烈的競爭。1969年我寫了第一篇文章，這篇文章說定位是那個年代的人們?yōu)榱擞铣錆M競爭的市場經(jīng)濟(jì)而玩的一種游戲，定位這個概念由此產(chǎn)生了。主持人：其實在您的這個理論提出之前，我知道在營銷界更流行的是圍繞這樣幾個關(guān)鍵詞來做的一些營銷，比如說產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等等。那么你現(xiàn)在提出了這

5、樣的一個定位理論，是不是希望能夠否定他們或者說取代他們，成為一個新的指導(dǎo)理論？特勞特：我想說的是有五個p，定位是第一個p，它是實施營銷策略的第一步。定位的定義是什么呢？如何使你自己在顧客心中占據(jù)一個顯著的位置，如何使自己在競爭中處于一個顯著的地位，是任何項目中的首要任務(wù)，之后才是其它的幾個p。主持人：那你覺得你的理論跟原來大家所熟悉的4p理論相比有什么不同呢？最大的區(qū)別體現(xiàn)在哪里？特勞特：最大的區(qū)別就在于戰(zhàn)爭發(fā)生在哪里，發(fā)生在顧客的頭腦里，定位是用來研究人們的心理的。了解人們是如何接收信息的，如何忽略信息的，有多少信息他們能夠回憶起來。所以我們必須明白，這是一場爭奪心智的較量，你要使自己在顧客

6、的心目中顯得與眾不同。主持人：一定要進(jìn)入消費者的心智領(lǐng)域，去奪取最有利的一個地位。在現(xiàn)場的這些ceo當(dāng)中是不是也有很多人讀過定位這本書，包括您后來寫到的一個新定位，有沒有誰愿意把自己讀這本書的讀后感，在現(xiàn)場跟特勞特先生來交流一下？沈青：這本書在中國上市以后我讀過，但是我有一個疑慮在哪里呢？因為我是做品牌的，我長達(dá)十幾年來，每天晚上最晚睡覺哪怕就是一點鐘睡覺，我都要看一個小時的廣告，要前后看三十多個頻道，然后前后要看五到六十個廣告片，然后把這些廣告片全部看完以后，我要把電視機(jī)關(guān)掉休息半個小時，讓我的頭腦完全處于一片空白的時候，我再回憶這三十個到五十個廣告，究竟有幾個廣告給我留下比較深刻的印象。我

7、的能夠感受到的印象就是當(dāng)天的印象，一般就是五到六個片子。那如果想一想，如果普通的消費者在這樣的狂轟亂炸或這樣的品牌的大量的資訊的推廣下，他又能記住幾個呢？所以說我現(xiàn)在認(rèn)為，在很多的消費者心目中，這個定位學(xué)，它不是長久的，它是短期的。所以我就有這樣一個疑慮。特勞特：你要明白，如果你看到的大多數(shù)廣告和你在美國看到的是類似的話，這些廣告中的絕大部分都是不成功的，他們沒有給你一個有說服力的理由讓你來購買廣告中所宣傳的產(chǎn)品，也沒有讓你感覺到這種產(chǎn)品和自己有相關(guān)性。在美國最近的調(diào)查中，研究人員發(fā)現(xiàn)超過90%以上的廣告沒有給出有說服力的購買理由，這就是沒有運用定位理論而產(chǎn)生的溝通不暢的問題。如果這種理論運用

8、得當(dāng)?shù)脑挘碳覍Ｗ⒂谧约阂磉_(dá)什么，并且以一種非常生動有趣的方式來表達(dá)，它的廣告一定會給觀眾留下深刻的印象。但遺憾的是大多數(shù)的廣告并不成功。主持人：特勞特先生還是非常堅持他自己的理論，他認(rèn)為這些廣告，如果沒有被消費者記住的話，是因為他們的定位不準(zhǔn)，還有沒有誰看到這本書，然后有任何的讀后感想要交流。俞堯昌：應(yīng)該說定位理論在某些方面對我們企業(yè)是有相當(dāng)?shù)膸椭?。主持人：什么方面呢？俞堯昌：如果在這個市場定位，作為企業(yè)在某些方面，比方說市場營銷方面，我們整個產(chǎn)品定位方面，價格定位方面，但總的感覺我感覺是一個值得疑慮的是什么呢？事實上一個企業(yè)在市場上成功，或者在整個一個發(fā)展的階段過程當(dāng)中某一段時間的成功，

9、還不完全是能夠充分反映這個定位能夠解決所有的問題。企業(yè)實際上涉及到一個營銷的問題，還有它的組織的問題，研發(fā)的問題，還有包括它的生產(chǎn)等等，我感覺就是一種瞎子摸象的感覺，摸到什么地方算什么地方。特勞特：顯然它現(xiàn)在還不能解決所有的問題，因為有太多的問題了。著名的商業(yè)咨詢之父彼德德魯克曾經(jīng)寫道，企業(yè)有兩大功能，這兩個功能能夠產(chǎn)生新的客戶源，這也是企業(yè)的目的所在。這兩個功能是什么呢？一個是營銷，另一個是創(chuàng)新。他說，企業(yè)的每一個功能都意味著成本的支出，營銷是你所具備的使自己與眾不同的一種創(chuàng)意。我真的認(rèn)為德魯克說的很對，是營銷使你建立起這種差異性，使你與競爭者區(qū)分開來，這是至關(guān)重要的。你要做的其他工作很多，

10、這包括分銷、定價、制造、產(chǎn)品設(shè)計等等，它們都有各自的作用，但是他們都必須服從于你的差異性。我們該如何去溝通，我們的競爭對手究竟是誰，我想我們可以把定位作為一個出發(fā)點，然后去考慮企業(yè)的其他的功能。我并不是說這是魔術(shù)，但這是常識，這是使你與眾不同的方法。主持人：您在書中提到大到一個國家，一個集體，小到一個個人，可能都需要有一個清晰明確的定位，那么如果提到您研究的這個定位理論，您怎么來給它一個定位，就是說它將會面向什么樣的一個消費群體，什么樣的一個企業(yè)，它可能最適用于您的這個定位理論。特勞特：我認(rèn)為所有的企業(yè)都應(yīng)該采用定位理論，當(dāng)然包括生產(chǎn)消費產(chǎn)品的企業(yè)，我為一些國家做過定位工作，我為美國做過非常大

11、的項目，為美國樹立品牌形象，因為我們國家的聲譽直線下降，他們問我該怎么辦，我告訴他們你該如何定位自己，這才是有效的解決方法，他們說非常好，但是有一個問題，我說你們的問題是什么？他說我們準(zhǔn)備進(jìn)軍伊拉克。這就是定位，就是這些，這就是問題所在，我想國家可以做這種事情，政治候選人也一樣，我為他們做過這樣的事情，國家、公司、產(chǎn)品等等都可以定位。我認(rèn)為定位原則在全球各個領(lǐng)域都適用。主持人：我覺得您剛才提到說幾乎所有的企業(yè)都應(yīng)該使用定位理論，我們不妨在現(xiàn)場來做一個調(diào)查，好嗎？他們也讀到過定位這本理論，大家覺得自己的企業(yè)特別需要用定位理論來重新定位一下，請舉手。大概有一半左右的人舉手了，那么另外一半沒有舉手的

12、那些企業(yè)家你覺得他們心里在想些什么？特勞特：我們不得不對其他人進(jìn)行教育，他們必須理解。很顯然，中國現(xiàn)在正處于一個學(xué)習(xí)的階段，中國一直處于一種生產(chǎn)模式當(dāng)中，為每個人生產(chǎn)產(chǎn)品，現(xiàn)在中國要建立自己的品牌。既然中國還處于一種學(xué)習(xí)的階段，我想人們應(yīng)該開始借鑒我們過去這么多年一直所談?wù)摰臇|西，他們必須從所犯的錯誤中吸取教訓(xùn)，這是學(xué)習(xí)的最佳途徑，這樣就不會再犯錯誤了。你必須變得更加博學(xué)，問題核心就在于你應(yīng)該如何應(yīng)對競爭，這就牽涉到你該如何和你最大的競爭對手進(jìn)行角逐，如何在心智較量中擊敗對手，如何在這場較量中保護(hù)自己，我認(rèn)為中國現(xiàn)在還處于學(xué)習(xí)的階段。主持人：剛才在現(xiàn)場沒有舉手的人當(dāng)中有沒有人愿意站起來，來接受

13、一個測試，因為據(jù)說特勞特先生有一種方法可以在幾輪的問答當(dāng)中，就能夠知道你的企業(yè)是否需要運用定位的理論，有沒有誰愿意勇敢地站起來，來接受這樣的一個測試？有嗎？好，我們給這位來鼓掌，加油一下。特勞特：好我來問五個問題，第一個問題是你在人們心智中占據(jù)哪個字眼？擁有怎樣的認(rèn)知？觀眾：我們就是專門為中國的學(xué)校和教育機(jī)構(gòu)做品牌的，那么現(xiàn)在在我們的消費者心目中我們就是教育品牌的一個成長顧問。特勞特：那么，你們究竟想要得到什么？觀眾：我們希望通過我們的努力讓中國至少讓我們中國所有的教育機(jī)構(gòu)的學(xué)校也就是我們的消費者和客戶知道，只要要做教育品牌，首先想到斯瑞曼，就這樣。特勞特：我明白你需要什么了，你想把自己定位為

14、中國最領(lǐng)先的教育品牌或是類似什么的，對嗎？我想處于一種領(lǐng)導(dǎo)的地位，因為我是強(qiáng)大的，我想讓所有人都知道我是最強(qiáng)大的，我是領(lǐng)導(dǎo)者，我是這個領(lǐng)域的創(chuàng)新者，對嗎？觀眾：非常對，我們就是這樣的想法。主持人：他給了教授一個評價，非常好。特勞特：下一個問題是對你而言，存在有競爭嗎？你對我說，沒人和你競爭，難道你是在一個人做品牌嗎？你沒有什么競爭對手嗎？觀眾：目前我從網(wǎng)絡(luò)上，不管是google還是百度上都搜索不到競爭對手，我可以說是一枝獨秀。特勞特：沒有競爭對手在任何時候都是好的，但是現(xiàn)在需要做的是要確保所有的人都知道你們是這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，以及你是如何成為領(lǐng)導(dǎo)者的，你都做了些什么。如果能夠做到這些的話，人們

15、就會知道你就是領(lǐng)導(dǎo)者。下一個問題就是你是否有足夠的錢來做宣傳，你能把宣傳做到消費者心里面嗎？主持人：錢也非常關(guān)鍵觀眾：在資金方面我們目前還可以，其實我們現(xiàn)在有定位，有了定位以后我們知道推廣營銷，把自己的形象迅速在中國甚至全球來推廣，這是至關(guān)重要的。特勞特：最后一個問題是我們能夠堅持嗎？這是一個長期的過程，我們現(xiàn)在做一個項目，設(shè)定一個目標(biāo)是希望在可預(yù)見的未來實現(xiàn)它。我們不能隨隨便便地改變目標(biāo)，你必須學(xué)會堅持，定位是一個長期的過程，而不是短期的過程。觀眾：對，我們的理念、我們的理想就是一定要堅持下去，我們一定要成為在教育品牌方面的一枝獨秀的一個領(lǐng)跑者。特勞特：很顯然你現(xiàn)在做得很好，你也有定位，沒什

16、么問題，給你打個高分。觀眾：謝謝！主持人：其實我知道特勞特先生和很多的中國企業(yè)也有過接觸，包括火先生應(yīng)該最了解了，因為長期和特勞特先生一起來工作，在中國的企業(yè)當(dāng)中，有沒有哪一家企業(yè)你印象比較深？火華強(qiáng)：我覺得現(xiàn)在就是說在和我們合作的企業(yè)里面，我覺得王老吉對我們印象最深。王老吉是非常系統(tǒng)的，完全接受了定位的這樣一個理論而且把它付諸實踐，所以最近大家也可以看到它發(fā)展得非常好。主持人：我很想知道王老吉最初誕生的時候難道沒有一個清晰的定位嗎？火華強(qiáng)：我們發(fā)現(xiàn)在涼茶這個領(lǐng)域里面，因為王老吉是一個有170多年歷史的一個傳統(tǒng)的一個品牌，所以我們覺得它是有希望在全國打造一個代表涼茶的這樣一個品牌，之前它其實是

17、沒有一個清晰的定位的，包括它的廣告也沒有清晰地傳遞出它的定位信息，為了讓全國的消費者接受它，我們必須對它進(jìn)行一個重新的定位，所以我們把它重新定位成了一個預(yù)防上火的飲料，從此幫它解除了這種廣東的地域性的限制。主持人：突破了一個瓶頸?；鹑A強(qiáng)：對，然后從藥房，本來它是一個藥飲走向了一個大眾性的飲料，這就非常像可口可樂，當(dāng)時它最初定位于是一種治療神經(jīng)性頭痛的藥飲，但是后來它把自己重新定位為是一個提神醒腦的飲料，從此就是走上了它的一個騰飛之路。所以對涼茶品類進(jìn)行一個重新的定位是非常關(guān)鍵的第一步。主持人：就拿藥品來說，我們在做廣告的時候，可能都不被允許說，他的療效有多么好， 但是真的我聽到，“怕上火 喝王

18、老吉”的時候，我的第一感覺就是說，這就是你的療效。只要你怕上火，就一定要和王老吉。會不會有那么一點違規(guī)的現(xiàn)象在里面？火華強(qiáng)：其實，上火的話，大家并不覺得這是一種病癥的狀態(tài)，而且用這樣一種飲料話的，而且王老吉其實，雖然說他的廣告語是“怕上火 喝王老吉”，但是他的廣告?zhèn)鬟f的是它是一種飲料，是大眾性的飲料，它并沒有藥的概念在里面，所以說，我覺得你前面的擔(dān)心沒有必要。主持人：那么這樣的一個重新定位究竟給王老吉帶來了一些什么？那今天我們也有把王老吉的品牌總監(jiān)王先生請到我們的現(xiàn)場，是王老吉里的人都必須姓王？尤其是做品牌總監(jiān)的。開個玩笑。在銷售數(shù)字上有沒有什么改變？王月貴：現(xiàn)在的話，應(yīng)該說是成長非常非?？?。

19、因為以前我們是在廣東，主要是在廣東江浙這些沿海地方，現(xiàn)在是，全國31個省都在銷售。主持人：中國人經(jīng)常說一句話說“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，咱們剛才看到了王老吉其實是中國企業(yè)當(dāng)中的一家，接下來我們還想讓您在大屏幕當(dāng)中再來認(rèn)識一兩家中國企業(yè)，看看他們今天面臨的問題是不是可以借助于我們的定位理論，至少在某種角度、某個層面上來解決一下，來，我們看看這家企業(yè)的狀況。（2002年，一家進(jìn)入中國多年的著名國際體育服裝品牌在中國市場遇到了發(fā)展困境，由于在研發(fā)設(shè)計方面的投入不夠，款式設(shè)計和色彩不被中國消費者所接受，同時，在市場上受國際大品牌和本土品牌的雙重夾擊，使這個曾經(jīng)贊助過奧運會和意大利足球隊的著名品牌在

20、中國市場的生存空間逐漸狹小，并最終被原代理商放棄。代理公司原總經(jīng)理認(rèn)為，這個品牌還有挖掘價值，最后買斷了其在中國內(nèi)地的品牌所有權(quán)。他用什么樣的辦法能夠讓這樣一個品牌浴火重生 呢？ ）主持人：剛才我們看到的這家企業(yè)，他們面臨的困難是不言而喻的，有國際知名品牌的一個競爭、包圍的一個態(tài)勢，還有就是剛才短片當(dāng)中說到的就是設(shè)計上的一些落后，沒有跟得上當(dāng)今年輕人的消費觀念，所以在銷量上很不能令他們滿意。你覺得如果是我們要給它來定位一下的話，應(yīng)該從哪些角度、怎么來分析他們今天的困境？特勞特：這是個意大利品牌嗎？是不是意大利的？我覺得這就對了，意大利的設(shè)計、它的服裝在世界上非常出名，在這方面它的定位是非常強(qiáng)的

21、。比方說，西班牙最著名的品牌叫做zara，這是一個女性服裝品牌，這是一個成功的品牌，在全球取得了的巨大成功，那么大家覺得zara來自于哪兒呢？并不是來自于西班牙，而是來自于意大利的，因為它聽起來像意大利品牌，這個體育服裝公司繼承了意大利的許多傳統(tǒng)，我想作為一個體育服裝公司，如果能夠繼承意大利的傳統(tǒng)，在設(shè)計方面多下工夫，就能夠在市場上有非常好的表現(xiàn)，因為它們繼承了良好的傳統(tǒng)，這家公司選擇的定位策略是繼承傳統(tǒng)，這是一個非常不錯的創(chuàng)意。意大利的設(shè)計可以使這個體育服裝品牌有一個清楚的定位，這一點使我印象深刻。主持人：剛才的這家企業(yè)不是我們虛擬的一個案例，這是一家實實在在存在的中國企業(yè)，它的名字叫中國動

22、向，他們買斷了kappa的品牌之后他們的做法讓很多人覺得非常的驚訝，因為到2006年的時候，他們的銷售額已經(jīng)從2002年的一千萬變成了十個億，可以說這三年當(dāng)中每年是150%的增長速度，而且更驚人的是他們在今年已經(jīng)在香港上市了，市值是將近三百億的港幣，非常令人興奮。今天我們就把中國動向的總裁秦大中先生請到了現(xiàn)場，來我們掌聲歡迎你。秦先生，剛才您在現(xiàn)場是不是聽到特勞特先生的定位理論，會覺得很新鮮？有哪些跟你們的做法是一致的嗎？秦大中：應(yīng)該覺得不是說特別特別的新鮮，因為定位它其實感覺就跟說是像人群一樣的，它可能是一種天賦的一個東西，實際上這個品牌生出來，它就必然會存在一種定位，只要我公司存在，肯定也

23、會有一種定位，多元化是一種定位。但是單一化同樣也是一種定位。主持人：當(dāng)時kpapa到中國來，你覺得在定位上遇到什么困惑呢？秦大中：具體落實到一個品牌上面來說的話，kappa當(dāng)時從2002年我們作為它的代理商進(jìn)入中國的時候，最大的一個問題就是在于只是看到了整個體育用品市場，而沒有看到說這個體育用品市場里面的競爭的一種激烈的程度，特別是當(dāng)時以其他的一些著名的國際品牌為代表，他們基本上占有了整個中國體育用品市場50%以上這樣的份額，在這種情況下，我們碰到了過于強(qiáng)大的競爭對手和它們競爭的過程里面，我們可以說是舉步維艱，雖然說能夠生存下來，但是那種困難當(dāng)然也只有自己心里面清楚。主持人：所以要決定開始尋找

24、新的定位。秦大中：在去年前年也曾經(jīng)流行過一本書就是藍(lán)海戰(zhàn)略，金先生寫的那個藍(lán)海戰(zhàn)略，它的宗旨就是說要創(chuàng)造一個差異化的一個市場，在競爭最激烈的紅海里面去找到一個相對薄弱的一個藍(lán)海，當(dāng)時我們也是在分析了整個體育用品市場的變化趨勢以后，就看到了其實體育用品，它除了功能化的需求以外，其實更大的一個層面的需求是精神層面的一種需求，同時融進(jìn)一些更時尚的一些元素。這樣的話就能夠帶來一個更好的市場。主持人：我發(fā)現(xiàn)在kappa的做法當(dāng)中，有一點和特勞特先生的定位理論強(qiáng)調(diào)的是不太一樣的地方，那就是廣告的投入，大家知道特勞特先生本來在ge的時候是廣告總監(jiān)，而且在他的定位理論當(dāng)中也特別強(qiáng)調(diào)廣告的重要性，那我想問一問特

25、勞特先生，是不是他們的這種做法跟您倡導(dǎo)的定位理論當(dāng)中廣告的重要性有一些矛盾？特勞特：這個問題很難回答，因為每個品牌都不一樣，每個市場都不一樣，對于有的品牌，比如說quicksilver你不需要做大量的廣告。但是有一些品牌，你只要夠酷就能吸引消費者到店里購買，有時候你并不需要大規(guī)模的媒體宣傳，需要的是專業(yè)媒體也就是酷媒體，有時候年輕人過多地看到被大眾媒體曝光的產(chǎn)品，他們會覺得這并不酷，有時如果你太成功的話，每個人都能夠注視到你，這時候品牌的高度也就到頭了，特別是體育用品，它是跟時尚緊密相關(guān)的，所以這個quicksilver成功的秘訣在于它的成長是很緩慢的，它們始終保持著一種很酷的形象，媒體也是一

26、樣，有時候你在大眾媒體上進(jìn)行大量宣傳，事實上你并不應(yīng)該這樣，最有效的一種方法。主持人：但是不可否認(rèn)，要占領(lǐng)消費者的心智資源，廣告有的時候是最直接、最有效的一種方法，可是對于成長當(dāng)中的企業(yè)來說，并不是時時刻刻都有那么多的充裕的資金要投在廣告的投放之上。如果這樣的企業(yè)說我又想占領(lǐng)消費者的心智資源，但是又沒有那么多的錢投入廣告，你有什么好的辦法給他們嗎？特勞特：我的答案就是你現(xiàn)在遇到麻煩了，你要明白首先你的宣傳應(yīng)該到達(dá)哪些消費群體，我們?nèi)绾蔚竭_(dá)這些消費者。今天有些人上網(wǎng)，他在那里可以找到自己的顧客群，而不用花太多的錢，一些人采取了促銷手段讓一些人先去選用自己的產(chǎn)品，進(jìn)而讓這些試用者給其他人留下深刻的

27、印象。有些人先做的是地區(qū)性的產(chǎn)品，先做小做起取得一定成功后再慢慢做大。所以最大的問題是你現(xiàn)在有多少錢，把有限的錢用在最需要的地方，把這個好鋼使在刀刃上，當(dāng)然你還是需要一定的資金，如果你有一個好的想法，但是要把這個好的想法運用到一個非常成熟的市場是需要時間的，而時間是你最大的敵人。當(dāng)你面對競爭對手的時候，時間是不等人的，如果你沒有時間把你的想法付諸實施的話，你的競爭對手就會把市場搶過去，你可以從小一步步做起，因為你沒有充足的資金資源，你就把市場交給了對手。主持人：其實剛才大家看到的是一個品牌在抉擇過程當(dāng)中所謂的死而復(fù)生，他們又重新煥發(fā)了當(dāng)年的光彩。實際上接下來我們還有一個企業(yè)希望能夠和特勞特先生

28、一塊來分享，他們在打造了第一個品牌之后，迅速地走上了多元化的道路，我們來看一看他們的這個定位會對未來的發(fā)展造成什么樣的影響呢？一塊來看一看接下來這個短片。（格蘭仕從1992年開始進(jìn)軍家電業(yè)，只生產(chǎn)微波爐一種產(chǎn)品，到1998年，僅僅用了6年的時間格蘭仕便取得了全球微波爐產(chǎn)銷量第一的桂冠，同時，這家靠為別人代工起家的公司也努力打造自己的品牌。在人們的印象中，格蘭仕與微波爐緊緊聯(lián)系在一起。從2000年開始，格蘭仕宣布投資20億元進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，建成了全球最大的空調(diào)生產(chǎn)線，在此之后，幾乎涉足了所有的白色家電領(lǐng)域，巨人的轉(zhuǎn)身總是艱難而漫長，格蘭仕試圖打造一個著名的家電品牌而不僅僅是一個微波爐品牌的夢能夠?qū)崿F(xiàn)

29、么？）主持人：最后這個大大的問號，不僅是格蘭仕人心中的一個疑問，其實也是所有關(guān)注中國制造和中國創(chuàng)造的人心中共同的疑問，在他們微波爐領(lǐng)域取得了領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌之后，進(jìn)入到了其他的市場，進(jìn)入到其他的領(lǐng)域，也希望能夠同樣贏得這樣一個領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌。從您的理論角度來看，怎么來分析來定位格蘭仕今天他們所作所為，你覺得他們的定位清楚嗎？特勞特：你在微波爐領(lǐng)域占據(jù)了重要地位，人們認(rèn)為你就等于微波爐。你現(xiàn)在要多元化做其他的產(chǎn)品，我們以空調(diào)為例，你現(xiàn)在有一個巨大的競爭對手，而你沒有足夠的信譽度。這就是我說的犧牲你越想離開微波領(lǐng)域而轉(zhuǎn)向空調(diào)領(lǐng)域，這意味著你不再做妥協(xié)，你在擴(kuò)展自己的產(chǎn)品線，這在任何時候都不是一個明晰

30、的定位，尤其是當(dāng)你有一個強(qiáng)大的競爭對手時，我的意見是你根本就不應(yīng)該離開微波領(lǐng)域而轉(zhuǎn)向充滿競爭的其他領(lǐng)域，除非你有能力研制出新的空調(diào)，取得突破性的進(jìn)展。真是那樣的話，你可以用一個完全不同的品牌了。你可以把原有的品牌用于微波爐領(lǐng)域，而在新領(lǐng)域中啟用新品牌。俞堯昌：特勞特先生，我不太同意這個觀點，為什么說不太同意這個觀念呢？全世界我可以舉出一大堆成功的、多元化的，你比方說西門子，它也進(jìn)軍了醫(yī)藥器材等等，包括ge公司，它還去生產(chǎn)了飛機(jī)發(fā)動機(jī)，包括三星等等。就是說他們原來起家的時候，像索尼生產(chǎn)的是隨身聽，但現(xiàn)在它的產(chǎn)品線是很長的，如果按照這個定位理論，它只能在這個隨身聽領(lǐng)域去發(fā)展，包括ge公司是靠電燈泡

31、起家的，它只能是在這個電燈泡里面。事實上格蘭仕它的整個發(fā)展我們對空調(diào)行業(yè)是充滿信心，為什么說充滿信心？因為從中國、從全球的范圍來看，現(xiàn)在歐美到日本到韓國現(xiàn)在這些傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)移到中國，我們現(xiàn)在幫全世界最頂級的品牌在合作、在生產(chǎn)空調(diào)，所以我感覺格蘭仕是一步一步在走什么呢，它是一個從產(chǎn)品品牌走向了一個產(chǎn)業(yè)品牌。特勞特：索尼取得了成功，但你得考慮一下，索尼在美國，大家都知道它是生產(chǎn)電視的。而隨身聽實際上是另外一個品牌了，ps是另一個游戲機(jī)品牌，索尼的成功就在于它不斷地推出新的品牌，這些都是索尼的品牌，但它們是被分門別類的，你要想進(jìn)入另一個領(lǐng)域，你就要用另一個名稱或是一個次級品牌的名稱，這個

32、商品可以是格蘭仕生產(chǎn)的，它可以像隨身聽和ps一樣，用其他的名稱，這就是我想表達(dá)的，我不是說你的公司的名稱不應(yīng)該出現(xiàn)，但是如果你能有一個像ps一樣的次級品牌會更好一些。主持人：剛才兩位都非常堅持自己的觀點，我們在現(xiàn)場尋找一下他們各自的支持者，看看你們是站在哪一方來理解這個問題的？來，大家都在舉手。于紹文：我不完全同意他的觀點，特勞特先生的定位理論，他主張單一、簡單、獨特、唯一性，主張企業(yè)做一件事、一個產(chǎn)品、一種服務(wù)，它的好處就是說會專心致志、聚精會神地集中它的戰(zhàn)略資源，然后去把這個事情做強(qiáng)，做到這個行業(yè)的領(lǐng)軍的地位。中國現(xiàn)在的情況，我認(rèn)為就是說完全主張單一、簡單、唯一性，不符合中國的實際，因為現(xiàn)

33、在中國的情況是什么呢？大好的發(fā)展機(jī)會、擴(kuò)張的機(jī)會、投資的機(jī)會、賺錢的機(jī)會，往往做一個產(chǎn)品在一個領(lǐng)域內(nèi)會受到一定的限制的，它有條件又有機(jī)會去做第二個、第三個產(chǎn)品，這就是說很多企業(yè)不是說耐不住擴(kuò)張的誘惑，而是它要把握這個發(fā)展的機(jī)會。主持人：那你是不是會覺得特勞特先生他沒有非常了解中國今天的現(xiàn)狀？于紹文：我有這個感覺。特勞特：我不在中國生活，所以你們這里發(fā)生的事情我確實不太熟悉，但是我還是想說，如果說你們想擴(kuò)張想增長的話，你們就應(yīng)該培養(yǎng)不同的品牌，這樣做才是成功的捷徑。很多年前我去過香港，那是在回歸之前了，一位先生做了一個演講，這是一個香港的人，做了一個很好的演講，他說，我們大集團(tuán)時代，他有一個非常

34、大的家族企業(yè)了，他說大家族企業(yè)的時代已經(jīng)結(jié)束了。隨著這個市場的成熟，我們大家都沒有辦法再和那些新來者去競爭了，無論是本土的專家品牌還是外來的強(qiáng)大的競爭對手。所以我覺得他這個觀念非常有意思，因為他本身是個大家族企業(yè)的企業(yè)主，這個時代已經(jīng)結(jié)束了。在不斷擴(kuò)展的市場當(dāng)中，我們沒有辦法成為一個萬能的人，市場是開放的一定會有新來者加入競爭的行列去跟你抗衡，我覺得更安全的辦法是用新的品牌、名稱進(jìn)入其他的經(jīng)營領(lǐng)域。俞堯昌：全世界的一些優(yōu)秀的家電商基本上都用一塊牌子在運營的，比方西門子、博士、梅爾，包括三星、lg等等，包括日本的松下等等，這個都是用一塊牌子。那么他們一些成功的經(jīng)驗，如果是多品牌運作，你的整個經(jīng)營

35、成本品牌的運營成本是不低的。特勞特：當(dāng)然有成本了，是啊，你要推出新品牌是要增加成本。俞堯昌：對所以我們現(xiàn)在還是堅持是用一個品牌在，那么另外一個問題呢，也就是說格蘭仕的微波爐在全球市場已經(jīng)突破五十的占有率的時候，實際上它就必須要，不是說等停下來開始吃老本，它希望繼續(xù)要發(fā)展，那么發(fā)展什么呢？我們也是研究過，研究過以后選擇了空調(diào)，今后也選擇了大牌店，這個實際上我們對這些產(chǎn)業(yè)也有自己的一些認(rèn)識跟看法，我們認(rèn)為我們有這種能力去把握這種機(jī)會，如果說沒有能力，我們是不會進(jìn)去的。特勞特：我想說如果說你想進(jìn)入這些領(lǐng)域的話，你一定要尋求一個差異點，在微波爐領(lǐng)域，你已經(jīng)處于主導(dǎo)者的地位，這是你與其他人不同的地方。如

36、果你進(jìn)入空調(diào)或者其他的領(lǐng)域，一定要有一個非常清晰的差異點，這樣才行，這是秘訣所在。主持人：沈青先生，你會站在哪個立場上。沈青：在這一點上，我首先還是站在教授的立場上，特勞特的立場上，剛才于社長也講到了，他可以從微波爐進(jìn)入空調(diào)，甚至還可以進(jìn)入其他領(lǐng)域，是因為它有市場空間，但是如果中國一旦發(fā)展到終極階段，沒有這樣的市場空間的時候，你的主業(yè)的品牌一旦被削弱了，你可能在未來的發(fā)展中，你就會不是一種領(lǐng)先型的品牌。特勞特先生談到的就是說，你可以從事其他領(lǐng)域的發(fā)展，但是你最好提前打著一個品牌子品牌，來作為這個另外一個領(lǐng)域里頭的一個發(fā)展的方向。主持人：如果你是格蘭仕的領(lǐng)軍人物的話，你的做法應(yīng)該就是跟剛才特勞特

37、先生說的一樣，會有一個新的品牌進(jìn)入其他領(lǐng)域？沈青：對，然后這個品牌，剛才于總也談了，它是需要成本的、需要投入的，但是我們中國企業(yè)家現(xiàn)在普遍有個問題就是急功近利，這種急功近利的心態(tài)就是他們認(rèn)為，自己的品牌是萬能的，現(xiàn)在為什么還看不出問題來，是因為在各個領(lǐng)域里都有市場，這個市場麻痹了他們，以錢遮百丑一樣的，看不到問題的所在，但是如果再過二十年、過三十年，當(dāng)各個行業(yè)里都站滿了巨人的時候，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)你在你的行業(yè)里已經(jīng)變成了矮子，這個時候那你再要去競爭，可持續(xù)發(fā)展可能就會出現(xiàn)問題。主持人：特勞特先生特別強(qiáng)調(diào)，你一定要牢牢地占據(jù)你已經(jīng)擁有的消費者的心智的資源，你千萬不要再隨意地或者說輕而易舉地去做一些改變

38、。但是在今天我們看到很多中國企業(yè)也像我們前面談到的那樣，他們愿意在占據(jù)了一定的心智資源之后去開疆?dāng)U土，去擁有一些新的資源。那么在這個過程當(dāng)中，我們應(yīng)該怎么做呢？后面有一位聽眾朋友，聽一聽你的看法。觀眾：我覺得剛才大家在討論，實際上是兩個層面的問題，我覺得特勞特教授他的定位有兩個方面，一個是戰(zhàn)略定位，一個是戰(zhàn)術(shù)定位。我更多理解為如果是戰(zhàn)略上的定位，那就是說格蘭仕它要開發(fā)空調(diào)，它跟它的微波爐是不是同一個層次的產(chǎn)品，這個是戰(zhàn)略的問題。如果在這個戰(zhàn)略明晰化了之后，那么它的戰(zhàn)術(shù)上的定位就會不一樣。我覺得如果它開發(fā)的空調(diào)還是像微波爐一樣，就是最低價、規(guī)模最大，那么它沿用格蘭仕是沒有問題，就在戰(zhàn)術(shù)層面，它用

39、格蘭仕是沒有問題。但它如果要開發(fā)的空調(diào)要比比方說這種比大金空調(diào)都要好的話，那么它勢必就要用另外一個品牌。主持人：好，謝謝你，旁邊這位女士，您怎么來看？你支持什么樣的觀點？觀眾：我理解的特勞特先生的定位，在某種意義上來說它就是一個企業(yè)的個性和產(chǎn)品的個性，就是他的與眾不同，就是他那種抓住消費者的心的那個特性。所以我覺得格蘭仕應(yīng)該繼續(xù)做它的微波爐，我覺得格蘭仕已經(jīng)成為微波爐的一個別名了，我也在用格蘭仕的微波爐，我原來用它的微波爐是幾百塊錢一臺的，現(xiàn)在已經(jīng)用到它的兩千多塊錢一臺的微波爐。主持人：你不打算把你們家的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)全部都換成格蘭仕嗎？觀眾：但是我覺得它的微波爐是做得最好的，但是空調(diào)來說

40、，我覺得它沒法跟別人競爭，因為現(xiàn)在空調(diào)已經(jīng)競爭得很厲害了，我想它再進(jìn)入的話，可能它要花很長的時間。我覺得它應(yīng)該把微波爐繼續(xù)做下去，做得極致再極致。特勞特：讓我給你講一個電器的故事，很多年前我是在通用電器工作的，現(xiàn)在通用的電器業(yè)務(wù)已經(jīng)做得很大了，然后，通用電器決定要向客戶推出通用電器廚房，廚房里面所有的都是通用電器的牌子，不管洗碗機(jī)、電冰箱等等。但是消費者說我這個廚房里面洗碗機(jī)什么牌、空調(diào)什么牌、冰箱什么牌我自己都決定了，消費者希望要最好的每一種產(chǎn)品，所以你要想給消費者提供一個一體化的服務(wù)，這很難做到，你沒有辦法把一個通用電器的廚房賣給一個消費者，因為你的這個強(qiáng)項和弱點消費者都很清楚，或者說他頭

41、腦當(dāng)中有這樣的一個印象，那么通用電器，它的小家電做得不好，所以它現(xiàn)在也不做了。而通用電器以前還做過電廠，電廠也做得不好，所以歷史向我們證明，這在美國的歷史你想做一個全能的企業(yè)，同時你的競爭對手是專家的時候，你是很難做成的。主持人：實際上在今天有非常多的中國企業(yè)家，我很想知道大家在打造品牌，在設(shè)定定位的過程當(dāng)中，有沒有什么樣的心得體會，愿意和特勞特先生一塊來分享，你遇到什么困惑了嗎？你有什么希望探討的嗎？來。劉佳：佳美口腔的定位和特勞特先生的定位基本上是一致的。你看我們的定位，第一個是這樣，把原來的客戶，由離散式的改為正態(tài)分布，在統(tǒng)計學(xué)里，原來我們從高中低檔全做，從兒童到老年，到中年全做，現(xiàn)在我

42、們定位比較準(zhǔn)確，基本上可以達(dá)到31.3歲，月收入在7648元的這樣一個白領(lǐng)階層。主持人：商界的劉先生從年齡和收入可能屬于這個類別當(dāng)中的人，你覺得他們的定位準(zhǔn)不準(zhǔn)確？劉先生：我覺得他們的定位非常的準(zhǔn)確。一個是市場這么大，還有就是他們按照自己的業(yè)務(wù)發(fā)展，精細(xì)化、專業(yè)化、高端化做下去的話，他們的市場想象空間很大，所以我覺得佳美 口腔的定位非常符合特勞特先生的定位概念。主持人：即便是非常符合，現(xiàn)在似乎還有一些發(fā)展中的難題想要拿出來探討。劉佳：特勞特先生他是主張不要試圖改變客戶的一種認(rèn)知，這個在美國完全是可以，因為美國對牙齒的保健的意識要提前于中國半個世紀(jì)。中國目前有六億四千六百八十三萬的牙病患者，按照現(xiàn)在醫(yī)療機(jī)構(gòu)需要治一百多年才能治完，所以定位是非常重要的，我認(rèn)為定位還是應(yīng)該這樣，應(yīng)該隨著