如何增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力

1、如何增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力、提高員工的工作積極性，提高員工整體素質(zhì)企業(yè)盛衰轉(zhuǎn)換，根本在于文化！而企業(yè)文化建設(shè)的終極目的，就是增強(qiáng)員工凝聚力，提高員工的工作積極性，提高員工整體素質(zhì)。應(yīng)該從收入、工作滿意度、親和力、員工保障心理、個人發(fā)展和人事考核等六個方面系統(tǒng)開展工作一、收入人是經(jīng)濟(jì)性動物。因而，在人才流動過程中，經(jīng)濟(jì)因素必將占有很大比重。收入的多少，不僅僅可以體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是對個人價值某種程度上的肯定，從而實現(xiàn)員工自我滿足感。但是，純粹的高收入，也許能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，關(guān)鍵還得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量員工不同的能力

2、和價值，在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機(jī)制。在工資分配中，我們還應(yīng)防止收入硬化。純粹量的增長確實能在員工心理造成泡沫式滿足。二、工作滿意度 工作滿意度也即員工對工作的滿意程度。1、為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜的工作環(huán)境。舒適的工作環(huán)境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。惡劣的辦公環(huán)境會使員工感覺差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴(yán)重挫傷工作上的積極性。 2、在條件許可的情況下，盡可能提供通勤車服務(wù)，既為員工上下班提供方便，也以切實行動表明公司對員工的關(guān)心。同時，載有公司名稱和標(biāo)志的班車在大街上行走，本身就是一種廣告效應(yīng)。 3、在公司內(nèi)形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，不能輕易否定

3、員工的勞動成果。須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復(fù)過來，可就不是一日之功了。 4、建立員工建議制度。完善的職工建議制度十分可行，當(dāng)員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進(jìn)而提高員工的積極性和工作滿意度。一個公司的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見有很大關(guān)系。 5、實行員工參與制度。古人認(rèn)為：民可使由之，不可使知之。但在現(xiàn)代社會，人們都希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一切事情。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實現(xiàn)需求。如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價值實現(xiàn)，必能增加員工責(zé)任感，提高員工士氣。因而，那句古語我認(rèn)為應(yīng)改成：民當(dāng)使知之，方可使由

4、之。 6、工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，就是通過科學(xué)測量，確定合理的工作負(fù)荷和工藝流程，避免員工因負(fù)擔(dān)過重或過于輕松而失去對工作的興趣；工作豐富化就是在單調(diào)的工作中增加一點情趣，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，如美化工作名稱、適當(dāng)增加決策性內(nèi)容、具有相同工作特征的職位進(jìn)行定期輪換等。 三、親和力 提高親和力，實質(zhì)上就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往來增強(qiáng)凝聚力。 1、創(chuàng)辦內(nèi)部報刊雜志，為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地。在企業(yè)設(shè)計中，最重要的應(yīng)是mi即企業(yè)理念設(shè)計，而內(nèi)部報刊雜志就是進(jìn)行mi設(shè)計最佳的載體。2、在員工生日送上一束鮮花或給予其他物質(zhì)祝福，會讓員工深切

5、感受到公司大家庭般的溫暖融和之情。這比空洞的說教更具震撼力。3、實行定期交流制度，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗，規(guī)劃未來的發(fā)展?？紤]到企業(yè)內(nèi)部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的員工一塊參加，可以解除他們的心理負(fù)擔(dān)，從而將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領(lǐng)導(dǎo)能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強(qiáng)化對員工的管理。4、盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些活動，如歌詠比賽、電影包場、參觀等。派出150名員工而不是23名代表，花上整整10天時間去參觀某行業(yè)展覽，既能有效地提高員工的整體素質(zhì)，又能增強(qiáng)員工的親和力。四、員工保障心理為員工提供充實的生活保障，增強(qiáng)員工保障心理，

6、對于增強(qiáng)公司凝聚力起著強(qiáng)大的基礎(chǔ)性作用。1、為員工投放醫(yī)療和養(yǎng)老保險。社會保險的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。 2、完善休假制度。休假在員工生活中也是一項很重要的內(nèi)容。在休假制度中，不僅應(yīng)包括國家法定節(jié)假日，還應(yīng)根據(jù)公司實際和員工服務(wù)年限給予相應(yīng)的休假待遇。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個月等。休假和工作的關(guān)系，我個人理解為文武之道，一張一弛，二者皆不可偏廢。 五、個人發(fā)展 一個公司如果能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個人能力和素質(zhì)隨著公司的發(fā)展而成長，這個公司與員工的相互認(rèn)同感越高，凝聚力就越強(qiáng)。個人發(fā)展對公司而言就是能力開發(fā)、現(xiàn)在有一種人才銀行的觀點，認(rèn)為人才

7、量的方面是硬銀行，質(zhì)的方面是軟銀行，人力資源開發(fā)就是要讓公司軟銀行方面1、鼓勵員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，并對成績優(yōu)良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學(xué)費等。 2、對于大型集團(tuán)化企業(yè)，可以借鑒正大集團(tuán)的做法，建立統(tǒng)一的培訓(xùn)基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派員參訓(xùn)。由于集體參訓(xùn)，既降低了培訓(xùn)成本，又有利于各分公司之間的交流。3、鼓勵員工向更高層次發(fā)展，對作出突出貢獻(xiàn)的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。 任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段，這些舉措也許會導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對于公司發(fā)展，我們應(yīng)著眼于長期規(guī)劃，而不能拘泥

8、于短期利益。 六、人事考核 在人事管理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事管理，諸如薪資分配、獎勵、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，都得經(jīng)由考核得出科學(xué)的結(jié)論再對照實行，因此，要增強(qiáng)員工的凝聚力，必須建立一套科學(xué)、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據(jù)員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差別考核，既保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性。由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)員工的凝聚力。 對企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和三資企業(yè)來說

9、，如何增強(qiáng)員工的凝聚力，具有極大的理論價值和現(xiàn)實作用，本文僅僅從經(jīng)驗的角度出發(fā)，談?wù)剛€人觀點，不成熟之處，尚請不吝賜教。不要變相地懲罰優(yōu)秀員工(我們做到了嗎) 優(yōu)秀員工是公司最大的財富，ge總裁杰克-韋爾奇曾經(jīng)說過，20%的優(yōu)秀員工是公司最大的財富。 可是很多情況下，我們的經(jīng)理們在不經(jīng)意中，變相地懲罰優(yōu)秀的員工，更可怕的是他們自己并未 意識到這點。不信，你就可以試試下面的幾個方法，這絕對是將優(yōu)秀人才趕往對手公司的絕招： 方法一：能者多勞 自從哲人發(fā)明這句話，就害了無數(shù)的優(yōu)秀人才。且漸漸變成了一種共識：優(yōu)秀的員工就是應(yīng)該承擔(dān)更多的任務(wù)，承擔(dān)最難的工作。于是能干的人工作量越來越大，每天都要加班、熬

10、夜，可是薪酬呢，大多時候恐怕很難真正做到按勞取酬。一般而言，大多數(shù)公司內(nèi)，因為大家資歷相差無幾，所以能干者和不能干者收入也基本一致。天長日久，優(yōu)秀人才自然心生郁悶：為什么要多干，為什么要加班。積極性大打折扣，即使不跳槽，勉強(qiáng)留下來，工作也遠(yuǎn)不會象當(dāng)初呢么盡力了。 方法二：有錯誤就必須批評 (有問題應(yīng)該和組員一起找問題，分析問題，指導(dǎo)為主，屢犯不改的踢掉) i高招之二。優(yōu)秀員工一般承擔(dān)更多或者更難的工作，而且活越多越難，犯錯誤的機(jī)會就越大。于是，那些公認(rèn)的優(yōu)秀分子，一次又一次地被叫到經(jīng)理辦公室，然后黑著臉出來。而能力一般的員工因為總是分配到簡單任務(wù)，且可以得到優(yōu)秀員工的指導(dǎo)，犯錯的機(jī)會小得多，由

11、此在經(jīng)理眼里反而成了精英人物，得到更多的提升機(jī)會。漸漸地，能干的人開始變得謹(jǐn)慎，變得沒有積極性，沒有激情，變得明哲保身。 1允許員工犯錯誤，但前提是必須承認(rèn)錯誤，不要犯同樣的錯誤。對于開拓性的、智慧型的錯誤，不但(同感) 不應(yīng)該批評，反而應(yīng)該獎勵。 (?先肯定他的工作,再指出他的問題) 方法三：讓不忙的人去吧 (很多公司的悲哀，多考慮員工的想法就不會犯這個錯誤了) 部門有2個培訓(xùn)名額，讓誰去？a太忙了，而且他去培訓(xùn)，a模塊就沒有人能完成，不行！還是讓d、e去吧，他們的模塊簡單，很快就做完了，不會影響到項目進(jìn)度。這不是玩笑話，類似這樣的事情就在身邊發(fā)生。因為能干，別人無法替代，結(jié)果優(yōu)秀人才就喪失

12、了很多的權(quán)利和機(jī)會。但如此，你的部門肯定又會失去一位優(yōu)秀員工。 方法四：我們不能沒有你部門有一個提升名額，可以提升一位成員任其它部門的經(jīng)理。于是，經(jīng)理就考慮：a去，不行，他是部門最接杰出的成員，他能勝任很多最困難最復(fù)雜的任務(wù)，我們不能失去他。還是讓c2頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈,這2頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈,請掠過閱讀吧，哈哈哈守住底線，決不動搖事先決定好的“回落目標(biāo)”進(jìn)行談判之前，一定要確定好自己的底線，亦即“回落目標(biāo)”。尤其是要定好自己所能夠接受的最低限度的條件或最低價錢。如若不然，當(dāng)談判結(jié)束后，回首一看，就會后悔：我怎么會同意這樣的協(xié)議?再加把勁就好了!然而，在進(jìn)行國際貿(mào)易時，許多

13、的日本企業(yè)都是在沒有事先決定自己的“回落目標(biāo)”的情況下進(jìn)行談判的。面對對手的不依不饒，他們逐漸厭倦這種談判的過程。隨著時間的流逝，這種感覺愈發(fā)強(qiáng)烈。最后就會有這樣的想法：“即使有些吃虧，只要能夠達(dá)成協(xié)議就好。趕快結(jié)束這種不愉快的談判吧!”“趕快離開會議室，去吃些好吃的吧!”作為一名律師，當(dāng)對手提出不合理的要求時，即使到了深夜，我也會同他們周旋到底的。然而，我的委托人卻已經(jīng)疲憊不堪了。他會對我說“大橋先生，你也不用太勉強(qiáng)了。實在沒有辦法的話，就同意他們的要求吧!”諸如此類的話。在這種時候，我也只好向他們進(jìn)行確認(rèn)：“從今天早上開始，我們已經(jīng)作出了很大的讓步。繼續(xù)讓步的話，可能會后悔的。即使吃虧，你

14、也要接受對方的要求嗎?這樣做真的可以嗎?”下面，我講述一個我經(jīng)歷過的在紐約發(fā)生的案例。這是關(guān)于進(jìn)出口許可證的一次談判。當(dāng)時的委托人是一位頗具才能的服裝店老板a先生。他購買下了美國的服裝品牌許可，已經(jīng)把品牌服裝推廣到整個日本市場。他的下一步打算是拓展美國市場。對于他的計劃，我也想提供一些幫助。如果拋開生意，a先生絕對是位不錯的人，與身邊的人都能夠很好地相處，也很值得大家信賴。但是，也正因為這樣，當(dāng)他面臨緊張的氣氛，要同談判對手針鋒相對、討價還價時，才會感到莫大的痛苦。我們這次談判的最大分歧在于：許可證的費率問題。在進(jìn)行談判之前，a先生拜托我說：“許可證費率應(yīng)該在銷售額的3%左右。如果超過3%，就

15、不合算了。請守住這一底線進(jìn)行談判?！比欢?，到了中午時分，a先生已經(jīng)疲憊不堪了，也許是因為時差沒有調(diào)整好的原因吧。在休息時，a先生對我說：“好累呀。我已經(jīng)有一種完全接受對手要求的沖動了?！睍r間緩慢地流逝，已是傍晚時分。對方律師由于厭倦了與我的談判，就同a先生進(jìn)行了直接對話。也許是a先生已經(jīng)忍受不了這種壓力和緊張氣氛，他就對我說：“關(guān)于費率的問題，我們可以再做些讓步?！薄凹词故侵Ц?%的費用，也可以接受對方的要求?！薄安还茉鯓樱裉煲欢ㄒ_(dá)成協(xié)議?！薄癮先生，真的要這樣做嗎?今天早上您不是還說過不能支付超過銷售額的3%嗎?”“不是呀。早上還沒有正式作出決定”既然我的委托人都已經(jīng)這么交代了，我也不便

16、過分地堅持什么?？瞻讻]用的，請掠過閱讀吧哈這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈空白沒用的，請掠過閱讀吧，這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧，我有一位朋友a(bǔ)先生，他對紐約的住宅進(jìn)行裝修時，發(fā)生過一件事情。他想把自己的地板和廚房進(jìn)行翻新，預(yù)算是6萬美元。因此，a先生就告訴工程隊：“預(yù)算為6萬美元?！钡?，聽到a先生的交代后，工程隊的負(fù)責(zé)人就估計：“a先生最終可能會支出8萬美元吧!”于是，在工程進(jìn)展過程中，他不斷勸說道：“修繕一下屋頂吧?！薄皦Ρ谌绮皇褂酶魺岵牧鲜遣恍械摹！钡鹊?。他還稱如果不進(jìn)行這些工程，對房屋可能會造成很大的損傷，房屋的性能也會下降。a先生曾經(jīng)說過：“預(yù)算是6萬美元。我的支出不會超過這一數(shù)

17、字的。”但是，工程負(fù)責(zé)人卻不斷地勸告他“房屋的價值會下降”。結(jié)果，最后不得不追加新的工程，其費用也達(dá)到了8萬美元。a先生非常為難。當(dāng)然，a先生只有讓他們完成這些8萬美元的工程。但是，家中的經(jīng)濟(jì)狀況就有些緊張了。a先生最初的支出打算只是6萬美元。a先生要花費2萬美元進(jìn)行屋頂?shù)男蘅樢约霸趬Ρ谥屑尤敫魺岵牧?。如果一開始a先生知道這些的話，恐怕他會降低廚房的翻新標(biāo)準(zhǔn)，或者推遲部分工程。這樣，就可以保證“支出不超過6萬美元”了。但是，正是因為擁有最終決定權(quán)的a先生直接同工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行了交談，所以才會造成這樣的窘境。那么，一開始a先生到底該怎么辦呢?他可以讓他的夫人去傳話，告訴工程的負(fù)責(zé)人自己的預(yù)算。這樣

18、一來，情況又會怎樣呢?“我沒有從支出6萬美元增加到支出8萬美元的決定權(quán)。都是我丈夫說了算的。不過，我丈夫說過不能超過6萬美元的。你們想辦法在6萬美元以內(nèi)完成工程吧?！睂]有決定權(quán)的夫人勸說什么，都是徒勞。工程隊自然會放棄增加費用，想辦法在6萬美元以內(nèi)完成工程。說不定不僅能夠完成廚房的翻新，還能夠修繕屋頂、在墻中加入隔熱材料呢!正如這樣，擁有決定權(quán)的人不露面，而讓沒有決定權(quán)的人前去談判，有時候也是非常有效的。9直接挑戰(zhàn)身負(fù)全責(zé)的“重量級人物”空白沒用的，請掠過閱讀吧哈這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈空白沒用的，請掠過閱讀吧，這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧，我曾經(jīng)與距離位于曼哈頓的事務(wù)所最近的一個

19、停車場的經(jīng)理進(jìn)行過一次交涉。當(dāng)時，我租用了一個停車場，不過與該停車場的單月租用合同已經(jīng)到期，于是，我需要尋找一個新的停車空間。某一天吃過午飯后，我又來到那家停車場，并向收銀臺的經(jīng)理詢問停車費的情況?！敖裉欤绻愫炏聫南略乱惶栭_始生效的單月合同，只需要支付330美元。不過，僅限今天喲。”我想“他應(yīng)該是在故弄玄虛吧”，于是我要求“300美元”。但是，對方不答應(yīng)。于是，我決定前往附近的另一家停車場去看一下。就是該停車場的正對面的一家。我詢問價格，得到的答復(fù)是“每月320美元”。但是，該停車場的構(gòu)造很差，車輛出入可能要花費很多時間，我并不想租用那里。第二天，我又前往了最近的那家停車場，坐在收銀臺的還

20、是那位經(jīng)理。我詢問單月租金，他仍然說道：“每月330美元?！惫唬蛱煺f的“330美元只限今天”是個謊言。于是，我說道：“對面的停車場只收320美元。能不能比他們便宜一點?”其實，我也是實話實說而已。想不到，對方卻爽快地答應(yīng)：“是嗎?那么就收300美元吧?！币幌伦泳妥寖r30美元。這樣，我當(dāng)然非常滿意。不過，我又進(jìn)行了進(jìn)一步的確認(rèn)，直到覺得已經(jīng)不可能再低了，才決定和他簽下這份單月300美元的合同。談判時，要手握多種選擇。去吧，他的工作可以由b暫時接替一下，然后再招聘一個新人來就行。 方法五：我沒有料到會這樣 l(知人而用，讓每個人都發(fā)揮它的優(yōu)點) ! a是部門最杰出的員工、公認(rèn)的技術(shù)專家，但是

21、不喜歡在眾人面前說話?？墒亲罱慕?jīng)理要他在全公司高層人員面前講解該部門的最新研究成果。a一再推脫之后還是被安排。最終懷著忐忑不安的心情走上臺。結(jié)果a成了整個公司午餐笑料。a的工作效率比原來差得很遠(yuǎn)。他的經(jīng)理解釋道：我沒有料到會這樣。 其實，知道有缺點，應(yīng)該提早鼓勵其信心，再從細(xì)處幫助更改，切忌事后看熱鬧再懊悔。 方法六：關(guān)系領(lǐng)先 在公司甚至部門中，不可能全部排除私人關(guān)系的存在。人才的優(yōu)秀，再加上私人關(guān)系，應(yīng)該是部門非常信賴的員工，但是一定要公平對待。員工非常忌諱幕后的提薪、升職之類的做法。即便當(dāng)時沒有強(qiáng)烈地反映出來，但對于員工對公司的忠誠度、對工作的積極性都有很大的損害。 類似的方法還有很多

22、，在此不一一列舉。盡管都是細(xì)枝末節(jié)，但對于員工的影響很大，實在不容忽略。 任人唯賢，會給所有的員工這樣的信息： 只要我干得好，公司就會給我很好的發(fā)展。用一句俗話來說就是有奔頭。 (只有大公司才做得到啊，小公司哪有什么奔頭) 因為有了明確的遠(yuǎn)景，追求卓越就會慢慢地成為一種生活習(xí)慣，工作積極性高漲，工作效率自然卓絕不群，當(dāng)然公司也會更有競爭力。反之，如果員工感受不到認(rèn)可和希望，大多數(shù)人的選擇就會成為敷衍了事。 不要認(rèn)為是理所當(dāng)然 早晨9點，技術(shù)骨干a拿著昨天晚上做到2點寫完的文檔興沖沖地送到項目經(jīng)理z的辦公室。z正在看電子郵件，頭也不抬地說：“就放在桌子上吧?！盿有點無奈地把文檔放在桌子上，無聲無

23、息地出去了。一個星期過去了，z沒有對那篇文檔發(fā)表任何意見。a心里想：“唉，也不知道他看了沒有？還不如做一個常規(guī)的呢?！比绻麑⑸厦娴那榫凹右孕薷?，效果又會如何呢？不妨試試：項目經(jīng)理收到了文檔，并真誠地對晚上的加班表示感謝。a面帶微笑地出去。當(dāng)天下午，z通過電子郵件將意見反饋給a，贊賞之后提出幾點非常有深度的意見。a有高興又佩服地去修改自己的文檔。 ,這2個場景實施起來區(qū)別并不太大，只是多了一份贊揚(yáng)、理解、關(guān)懷和反饋，但結(jié)果卻迥然不同。 零零總總說了這么多，希望能帶給大家一絲清新，從最細(xì)小處關(guān)懷和體貼程序員這個未被好好保護(hù)的珍貴資源。開心的員工才能讓客人開心要讓客人滿意，先讓員工滿意。招聘注重軟性

24、因素，獎勵注重精神鼓勵。從前廳到行政酒廊，曹軍微笑著和遇到的每一位員工打招呼，舉止言談間透露著酒店人特有的親切與謙和。員工就是我所服務(wù)的客人。這位人力資源總監(jiān)說，我的職責(zé)就是讓他們工作得開心。在人力資源領(lǐng)域工作過十多年的曹軍，三年前加入上海萬豪虹橋大酒店出任人力資源總監(jiān)。他很享受與員工打交道的這份工作：雖然有時候偏于瑣碎，但看到他們愉快地工作，順利地成長，真的令人非常安慰。他也毫不掩飾自己對萬豪管理理念的欣賞和推崇：我為不同的酒店集團(tuán)工作過，可以說萬豪文化是最優(yōu)秀的。在人力資源管理方面，精髓就是：照顧好員工，他們才能照顧好客人。萬豪國際集團(tuán)，連續(xù)7年被美國財富雜志評為100家最佳雇主，在擁有超

25、過10萬名員工的企業(yè)中排名第二，也是惟一一個上榜的美國酒店集團(tuán)。今年九月份剛剛度過四周歲生日的上海萬豪虹橋大酒店，就是這個集團(tuán)旗下2,600多家酒店中的一家。首先讓員工滿意你在不同的酒店集團(tuán)都做過人力資源工作。在你看來，萬豪的人力資源管理和其他酒店相比，最大的特色在哪兒？談到這個不同，我需要先介紹一下萬豪集團(tuán)的酒店文化，這與其他地方是有很大差別的。雖然酒店業(yè)都崇尚客人第一或者說客人是上帝這樣的道理，但是在對待員工方面，有些酒店會不惜犧牲員工的利益去迎合客人的需要，他注重的就是客人買單，營業(yè)額上升。這樣短期效果可能很好，但從長期來看，會失去人心。而萬豪酒店文化的特色，是首先讓員工滿意、讓員工開心

26、。因為服務(wù)客人的工作是由員工來完成的，如果一名員工不開心，那么他所服務(wù)的一百個客人可能都會不開心。作為人力資源部，員工就是我們的客人，我們的主要責(zé)任就是圍繞著萬豪文化以人為本這個精髓，服務(wù)于員工，讓他們工作得開心、滿意。所以，人力資源部，是除了市場銷售部門之外，在萬豪集團(tuán)里最受重視的一個部門，這與很多酒店都不同。說到以人為本，不是放在口頭上那么簡單的。舉一個例子，我曾經(jīng)碰到過一個員工，在自助餐臺上吃東西。當(dāng)時我問他知不知道這是給誰吃的，他回答說：是給客人吃的，但是因為那天中午員工食堂的飯菜不合胃口，他一口也沒有吃?，F(xiàn)在三點鐘了，他肚子非常餓，所以就在餐臺上拿了些東西吃。其實單純以這個情況來說，

27、我處分他當(dāng)然是沒有問題的。但是要通過這個現(xiàn)象去看到背后的問題：是不是員工食堂的質(zhì)量需要提高呢？我后來了解到當(dāng)天員工食堂飯菜的反饋確實很不好，并不是他一個人的反映，雖然他走得過分了一點，但是這讓我們思考，怎么把員工照顧得更好，才能避免他去犯錯誤，影響到正常的營業(yè)。如果員工餓著肚子站在豐盛的餐臺前面，他滿腦子都是我很餓，我要吃東西，哪里還談得上什么五星級的服務(wù)呢？這個小例子說明了一點，就是當(dāng)員工出現(xiàn)問題時，我們應(yīng)該首先反省是否有些地方做得還不夠。不是粗暴的指責(zé)和批評，而是勸導(dǎo)與輔導(dǎo)，坐下來和員工談，看看這些問題背后的故事?？赡苁蔷频晗到y(tǒng)有不當(dāng)?shù)牡胤剑炕蛘呤桥嘤?xùn)要加強(qiáng)？還是主管的溝通關(guān)心還不夠等等。

28、我們的任務(wù)就是找到問題的實質(zhì)。所以萬豪文化中，人力資源管理非常的人性化，這就是我們最大的特色。注重軟性適合度您認(rèn)為什么樣的人能夠適應(yīng)萬豪虹橋酒店的這種文化？招聘時通過哪些方式找到這些適合的員工呢？招聘首先要分清幾個層次。比如招聘管理人員和招聘一般的操作人員是很不同的。對于管理人員，除了他要滿足一定的知識、技能要求之外，我們需要比較有耐心、通情達(dá)理、不武斷、善于分析的人，這是由萬豪的酒店文化決定的。如果員工犯了錯誤，經(jīng)理馬上就指責(zé)、批評，而不是去溝通、分析，這是不符合我們要求的。我通常會設(shè)計一些小問題來了解他的處事性格和管理風(fēng)格。比如說，一個候選人提到他的愛好是看書，那么我可能會隨意地問他：一般

29、看書會看多久？他回答說，如果有興趣的內(nèi)容，兩三個小時沒有問題。這其實能從側(cè)面說明他的修養(yǎng)和耐心。因為現(xiàn)在這個時代，能花幾個小時讀書的人并不多，大多數(shù)人比較浮躁。另外，對候選人過往的經(jīng)歷我也很注意分析，如果他在一些文化與萬豪差異很大的酒店任職時間很長，比如說10年左右，那么他在管理思路上，基本就已經(jīng)形成了很深的烙印，我們也不太愿意接受。因為風(fēng)格一旦形成，要改變他是很難的。所以對于管理人員，我更重視的，是他在文化、風(fēng)格等軟性問題上的適合度。對于一線員工，招聘的難度比以前要大很多，因為現(xiàn)在酒店業(yè)發(fā)展很快，競爭激烈，人才的儲備資源相對就不是那么豐富。但是我們的宗旨沒有變，就是要挑選適合于服務(wù)業(yè)的員工。

30、同樣除了技能以外，性格、氣質(zhì)、人品都要考慮。如果招聘的時候不注意這些，那可能就會出現(xiàn)一些問題。我舉個例子，有一天在大堂酒吧，一位侍應(yīng)生把煙灰缸放得略重了一點，這桌客人就和她發(fā)生了沖突。其實是小事情，客人要求她道歉，但是她沒有，而是去辯解，結(jié)果就吵起來，并且還傷到了客人。這名員工后來被酒店解雇了。這件事是我失敗的一個教訓(xùn)。招聘面試時我也和她聊過，但沒有發(fā)現(xiàn)她性格深處倔強(qiáng)的一面，個性太強(qiáng)。在服務(wù)行業(yè)，有時候員工是需要犧牲一些個性的，特別對于一線員工來說更加重要。所以，以后面試時，我就會故意給他們造成一些困難和不如意，看他怎么去應(yīng)對，是不是很容易發(fā)怒或急躁。我們需要相對外向的員工，但是要有些韌性。遇

31、到客人和員工之間發(fā)生沖突的這種情況，你們都會處罰員工嗎？我們的原則是這樣，客人和員工之間的沖突，如果是我們服務(wù)不當(dāng)造成的，那毫無借口，肯定會處理員工；但如果是客人無理取鬧，侮辱了員工，那我們是絕對站在員工這邊支持他。因為這種情況下，如果酒店不維護(hù)員工的利益，就會失去更多的人心，也和我們的文化自相矛盾。是不是所有的員工進(jìn)來，你都會對他進(jìn)行面試？你們的招聘流程是怎樣的一個過程？除了臨時工和實習(xí)生以外，我都會去見。招聘流程是這樣，我們有位人力資源經(jīng)理，他先負(fù)責(zé)大多數(shù)的面試，然后到我這里，接下來會見相關(guān)的部門經(jīng)理、部門總監(jiān)；如果是經(jīng)理以上級別，總經(jīng)理會最后面試一下。人力資源經(jīng)理主要了解面試者的性格、人

32、品、過往的經(jīng)歷、為什么離開原來的職位；部門經(jīng)理側(cè)重判斷他的技能水平；總經(jīng)理和我的面試都只有5到10分鐘。憑借我們多年的職業(yè)感覺，來判斷他屬于什么類型，適合什么職位。一眼看過去拒人于千里之外的人肯定不適合我們這個行業(yè)。通常一個候選人站在我面前，我會觀察他走路的樣子、他的微笑、他的儀態(tài)、他怎么去完成一個動作。然后和他交談五六分鐘，完全是類似朋友那樣的閑聊，不一定涉及工作。在這五分種的閑聊中，你發(fā)現(xiàn)過不適合的人嗎？這種情況比較少，但是也有的。一般來說，我要支持我的人力資源經(jīng)理,如果他給我的候選人，我老是槍斃了，那也是不正常的，他的工作也會沒有信心。所以我發(fā)現(xiàn)不適合的，基本是定位方面的問題，并不代表面

33、試不成功。比如他可能更適合另外一個部門，而不是自己應(yīng)征的這個部門。對人力資源經(jīng)理來說，他的任務(wù)是補(bǔ)洞，在他眼里滿是洞，而我眼里沒有洞，更多考慮的是這塊材料是不是適合。他和我，大家站的角度和高度不太一樣，所以有些不同的看法。員工自己提出來員工招聘進(jìn)來之后就存在一個職業(yè)發(fā)展的問題，這也是萬豪集團(tuán)人力資源管理比較有名的一個部分。你們的培訓(xùn)制度是怎樣的？萬豪的培訓(xùn)制度從低層到高層，分為許多級差，每一個職業(yè)發(fā)展階段都有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，每位員工必須參加完成，并列入考核的指標(biāo)。員工級每個人都有萬豪文化、技能方面的培訓(xùn)；從主管升到經(jīng)理，要參加大概10個月的基本管理技能培訓(xùn)；從經(jīng)理到總監(jiān)，有8個月的培訓(xùn)；從總監(jiān)

34、到總經(jīng)理，還有6個月的課程；總經(jīng)理級也還有一個課程。所有課程都是由總部來設(shè)計的，萬豪有200多人專門負(fù)責(zé)課程的設(shè)計。包括一隊、二隊、青年隊、少年隊的培訓(xùn)都有，從我做了這么多年酒店來看，萬豪集團(tuán)是最完整的。員工是不是可以自由選擇一些跨部門的培訓(xùn)？員工可以自己提出來。萬豪與別的集團(tuán)的一個不同點是：不希望員工做老實人。萬豪文化創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵員工敢想、敢說，并且?guī)椭麄儗崿F(xiàn)想法。例如一個員工告訴我說他想做總經(jīng)理，請我?guī)椭O(shè)計一下如何來做，這也可以。我告訴他，做總經(jīng)理大概要15年，每一步需要哪些條件，你需要學(xué)習(xí)哪些東西，接受哪些培訓(xùn)等等。員工有想法，不需要預(yù)約，隨時可以找我聊。他來說了，首先要肯定

35、他這個想法挺不錯，然后再問他原因，給他一些建議，安排相應(yīng)的課程。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的例子太多了，前段時間有個秘書,她做了三年，希望可以試試做其他的。因為她對酒店十分了解，英文不錯、氣質(zhì)不錯，很適合與客人打交道，所以我推薦她去做宴會統(tǒng)籌，現(xiàn)在做得非常成功。所以酒店鼓勵大家去想，有想法才會成功。現(xiàn)在萬豪虹橋的中高層經(jīng)理中，內(nèi)部提拔上來的比例有多少？中高層經(jīng)理的來源，我有兩個比喻：一個是外部的空降兵，一個是內(nèi)部的陸戰(zhàn)隊。我們集團(tuán)的目標(biāo)是80%陸戰(zhàn)隊，20%空降兵。憑良心說，實際上還達(dá)不到。這主要是因為發(fā)展得太快，萬豪集團(tuán)現(xiàn)在中國區(qū)有35家酒店，目標(biāo)鎖定是500家。僅僅在上海，明年就要新開12家，按每個酒店40

36、個經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，就需要大約500位經(jīng)理。所以集團(tuán)也賦予我這樣的重任，趕緊發(fā)展自己的人，同時引進(jìn)外面的人。這里面，培養(yǎng)自己的人更重要，因為他懂萬豪的文化，知道管理的風(fēng)格、模式和系統(tǒng)?，F(xiàn)在我們實際做到的比例是3:7，內(nèi)部培養(yǎng)30%，外部招聘70%，離8:2的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。據(jù)我所知其他酒店2:8甚至1:9的還有很多。所以萬豪集團(tuán)現(xiàn)在非常重視繼任者計劃，就是每一位經(jīng)理，在崗工作時就必須選出三個繼任者。例如我的職位，我就要挑選出第一、第二、第三共三位候選人，其中一個也不排除從酒店外部去找。如果我們堅持這樣做下去，將是世界上無可比擬的一個集團(tuán)。這三個繼任者是怎么挑出來的？這不是靠拍腦袋，而是根據(jù)內(nèi)部選拔體

37、系，要盡量避免主觀傾向性。比如我的人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，他們都可以是我的繼任者。還缺一個，我也可以從集團(tuán)的其他酒店中，選擇工作、氣質(zhì)、技術(shù)好的人力資源經(jīng)理，把他作為一個繼任者，因為萬豪鼓勵集團(tuán)內(nèi)部人員的流動。我要在三個人中間進(jìn)行評比，還要逐個談，確定候選人的位次。在我的繼任者計劃里有三個人，每個人的特點、個性、想法完全不一樣，包括我的觀點，這些全部都會備案。如果有一天我走了，我就會告訴總經(jīng)理，可以從這三個人中任選一個，具體我和他們每個人的談話，他們職業(yè)發(fā)展的下一步規(guī)劃,都可以從記錄里面查到。相當(dāng)于完成了一個體系，就是內(nèi)部選拔。選擇繼任者，績效考核在里面起什么樣的作用？對經(jīng)理級的績效考核，萬豪有一些量化的指標(biāo)，包括營業(yè)額、客人滿意度、員工滿意度、員工離職率這些都是硬指標(biāo)。在選擇繼任者時，績效是其中很重要的一部分，但不是簡單地看指標(biāo)。結(jié)合績效，我們會分析他是不是ready to move，看這個人是在成長階段，還是已經(jīng)成熟了，有幾種不同的狀態(tài)。三個繼任者的情況都有一份長達(dá)8頁紙