房地產(chǎn)集團計劃運營體系建設(shè)的探討與建議課件

1、1 房地產(chǎn)集團計劃運營體系建設(shè)的 探討與建議 房地產(chǎn)集團企劃部 二九年四月二十日 目錄 一、向龍湖學習龍湖的計劃管理體系介紹 二、計劃管理體系的分析和總結(jié) 三、中南地產(chǎn)計劃管理體系建設(shè)的建議 向龍湖學習龍湖的整體運營管理體系 本報告集中探討龍湖的項目進度計劃管理體系，并引入階段性成果的內(nèi)容 向龍湖學習計劃分類 編號編號分級分級相關(guān)闡述相關(guān)闡述 1 1集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團關(guān)鍵節(jié)點計劃 集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有1717個關(guān)鍵節(jié)個關(guān)鍵節(jié) 點點 2 2項目一級計劃項目一級計劃 地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義統(tǒng)一定義指導 性模板 3 3項目二級計劃項目二級計劃 一級計劃分

2、解到地區(qū)公司各職能模板所負責的項目計劃， 由地區(qū)公司自定義自定義指導性模板并報集團備案集團備案 4 4項目三級計劃項目三級計劃 二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃，暫不定義暫不定義 統(tǒng)一模板統(tǒng)一模板 編號編號任務名稱任務名稱執(zhí)行部門執(zhí)行部門編號編號任務名稱任務名稱執(zhí)行部門執(zhí)行部門 1 1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部1010交房營銷部 2 2交地（發(fā)展部向工程部交地發(fā)展部1111交房完成95%營銷部 3 3完成方案設(shè)計研發(fā)部1212售樓處、樣板房開放營銷部 4 4完成初步設(shè)計研發(fā)部1313取得預售許可證營銷部 5 5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部1414開盤營銷部 6 6取得施工許可證工程部1515完成4

3、0%銷售營銷部 7 7項目開工工程部1616完成70%銷售營銷部 8 8景觀施工進場工程部1717完成95%銷售營銷部 9 9竣工備案工程部 向龍湖學習集團管控的17個節(jié)點計劃 序號序號關(guān)鍵節(jié)點關(guān)鍵節(jié)點驗收標準驗收標準 時間時間 基準基準 驗收部門驗收部門 和人和人 復核人復核人批準人批準人 1 1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證 經(jīng)集團 審批 最新版 項目整 體進度計 劃中各 關(guān)鍵節(jié)點 完成時間 計財部/部門經(jīng)理 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經(jīng)理 2 2交地 發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù) 辦理，交給工程部，以達到項目按時進場 工程部/項目經(jīng)理 3 3完成方案設(shè)計 方案

4、設(shè)計階段性成果公司審批完成 取得方案設(shè)計評審意見通知書 計財部/計劃管理員 項目負責人 4 4完成初步設(shè)計 初步設(shè)計階段性成果公司審批完成 取得初步設(shè)計評審意見通知書 計財部/計劃管理員 項目負責人 5 5完成施工圖設(shè)計 取得規(guī)劃許可證 工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計 交底 工程部/項目經(jīng)理 項目負責人 6 6取得施工許可證取得施工許可證 計財部/計劃管理員 項目負責人 7 7項目開工項目基礎(chǔ)開工 計財部/計劃管理員 項目負責人 8 8 售樓處、樣板區(qū) 開放 售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實施完 成，對外開放 計財部/計劃管理員 項目負責人 9 9取得預售許可證取得預售許可證 計

5、財部/計劃管理員 項目負責人 向龍湖學習集團節(jié)點計劃的驗收標準（1） 序號序號關(guān)鍵節(jié)點關(guān)鍵節(jié)點驗收標準驗收標準時間基準時間基準驗收部門和人驗收部門和人復核人復核人批準人批準人 1010開盤項目對外放號，客戶開始選房 經(jīng)集團審批最 新版項目整 體進度計劃 中各關(guān)鍵節(jié)點 完成時間 計財部/計劃管理員 項目負責人 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經(jīng)理 1111完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=40% 計財部/計劃管理員 項目負責人 1212完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70% 計財部/計劃管理員 項目負責人 1313完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項目可

6、售金額=70% 計財部/計劃管理員 項目負責人 1414景觀施工進場景觀施工進場景觀項目部/項目經(jīng)理 1515竣工備案 項目竣工驗收 項目取得竣工備案手續(xù) 計財部/計劃管理員 項目負責人 1616交房 項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司 項目開始向業(yè)主交房 計財部/計劃管理員 項目負責人 1717交房完成率95%已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95% 計財部/計劃管理員 項目負責人 向龍湖學習集團節(jié)點計劃的驗收標準（2） 項目階段性成果管理體系項目階段性成果管理體系 向龍湖學習階段性成果是一級計劃的管控目標 明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 除文件中定

7、義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實際需要，申請增加審核人和抄送人， 但需經(jīng)過集團總經(jīng)理的批準 隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 向龍湖學習階段性成果 上一階段的項目階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作 集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控 對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“OA集團”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性 成果的項目名稱、具體經(jīng)辦人、責任部門及經(jīng)理； 集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公 司集團會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責任人進行處罰； 各區(qū)

8、域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控 各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交項目階段性成果跟蹤表 向龍湖學習階段性成果 向龍湖學習計劃管理的責任分解 計劃計劃 類別類別 編制人編制人 執(zhí)行執(zhí)行 責任人責任人 回顧人回顧人復核人復核人 調(diào)整調(diào)整 申請人申請人 審核人審核人批準人批準人 集團集團 關(guān)鍵節(jié)點關(guān)鍵節(jié)點 項目 負責人 區(qū)域 總經(jīng)理 地區(qū)公司 計劃運營專員 集團 計劃運營專員 地區(qū)總經(jīng)理 （針對定義的17個關(guān)鍵節(jié) 點） 集團財務部 集團計劃運營專員 集團運營負責人 集團 總經(jīng)理 項目一級項目一級 計劃計劃 項目 負責人 部門職能 負責人 項目

9、負責人部門 職能負責人 地區(qū)公司 計劃運營專員 項目負責人 （影響集團關(guān)鍵節(jié)點） 地區(qū)公司計劃運營專員 PMO會議 地區(qū) 總經(jīng)理 項目二級項目二級 計劃計劃 部門職能 負責人 部門職能 負責人 項目職能 負責人 項目負責人 部門職能負責人 （影響集團關(guān)鍵節(jié)點） 地區(qū)公司計劃運營專員 PMO會議 地區(qū) 總經(jīng)理 項目三級項目三級 計劃計劃 個人 或小組 個人 或小組 項目職能 負責人 部門 職能負責人 部門職能負責人 項目職能負責人 定義定義 及模版及模版 編制編制 計劃批準計劃批準編制編制 完成完成 時間時間 編制編制 完成完成 定義定義 執(zhí)行執(zhí)行 責任人責任人 上報上報批準批準送達送達 集團層

10、面對 各項目的管 控計劃,每個 項目共有17 個關(guān)鍵節(jié)點 (由集團統(tǒng)一 定義標準模 版) 項目 負責人 地區(qū)公司 計劃運營 專員集團 計劃運營 專員 地區(qū)公司PMO(會議) 集團計劃運營專員(OA) 集團運營負責人(OA) 集團投融資中心負責人(OA) 集團會計中心(OA) 集團財務總監(jiān)(OA) 集團總經(jīng)理批準(OA) 集團副董事長項 目職能負責人參 與審批人員 項目啟動:取得土地后14個工作日內(nèi) (以PMO項目啟動會的方式確定,詳 見龍湖集團項目運營會議管理指 引) 上報批 準 地區(qū)公 司總經(jīng) 理 年末項目計劃調(diào)整：每年12月15日 之前完成 半年項目計劃調(diào)整：每年6月15日 之前完成 向龍

11、湖學習計劃管理編制、審批程序 新項目取得土地中標通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項 目一二級計劃及集團關(guān)鍵點計劃，并將集團關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如 集團關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關(guān) 注集團關(guān)鍵節(jié)點計劃） 每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標示出與上一版 的變化，按流程提交集團審批； 每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的 變化，按流程提交集團審批。 向龍湖學習計劃啟動與調(diào)整的時間要求 向龍湖學習計劃調(diào)整的因素 如影響到

12、： 1、交地； 2、國土使用權(quán)證等四證辦理； 3、開盤； 4、項目銷售40%； 5、項目銷售70%； 6、竣工備案； 7、交房。 地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分析。 向龍湖學習計劃檢查和調(diào)整（1） 回顧頻次及方式回顧頻次及方式回顧結(jié)果回顧結(jié)果調(diào)整批準調(diào)整批準 完成完成 時間時間 完成完成 定義定義 頻次頻次方式方式檢查人檢查人上報前提上報前提上報人上報人批準批準送達送達 1、集團按如下 方式抽查：每月 一次（C類）每 二月一次（B類） 每三月一次（A 類） 1、抽查1、集團 計劃運營 專員 1、集團關(guān)鍵節(jié)點完成情況， 將在集團運營簡報上做統(tǒng)計 分析，其

13、中不能完成的將進 行通報。（基準以年初和半 年審批后計劃為基準，如已 進行調(diào)整，則以最新調(diào)整后 版本為基準） 1、集團計 劃運營專 員集團 運營負責 人（批準） OA集團 公告 PMO（會議） 集團計劃運 營專員（OA） 集團運營負 責人（OA） 集團總經(jīng)理 （OA） 集團投融資中心 負責人集團財務 總監(jiān)集團副董事 長 每月頭3個 工作日前 統(tǒng)計報表 和分析簡 報通過網(wǎng) 上提交 2、地區(qū)公司每 月自查并上報 （上報方式：網(wǎng) 上提交統(tǒng)計報表 和簡報） 2、地區(qū)公 司自查 2、地區(qū) 公司計劃 運營專員 2、如影響到交地、四證齊 全、開盤、營銷銷售40%、 70%、竣工驗收、交房等7 大節(jié)點，要求地

14、區(qū)公司總經(jīng) 理作出書面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào) 整批準程序。（基準以年初 和半年審批后計劃為基準， 如已進行調(diào)整，則以最新調(diào) 整后版本為基準） 2、地區(qū)公 司總經(jīng)理 提交并轉(zhuǎn) 入調(diào)整、 批準程序 每月頭6個 工作日前 完成批準 流程 向龍湖學習計劃檢查和調(diào)整（2） 地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執(zhí)行情 況的總結(jié)和計劃調(diào)整； 地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團關(guān)鍵點計劃完成情況及 本月項目關(guān)鍵點計劃，上報集團運營中心； 集團公司計劃運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內(nèi)項目關(guān)鍵節(jié)點完成情況，以集 團運營簡報的方式，在集團公告； 地

15、區(qū)公司計劃運營專員，應在每月第7個工作日之前，完成項目集團關(guān)鍵節(jié)點計劃完成情況 的記錄和調(diào)整后計劃的更新。 向龍湖學習計劃檢查和調(diào)整（3） 項目關(guān)鍵節(jié)點按時成成率=項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù)/項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù) 公司關(guān)鍵節(jié)點按時達成率= 公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按時完成數(shù)/公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù) 向龍湖學習計劃管理的評價體系 向龍湖學習龍湖項目計劃管理小結(jié) 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃：集團關(guān)鍵節(jié)點計劃：由項目負責人編制，最終需提交集團總經(jīng)理審批。由項目負責人編制，最終需提交集團總經(jīng)理審批。 項目一、二級計劃：項目一、二級計劃：由項目負責人編制，依據(jù)集團關(guān)鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需由項目負責人編制，依據(jù)

16、集團關(guān)鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需 提交區(qū)域總經(jīng)理審批。提交區(qū)域總經(jīng)理審批。 項目三級計劃：項目三級計劃：屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細化，部門職能負責人審批。屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細化，部門職能負責人審批。 l項目專員：項目部計劃監(jiān)控人員，對項目經(jīng)理負責。 l項目職能負責人：負責具體工作的人，每周檢查工作并上報。 l部門職能負責人：部門經(jīng)理，檢查日常工作，每月上報。 l項目負責人：項目經(jīng)理，負責編制一、二級計劃，召集項目周例會。項目負責人：項目經(jīng)理，負責編制一、二級計劃，召集項目周例會。 l區(qū)域計劃運營專員：每月負責召集區(qū)域計劃運營專員：每月負責召集PMO會議，撰寫分公司的運

17、營簡報。 l區(qū)域總經(jīng)理：分公司總經(jīng)理，具有批準一、二級計劃的權(quán)利，主持PMO會議。 l集團計劃運營專員：匯總撰寫集團計劃運營專員：匯總撰寫整體集團的運營簡報整體集團的運營簡報，也會隨機抽查項目的情，也會隨機抽查項目的情 況。況。 l集團運營副總：審核關(guān)鍵節(jié)點計劃，批準發(fā)布集團的運營簡報。 l集團財務部：審核關(guān)鍵節(jié)點計劃。 l集團總經(jīng)理：具有批準關(guān)鍵節(jié)點計劃的權(quán)利。集團總經(jīng)理：具有批準關(guān)鍵節(jié)點計劃的權(quán)利。 向龍湖學習龍湖項目計劃管理小結(jié) 向龍湖學習龍湖項目計劃管理小結(jié) 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團關(guān)鍵節(jié)點計劃 由“項目負責人”編制，只列出關(guān)鍵節(jié)點（里程碑事件），最終需提交“集團總經(jīng)理”審批； 集團方面管

18、理項目進度，主要是控制關(guān)鍵節(jié)點的計劃和執(zhí)行情況； 從一、二級計劃引發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點的變化，將發(fā)起審批流程，必須“集團總經(jīng)理”審批通過； “區(qū)域運營計劃專員”每月檢查一、二級計劃執(zhí)行情況，并上報計劃； “集團運營計劃專員”每月撰寫集團的運營簡報，從關(guān)鍵節(jié)點執(zhí)行情況角度整理進展情況， 并發(fā)布給全集團； 項目一、二級計劃項目一、二級計劃 由“項目負責人”編制，依據(jù)集團關(guān)鍵節(jié)點計劃倒推形成，最終需提交“區(qū)域總經(jīng)理”審批。 關(guān)鍵節(jié)點可能對應一、二級計劃的任意一級WBS工作項； 二級計劃每周檢查，由“項目負責人”召集項目周例會，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源； 一級計劃每月檢查，由“區(qū)域計劃營運專員”召集月度會議，撰寫分公司的

19、運營簡報； 一、二級計劃的執(zhí)行影響到集團關(guān)鍵節(jié)點滯后，將發(fā)起集團關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整流程； 一級計劃調(diào)整不影響關(guān)鍵節(jié)點，要報區(qū)域總經(jīng)理審批。 二級計劃調(diào)整不影響關(guān)鍵節(jié)點，項目負責人和部門職能負責人達成一致后，即可調(diào)整； 項目三級計劃項目三級計劃 屬于個人工作安排，在一、二級計劃上細化，“部門職能負責人”審批。 “項目專員”每周檢查個人工作計劃執(zhí)行情況，該執(zhí)行情況不影響一、二級計劃，屬于管理個人 工作范疇。 向龍湖學習龍湖項目計劃管理小結(jié) 目錄 一、向龍湖學習龍湖的計劃管理體系介紹 二、計劃管理體系的分析和總結(jié) 三、中南地產(chǎn)計劃管理體系的建設(shè)設(shè)想 計劃管理體系的分析與 總結(jié) 工期標準權(quán)責劃分權(quán)責劃分、管

20、控措施、成果標準、獎罰標準 標準支持（節(jié)點標準、工期標準、成果標準等） 管控支持（審批制度、檢查制度、例會制度、評價制度、獎罰制度等） 制定審批執(zhí)行檢查調(diào)整評價 組織支持（運營中心、計劃專員等） 目錄 一、向龍湖學習龍湖的計劃管理體系介紹 二、計劃管理體系的分析和總結(jié) 三、中南地產(chǎn)計劃管理體系建設(shè)的建議 建議一：建立計劃運營組織體系 近期措施：近期措施： 由房地產(chǎn)集團企劃部負責計劃管控工作， 在企劃部增設(shè)計劃專員，專業(yè)負責計劃 的制定、回顧、評價、考核工作。 項目公司行政辦公室負責項目計劃的編 制、收集、上報工作。 中遠期措施：中遠期措施： 將房地產(chǎn)集團企劃部改組成為企劃運營 中心，進一步充實

21、和強化計劃管控的專 業(yè)力量； 在區(qū)域公司設(shè)立計劃專員； 項目公司行政辦公室負責計劃的編制、 收集、上報工作。 常見的計劃驅(qū)動模式：常見的計劃驅(qū)動模式： 1、模式一：強化總經(jīng)辦的計劃 驅(qū)動職能；（萬科模式） 2、模式二：將項目計劃驅(qū)動 職能放在工程管理部，由工程 管理部。 3、模式三：設(shè)立運營管理部： 組織項目節(jié)點計劃的擬定，并 監(jiān)督； （龍湖模式） 建議二：建立系統(tǒng)化的計劃體系 節(jié)點標準 工期標準 成果標準 節(jié)點計劃 整體開發(fā)計劃 年度開發(fā)計劃 月度開發(fā)計劃 設(shè)計計劃 工程計劃 營銷計劃 采購計劃 銷售計劃 集團公司計劃 項目公司計劃 前提和關(guān)鍵 建議三：建立系統(tǒng)化的計劃管理體系（1） 1、計

22、劃的編制和審批 （1）節(jié)點計劃：集團公司企劃部牽頭組織，集團公司職能部門編制，項目公司、區(qū)域公司 參與評審，總經(jīng)理審核，董事長審批。 （2）整體開發(fā)計劃：項目公司總經(jīng)理組織編制，區(qū)域公司審核、集團公司職能部門審核， 總經(jīng)理/董事長審批。 （3）專項工作計劃：項目公司部門編制，項目公司總經(jīng)理審批，區(qū)域公司、集團公司職能 部門備案。 （4）項目年度工作計劃：集團公司企劃部組織，項目公司編制，區(qū)域公司、集團公司職能 部門審核，總經(jīng)理/董事長審批。 （5）項目月度工作計劃：項目公司總經(jīng)理組織，項目公司部門編制，項目公司總經(jīng)理審批， 區(qū)域公司、集團公司職能部門備案。 （6）集團年度工作計劃：企劃部組織，

23、集團職能部門編制，總經(jīng)理/董事長審批。 2、計劃的啟動時間要求 建議三：建立系統(tǒng)化的計劃管理體系（2） （1）項目節(jié)點開發(fā)計劃和整體計劃以分期為單位。 （2）首期開發(fā)的項目節(jié)點開發(fā)計劃和整體計劃在確定項目啟動后的10個工作日內(nèi)。 （3）后續(xù)開發(fā)的項目節(jié)點開發(fā)計劃和整體計劃在制定年度開發(fā)計劃的同時進行。 （4）年度開發(fā)計劃在每年的12月15日啟動，在12月31日前完成。 （3）月度開發(fā)計劃在上月月末的最后三天完成。 3、計劃的檢查 建議三：建立系統(tǒng)化的計劃管理體系（3） （1）項目計劃的檢查與評估以月度為單位。 （2）每月的月末三天，項目公司上報本月計劃完成情況和下月工作計劃。 （3）每月的前三天，集團公司企劃部組織職能部門審議、報批、確定項目公司上月工作總 結(jié)和本月工作計劃。審批完成后，匯編成冊。 （4）項目公司總經(jīng)理在每周周會上，要對項目的計劃執(zhí)行情況進行檢查。 （5）各級總公