我和績效管理不得不說的故事

1、我和績效管理不得不說的故事 1.“觸電”績效，不解其味，茫然無措 我對績效管理的爭辯始于常管理中，很多管理者的做法就是貼標(biāo)簽，當(dāng)員工一個(gè)事情沒有做好，或者沒有達(dá)到經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，經(jīng)理直接就給員工一句“你太懶了”、“你太不動(dòng)腦子”。當(dāng)經(jīng)理拿出這個(gè)標(biāo)簽的時(shí)候，就已經(jīng)完全關(guān)閉了合作伙伴關(guān)系的大門，也完全失去了挖掘員工績效不佳背后緣由的機(jī)會(huì)。經(jīng)理已經(jīng)給員工的績效做了定論，所以員工也不會(huì)情愿再和經(jīng)理爭辯什么，經(jīng)理也自以為自己找到了答案。實(shí)際上，這是特殊不好的做法。（5）腳印5：“16因素全面診斷員工績效”為了關(guān)懷管理提高績效診斷的技能，我寫了“員工績效不佳緣由分析的16個(gè)經(jīng)典問題”，關(guān)懷管理者從16個(gè)

2、方面診斷員工的績效。信任，假如管理者能把其中一半的技巧學(xué)會(huì)用到實(shí)際工作中，員工的績效就會(huì)得到極大的提升，自己也可以有更多的時(shí)間做自己該做的事情。（6）腳印6：“經(jīng)典故事說目標(biāo)績效”信任很多寵愛績效管理的人都讀過“目標(biāo)管理的七個(gè)經(jīng)典故事”和“績效管理的五個(gè)經(jīng)典故事”，那也是我對中國績效實(shí)踐吶喊的重要組成部分。這兩篇文章一經(jīng)發(fā)表就產(chǎn)生了聚合效應(yīng)，各大網(wǎng)站媒體都紛紛專轉(zhuǎn)載，所以會(huì)有讀者用這樣的話評論這篇文章：“為什么最近大家都在傳播這兩篇文章？”以上內(nèi)容均已收錄在2021年由中國電力出版社出版發(fā)行的我的其次本績效專著輕松做績效-讓員工和組織一起成長里。輕松做績效，讓員工和組織一起成長從“績效管理是上

3、下級之間持續(xù)的溝通”這一核心理念動(dòng)身，以“績效管理關(guān)懷企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)懷員工成長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值”這兩大價(jià)值定位為基礎(chǔ)，緊緊圍繞關(guān)懷員工和組織一起成長這條主線，深化細(xì)致地闡述了如何正確生疏績效管理，如何從戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系，如何在績效周期內(nèi)對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，以及如何識(shí)別和避開績效管理的誤區(qū)。最終，本書提出了績效管理的兩個(gè)終極命題-績效導(dǎo)向的文化氛圍塑造和管理領(lǐng)導(dǎo)力提升。這本書的出版是我對績效管理吶喊的又一個(gè)重要里程，書自出版后得到了諸多的好評，例如：“特殊有用的一本書，對于思想觀念是一種強(qiáng)大的轉(zhuǎn)變，對于實(shí)踐操作是一些具體中肯的方法建議?！薄按蠹叶荚谧隹冃Ч芾?，但如何更好的做，此書啟發(fā)

4、很大。”“這書中沒有晦澀難懂的理論，闡述觀點(diǎn)簡潔有用，特殊適合我國的人力資源從業(yè)者閱讀。” “講的很實(shí)在，在工作中可以借鑒，不管是否從事績效管理都可以一看?！痹俅胃兄x讀者真誠回饋，為我的吶喊增加力氣！下篇破除魔咒，五定模型升級戰(zhàn)略績效繼績效魔方：一個(gè)hr眼中的績效管理、輕松做績效，讓員工和組織一起成長出版之后，在我從事管理詢問顧問的第九個(gè)年頭，我又一次萌生了迭代升級的想法，我想把對績效管理的吶喊再推動(dòng)一步，也想再為中國企業(yè)績效管理實(shí)踐助力一次。于是我打算在當(dāng)下出版我的第三本績效專著手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐。手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐的核心內(nèi)容是破解績效落地

5、難題的“五定”模型，包括：“定基礎(chǔ)，責(zé)任到崗權(quán)力歸位”；“定方向，戰(zhàn)略清楚目標(biāo)全都”；“定規(guī)劃，指標(biāo)明確行動(dòng)有力”；“定改進(jìn)，教練輔導(dǎo)落地生根”；“定激勵(lì)，持續(xù)回饋良性循環(huán)”?！拔宥ā蹦Ｐ蛯訉舆f進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)環(huán)節(jié)都緊密結(jié)合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的詢問案例解讀，關(guān)懷讀者系統(tǒng)更新績效理念，學(xué)會(huì)實(shí)操方法，塑造績效文化，提升績效領(lǐng)導(dǎo)力，從根源上破解績效落地難題。 戰(zhàn)略績效管理“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作包括以下幾個(gè)方面。 （1）定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位。主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項(xiàng)等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先

6、要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？不做明顯不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清楚、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象特殊普遍。特殊簡潔的一個(gè)道理，假如某個(gè)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工。假如管理匯報(bào)關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報(bào)，那么就無法明確考核人。因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。在“定基礎(chǔ)”環(huán)節(jié)，如何理解組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應(yīng)當(dāng)依據(jù)什么樣的步驟開放？具

7、體有哪些成果？這些內(nèi)容將在其次章進(jìn)行具體介紹。（2）定方向-戰(zhàn)略清楚目標(biāo)全都。主要工作是運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績效管理的實(shí)施供應(yīng)整體方向。企業(yè)將來要往哪個(gè)方向進(jìn)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到與競爭對手的差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必需考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理睬對績效考核形成什么影響？假如不做戰(zhàn)略梳理睬消逝戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)懷的東西，高層關(guān)懷的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最終，企業(yè)的績效管理政策得不到高

8、層的支持，假如考核得不到高層的支持，那么中層消極抵制就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題。實(shí)際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個(gè)結(jié)局。面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開頭實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業(yè)一把手匯報(bào)績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？其實(shí)，緣由很簡潔，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)進(jìn)展結(jié)合起來。在“定方向”環(huán)節(jié)，

9、如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法？戰(zhàn)略梳理應(yīng)當(dāng)依據(jù)什么樣的步驟開放？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行具體介紹。（3）定規(guī)劃-指標(biāo)明確行動(dòng)有力。主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為精確衡量員工的績效供應(yīng)適合的“標(biāo)尺”?；A(chǔ)打好了，戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標(biāo)，這是績效管理的“標(biāo)尺”，要想定出合理的指標(biāo)，使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作?？冃б?guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣，特殊重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標(biāo)的適宜性就抓住了，衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)更加

10、清楚。其實(shí)，前面兩步完成了，這一步就簡潔多了，重點(diǎn)依據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”，講的就是這個(gè)道理?；旧希總€(gè)人選取5-8個(gè)考核指標(biāo)，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價(jià)尺度。在“定規(guī)劃”環(huán)節(jié)，如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，分解指標(biāo)的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么開放的？這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行具體的闡述。（4）定改進(jìn)-教練輔導(dǎo)落地生根。主要工作是在績效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)和績效面談來完成，績效輔導(dǎo)和績效面談

11、是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。所謂績效輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是關(guān)懷下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系，關(guān)懷員工梳理工作思路、形成工作方案、供應(yīng)工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、供應(yīng)支持，關(guān)懷員工把思想和行為漸漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。這個(gè)環(huán)節(jié)必不行少。但在實(shí)際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有生疏到，其實(shí)所謂績效管理，就是關(guān)懷經(jīng)理和員工梳理工作，關(guān)懷員工更好地位組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。假如這個(gè)工作不做扎實(shí)，我們始終強(qiáng)調(diào)的“

12、績效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話，無法落地。假如將員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能關(guān)懷經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強(qiáng)的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時(shí)間不夠用的問題等等?，F(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志，而是以績效面談為結(jié)束標(biāo)?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績效面談會(huì)上，雙方對員工過去一個(gè)周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談?dòng)喺鞘裁?？為什么要做績效面談？如何才能進(jìn)行一

13、個(gè)成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì)。因此，我國企業(yè)在績效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個(gè)正式的績效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障。閱歷表明，當(dāng)有第三方在場的時(shí)候，績效面談可以依據(jù)程序進(jìn)行得比較深化，尤其是剛開頭實(shí)施時(shí)，人力資源部除了供應(yīng)方法、工具、程序外，還要參與旁聽，關(guān)懷經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個(gè)正式的溝通氛圍。關(guān)于面談的深化度方面舉兩個(gè)個(gè)小例子說明一下。第一個(gè)例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標(biāo)“銷售方案精確

14、率”的時(shí)候，營銷副總說，“這個(gè)指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報(bào)的銷售方案假如不準(zhǔn)，會(huì)發(fā)生什么狀況？”經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨。”副總說：“對，假如不報(bào)方案或方案不準(zhǔn)，會(huì)影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)當(dāng)把預(yù)算、方案和任務(wù)結(jié)合起來考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問題，而不是指標(biāo)的本身。假如僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以連續(xù)不精確，反正任務(wù)是自己背的?！碑?dāng)營銷副總說完這話時(shí)，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在最終明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問題，但是始

15、終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個(gè)問題達(dá)成了共識(shí)。其次個(gè)例子是銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次他們談到這個(gè)問題的時(shí)候，都會(huì)談崩。而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)動(dòng)身，關(guān)懷大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，關(guān)懷他著眼將來考慮問題。漸漸地，雙方再次談到這個(gè)問題的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，生疏到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于將來。久談不下的一個(gè)問題通過面談雙方達(dá)成了共識(shí)，最終大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會(huì)的，沒有想到經(jīng)理睬這么替自己著想，顯得有點(diǎn)感動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。這就是績效面談

16、的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入、開誠布公以及經(jīng)理關(guān)懷人的態(tài)度。在“定改進(jìn)”環(huán)節(jié)，管理者到底該如何提升自己的績效領(lǐng)導(dǎo)力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內(nèi)容將在第五章進(jìn)行具體的闡述。（5）定激勵(lì)-持續(xù)回饋良性循環(huán)。主要工作是完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵(lì)，基于員工的表現(xiàn)賜予相應(yīng)激勵(lì)。目標(biāo)和激勵(lì)確定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就有什么的樣的激勵(lì)，如銷售目標(biāo)對應(yīng)銷售提成，研發(fā)目標(biāo)對應(yīng)研發(fā)獎(jiǎng)金，技能提升目標(biāo)對應(yīng)技能工資，年度目標(biāo)對應(yīng)年終獎(jiǎng)甚至利潤共享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。不要只顧做目標(biāo)而遺忘了激勵(lì)。在“定激勵(lì)”環(huán)節(jié)，與目標(biāo)相匹配的薪酬設(shè)計(jì)中需要用到哪些理念、工具和方法

17、？薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)依據(jù)什么樣的步驟開放？具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第六章進(jìn)行具體介紹。對于企業(yè)的實(shí)踐來說，績效管理只有開頭，沒有結(jié)束。對于績效管理的爭辯來說也是同樣如此。從最初撰寫專業(yè)文章為自己理清工作思路，關(guān)懷管理者答疑解惑，到轉(zhuǎn)型做詢問顧問，為企業(yè)供應(yīng)詢問服務(wù)，到出版三本績效專著，著者的績效管理爭辯和實(shí)踐之路已經(jīng)走過了十五年。這十五中，著者始終秉持一個(gè)簡潔的績效理念，即“績效管理是上下級之間持續(xù)對話的過程”。以此為基礎(chǔ)，著者不斷延長自己的觸角，從最初的以hr視角看績效管理，出版專著績效魔方，一個(gè)hr眼中的績效管理，到以詢問顧問的視角看待績效管理，出版輕松做績效，讓員工和組織一起成長，到以系統(tǒng)

18、性的視角看待績效管理，出版本書手把手教你做績效管理：模型、案例、方法和實(shí)踐。依據(jù)這樣的進(jìn)展脈絡(luò)，著者把這三本書統(tǒng)稱為“績效三部曲”，本書是第三部，也是最重要的一部。本書在績效管理領(lǐng)域第一次提出了績效管理的“五定”模型。它把與績效管理緊密相關(guān)的組織管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績效文化塑造、管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升、員工績效輔導(dǎo)等管理領(lǐng)域緊密地關(guān)聯(lián)在一起。通過全面學(xué)習(xí)五定模型，管理者可以構(gòu)建系統(tǒng)化的績效管理思維，在績效管理的實(shí)施上做到“謀全局而非一隅”。全面理解績效管理的運(yùn)作機(jī)理，把對績效管理的理解從“績效是什么”提升到“績效管理是怎么一回事”。真正深化績效管理的內(nèi)核，把握其核心本質(zhì)，全面將績效管理和日常管理結(jié)合起來，將績效管理融入到日常工作中，發(fā)揮績效改進(jìn)的作用，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，提高員工的績效。在前言里提到，著者的使命是“為中國企業(yè)績效管理落地實(shí)