渠道管理的黃金法則

1、渠道管理的黃金法則如今的it業(yè)早已不是打馬圈地的時(shí)代，在成長(zhǎng)空間日益有限的同時(shí)，精細(xì)化管理也成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。渠道管理的規(guī)范化、細(xì)致化也顯得越來(lái)越重要。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題。 中國(guó)惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時(shí)，與不同類型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的中央集權(quán)式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結(jié)合，從而規(guī)范了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。 中國(guó)惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)渠道暨區(qū)域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)

2、，以惠普為例，余振忠先生詳細(xì)闡述了其對(duì)渠道管理的看法。 七種模式：合作伙伴各得其所一家較大公司往往面對(duì)不同類型的合作伙伴，如分銷商、isv、si等等。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔(dān)的功能不同、增值點(diǎn)不同、對(duì)廠商的支持期望也不同。但一般來(lái)說(shuō)，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對(duì)這兩方面提供不同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。而這往往又會(huì)導(dǎo)致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難?；萜諏⒑献骰锇榉譃楸容^常見(jiàn)的7種類型，針對(duì)每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的滿足合作伙伴的需要。 除此之外，將與合作伙伴的眾多

3、合作歸納為7種常見(jiàn)類型還有利于惠普進(jìn)行更深入的管理。比如，惠普依據(jù)這常見(jiàn)的7種合作制訂了7種類型的標(biāo)準(zhǔn)合同模板，依據(jù)這些合同，惠普將其對(duì)合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實(shí)下來(lái)。這一做法排除了銷售人員個(gè)人的去留對(duì)合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問(wèn)題后也可以方便迅速的找出責(zé)任方，從而有效的保障了雙方的合作。 以某一國(guó)內(nèi)著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個(gè)重要原因便在于該公司和惠普銷售人員個(gè)人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過(guò)簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個(gè)人影響，并且厘清了各自的責(zé)任義務(wù)，使雙方的合作前所未有的緊密起來(lái)。 在具體的操作方法上，惠普通過(guò)代理商對(duì)

4、一些問(wèn)題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問(wèn)題包括：合作伙伴與惠普是否是長(zhǎng)期合作？合作伙伴有沒(méi)有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對(duì)這些問(wèn)題的回答，惠普會(huì)與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎(chǔ)上做稍許改動(dòng)。 在惠普看來(lái)，與合作伙伴的合作取得成功的關(guān)鍵之一便是合作方式清晰明確。對(duì)不同公司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及對(duì)具體合作細(xì)節(jié)的清晰界定。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開(kāi)始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國(guó)

5、的市場(chǎng)。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國(guó)每個(gè)區(qū)域的實(shí)際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個(gè)地區(qū)的不同需求。同時(shí)，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個(gè)分公司主導(dǎo)的渠道政策容易形成地方割據(jù)：每個(gè)區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋找一個(gè)平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權(quán)力下放到了地方：各個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理則兼有本區(qū)域渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原則及框架內(nèi)制定具體的適用于本地區(qū)的渠道政策。而北京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結(jié)出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模

6、式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地在其全國(guó)八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明確各自對(duì)于這些合作伙伴的支持責(zé)任，保證對(duì)合作伙伴提供更好的服務(wù)。 同時(shí)，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個(gè)地區(qū)的合作伙伴簽署相應(yīng)的合作合同，將其規(guī)范化的努力進(jìn)一步推向深入。 通過(guò)這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無(wú)序，而其實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)仍在于規(guī)范化的管理體系。 開(kāi)放式的商業(yè)模式：永遠(yuǎn)提供給消費(fèi)者最好的今天的商業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)復(fù)雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到

7、底哪一個(gè)解決方案是最好的，選擇的權(quán)力在于用戶。正如余振忠先生所說(shuō)，這是一個(gè)用戶控制的市場(chǎng)。試圖在這個(gè)市場(chǎng)上控制用戶，強(qiáng)迫用戶購(gòu)買產(chǎn)品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開(kāi)放式的平臺(tái)，所有最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結(jié)合在這個(gè)平臺(tái)上，從而提供給用戶最優(yōu)秀的解決方案。 具體來(lái)說(shuō)，惠普希望將自己改造成專注在幾個(gè)特定的可以達(dá)到no.1的領(lǐng)域，也就是說(shuō)當(dāng)客戶需要買一個(gè)全面解決方案的時(shí)候，惠普只選擇自己可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來(lái)合作。這種合作模式對(duì)用戶來(lái)說(shuō)自然是再好不過(guò)，但對(duì)惠普來(lái)說(shuō)，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)合作伙伴以及與合作伙伴合作的規(guī)范化也是必由之路。 “

8、我們現(xiàn)在不是一個(gè)軍隊(duì)，我們現(xiàn)在有很多盟軍，所以我們強(qiáng)調(diào)一定要有規(guī)范的合作伙伴”余振忠先生說(shuō)。 結(jié)語(yǔ)規(guī)范化的前提是對(duì)市場(chǎng)與合作伙伴的深入了解，正是由于對(duì)其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型。惠普種種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎(chǔ)之上。共贏之渠 惠普之道esg：共贏筑基 管理護(hù)堤惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（esg）提供支持客戶目前以及未來(lái)業(yè)務(wù)所需的it基礎(chǔ)架構(gòu)，目前是全球領(lǐng)先的it基礎(chǔ)架構(gòu)提供廠商，在服務(wù)器、存儲(chǔ)、基礎(chǔ)架構(gòu)管理軟件等領(lǐng)域均處于領(lǐng)導(dǎo)性地位，其產(chǎn)品線涉及工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、unix服務(wù)器、容錯(cuò)服務(wù)器、alpha服務(wù)器、存儲(chǔ)與軟件等。針對(duì)企業(yè)用戶，惠普

9、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的追求是使其“輕松駕馭it，成就企業(yè)未來(lái)“。在本次cbi 2002-2003 渠道年度獎(jiǎng)評(píng)選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的proliant ia服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了服務(wù)器類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，unix服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了最佳渠道管理獎(jiǎng)。惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪時(shí)，表示proliant ia服務(wù)器的獲獎(jiǎng)?wù)鎸?shí)地反映了渠道合作伙伴對(duì)惠普ia服務(wù)器的認(rèn)可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都認(rèn)為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對(duì)惠普認(rèn)可的基石。馬晉都說(shuō)：“在國(guó)內(nèi)，惠普的渠道運(yùn)作是比較成功的，渠道是惠普銷售模式最核心的部分。惠普不僅以長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的

10、理念，以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光對(duì)待渠道伙伴，同時(shí)相當(dāng)注重對(duì)渠道的規(guī)范管理。長(zhǎng)期的積累，使得惠普的渠道運(yùn)作相當(dāng)成熟，成為其他企業(yè)效仿的對(duì)象。”惠普視渠道為真正的合作伙伴，馬晉都舉例說(shuō)在管理渠道庫(kù)存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對(duì)渠道的庫(kù)存，惠普一直進(jìn)行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過(guò)多的狀況，惠普內(nèi)部就會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制發(fā)揮作用來(lái)進(jìn)行調(diào)整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產(chǎn)品的服務(wù)提升到惠普的水平，這都體現(xiàn)了惠普對(duì)渠道抱持以長(zhǎng)期持續(xù)合作的態(tài)度。對(duì)惠普而言，與渠道的關(guān)系不是case by case，而是長(zhǎng)期的、持續(xù)的合作。在這個(gè)理念基礎(chǔ)上，惠普相當(dāng)重視對(duì)渠道合作伙伴業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)

11、銷商渠道大學(xué)等機(jī)構(gòu)和組織定期或不定期都會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)，把惠普自己的管理經(jīng)驗(yàn)分享給經(jīng)銷商。對(duì)渠道的管理能力一直是惠普的強(qiáng)項(xiàng)，馬晉都介紹說(shuō)惠普的渠道市場(chǎng)部對(duì)渠道有持續(xù)嚴(yán)密的追蹤管理，這個(gè)部門會(huì)對(duì)每個(gè)渠道合作伙伴持續(xù)進(jìn)行相關(guān)考核，監(jiān)控其庫(kù)存、業(yè)務(wù)、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實(shí)的管理平臺(tái)下，惠普與渠道的協(xié)同相當(dāng)順暢。與中國(guó)惠普整體今年的渠道策略相對(duì)應(yīng)，劉宏程介紹說(shuō)惠普工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器渠道將重點(diǎn)向二三級(jí)城市拓展，馬晉都解說(shuō)到：“惠普希望在末端城市增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此將在二三級(jí)城市加強(qiáng)推廣，在這方面，渠道伙伴將起重要作用。同時(shí)惠普也將通過(guò)tsr（電話區(qū)域銷售經(jīng)理）去照顧到末端渠道，并且?guī)颓篮诵幕锇樽骱脜^(qū)域上的渠道拓

12、展。在渠道管理方面，將對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)一步加強(qiáng)微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起?！?合作共贏的基礎(chǔ)理念，嚴(yán)格堅(jiān)實(shí)的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標(biāo)榜的原因，當(dāng)有價(jià)值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時(shí)，渠道的擁護(hù)順理成章。psg：健康的才是長(zhǎng)久的惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)（psg）是提供包括桌面pc、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內(nèi)的信息產(chǎn)品全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，自與康柏合并后，上述三個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評(píng)選中，惠普商用pc和筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎(jiǎng)，惠普在渠道領(lǐng)域的成就再一次得到體現(xiàn)。惠普中國(guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并已經(jīng)取得了初步成功，公司業(yè)務(wù)也已經(jīng)

13、達(dá)到了新的目標(biāo)，這都離不開(kāi)合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個(gè)做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)研究能力，實(shí)現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，使公司成為一個(gè)開(kāi)放的商業(yè)模式，結(jié)合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更多的整體效益的實(shí)力派公司。具體來(lái)講，惠普將進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加專注，加大市場(chǎng)需求的拉動(dòng)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，與客戶及合作伙伴達(dá)成一種互動(dòng)，最終達(dá)成共贏?！?談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國(guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)渠道市場(chǎng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定將著眼于合理的擴(kuò)展廠商與合作伙伴的業(yè)務(wù)范

14、圍，增長(zhǎng)市場(chǎng)份額及業(yè)務(wù)規(guī)模。今年，渠道合作伙伴的工作重點(diǎn)將放在向增值的延伸上，渠道代理商對(duì)廠家保證利潤(rùn)的期待與想法將加速自身業(yè)務(wù)的衰退，渠道代理尚必須及時(shí)地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式加強(qiáng)成本控制及管理提升，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在透明、平等的基礎(chǔ)上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹(shù)立彼此信賴的互助關(guān)系，消除在渠道中不良競(jìng)爭(zhēng)的負(fù)面影響，形成共贏的發(fā)展模式。 佘永旭說(shuō)，惠普在二三級(jí)城市的拓展策略已經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過(guò)自身和渠道共同的努力，對(duì)二三級(jí)城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展及加強(qiáng)末級(jí)代理的支持力度。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的

15、重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的庫(kù)存，及時(shí)掌握市場(chǎng)的需求。ipg：全面服務(wù)渠道打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（ipg）作為惠普四大集團(tuán)之一，由原惠普商用外設(shè)產(chǎn)品部和消費(fèi)產(chǎn)品部整合而成。已經(jīng)成為為全球商用和消費(fèi)用戶提供打印和成像解決方案的領(lǐng)導(dǎo)廠商，擁有完整的產(chǎn)品線：商用打印、個(gè)人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。ipg致力于為市場(chǎng)和廣大用戶提供完全互聯(lián)、具有個(gè)性化，隨時(shí)隨地、簡(jiǎn)單易用的打印及影像方面的應(yīng)用?；萜沾蛴C(jī)產(chǎn)品線獲得了本次評(píng)選的外設(shè)類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，中國(guó)惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢越對(duì)渠道的認(rèn)同做了詳細(xì)的評(píng)述：惠普倡導(dǎo)了“產(chǎn)品服務(wù)”的模式，對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的

16、規(guī)范和發(fā)展都是有意義的。對(duì)于目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們看到在打印領(lǐng)域市場(chǎng)需求多元化已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，表現(xiàn)為：同一個(gè)用戶已經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會(huì)應(yīng)用到的產(chǎn)品包括：照片打印機(jī)、普通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機(jī)等；同一類型的產(chǎn)品也開(kāi)始分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶的應(yīng)用需求：比如黑白激光打印機(jī)，以前只應(yīng)用在商業(yè)辦公領(lǐng)域，而現(xiàn)在soho用戶，甚至是家庭用戶也開(kāi)始有快速打印黑白文稿的需求?；谶@樣的市場(chǎng)情況，惠普提供的產(chǎn)品越來(lái)越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶多樣性，決定了我們的渠道是一個(gè)多樣性的渠道。對(duì)于惠普來(lái)講，我們要和我們的渠道進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容、建立一個(gè)無(wú)處不再

17、的渠道。在商場(chǎng)也能買的到，到超市也能買的到?；萜漳壳皯?yīng)用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關(guān)村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場(chǎng)有一些渠道伙伴有一些hp專柜，在翠微、國(guó)貿(mào)、燕莎都能看到hp專柜。另外有一種直銷模式，直銷面向廠家直接的購(gòu)買欲望，跟他作直銷，但是服務(wù)會(huì)由我們的渠道來(lái)做。我們?cè)谡系倪^(guò)程中，有我們內(nèi)部架構(gòu)的整合，也有經(jīng)銷商的整合?；旧?0的經(jīng)銷商是買商用外設(shè)的，也是買消費(fèi)品的。同時(shí)，很多消費(fèi)類產(chǎn)品也通過(guò)專賣店賣。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷商去賣。單是從比例上還是傳統(tǒng)的it專賣店的比例最大。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，他們不是面臨一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，而是廠家給他們一個(gè)更好的整合資源的過(guò)程。以前

18、我們的資源是分配在商用外設(shè)和消費(fèi)產(chǎn)品的，而今天分成了消費(fèi)渠道和商業(yè)渠道。對(duì)渠道來(lái)講，惠普有更統(tǒng)一的界面，更統(tǒng)一的資源?！弊鳛榛萜沾蛴C(jī)渠道的中堅(jiān)，北京美捷美科技有限公司總經(jīng)理劉繼忠的評(píng)述代表了惠普打印機(jī)渠道的普遍感受：“我們公司從97年就開(kāi)始做惠普的外設(shè)產(chǎn)品，一直到現(xiàn)在公司規(guī)模都在不斷壯大?；萜胀庠O(shè)的產(chǎn)品線比較全，特別是打印機(jī)的產(chǎn)品線，能夠滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設(shè)專賣非常有信心?；萜盏漠a(chǎn)品從質(zhì)量到售后服務(wù)到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。雖然惠普的打印機(jī)看起來(lái)較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強(qiáng)、皮實(shí)和到位的服務(wù)使產(chǎn)品擁有了最佳的性價(jià)比。特別要指出的是：惠普對(duì)于保修期限內(nèi)未修好的機(jī)器，

19、承諾整機(jī)替換，并且能夠很好的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常滿意?！?“另外，惠普對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，提供的不僅是產(chǎn)品，同時(shí)提供全套的培訓(xùn)，惠普在幫助渠道共同成長(zhǎng)。打印機(jī)用戶的分布已經(jīng)發(fā)生了變化，我們需要去體會(huì)用戶的打印需求，而惠普將其經(jīng)驗(yàn)和方法快速的傳遞過(guò)來(lái)，使我們能快速適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求。在成為惠普指定的經(jīng)銷商前，我們有很多地方不專業(yè)，賣機(jī)器以搬箱子為主，而現(xiàn)在我們已經(jīng)加入了很多服務(wù)的內(nèi)容，幫助客戶來(lái)選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，從而抓住核心用戶群。我們銷售的打印機(jī)除了低端的普及型產(chǎn)品外，產(chǎn)品的種類越來(lái)越豐富，有適合家庭使用的照片打印機(jī)，有適合中小企業(yè)應(yīng)用的入門級(jí)網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)，以及適合打印需求更大的企業(yè)應(yīng)用的

20、高速打印機(jī)等等。和以前相比，我們已經(jīng)擁有了一些懂得專業(yè)技術(shù)的工程師，他們可以從用戶的實(shí)際使用需求出發(fā)，為用戶配置性價(jià)比最佳的產(chǎn)品，在產(chǎn)品導(dǎo)購(gòu)方面做得更好。找到了用戶的需求，我們也就找到了自己的生存空間。” 對(duì)于渠道對(duì)惠普的認(rèn)可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關(guān)系，建立合理的銷售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對(duì)末級(jí)經(jīng)銷商的支持。在與合作伙伴繼續(xù)加強(qiáng)合作過(guò)程中，惠普公司將繼續(xù)以tpe模式（total partner experience全面合作伙伴模式）為核心，立足專業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質(zhì)量，進(jìn)一步提高渠道合作伙伴的

21、滿意度與忠誠(chéng)度。新惠普esg渠道大鬧“土改” 由新惠普中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孫振耀直接掛帥的esg部門，無(wú)論對(duì)他本人還是整個(gè)中國(guó)惠普，都有著不同尋常的地位和意義。但是，如果不能借助一種全新的渠道模式化解當(dāng)前esg面臨的深層渠道矛盾最基本的“耕者有其田”的問(wèn)題，一切都只能是夢(mèng)想。對(duì)此感觸最深的，除了孫振耀，還有來(lái)自臺(tái)灣惠普的新任中國(guó)惠普esg區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠。 緣于不平等競(jìng)爭(zhēng)的渠道沖突 “我們?cè)诖笮袠I(yè)客戶中遇到的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其他品牌，而是惠普的sales”。在新惠普esg集團(tuán)第一次渠道會(huì)上，一個(gè)合作伙伴直言不諱地發(fā)表了自己與惠普在合作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。 這位合作伙伴提出的問(wèn)題，就是惠普esg在

22、高端產(chǎn)品銷售過(guò)程中與渠道的沖突現(xiàn)象。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是si和var等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的銷售比例約為73。而正是這種渠道架構(gòu)，導(dǎo)致了esg的渠道沖突。 這種沖突的表現(xiàn)形式，從內(nèi)部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場(chǎng)中與渠道搶單。用戶為了獲得更好的價(jià)格，則更愿意與廠商直接合作；其二，由于銷售人員數(shù)量有限，不可能對(duì)其負(fù)責(zé)的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其會(huì)在負(fù)責(zé)“盯”該行業(yè)的合作伙伴中挑選一些與自己關(guān)系較好的合作伙伴協(xié)助其“打單”，這種靠個(gè)人靈活性處理的渠道管理方法

23、，同樣不能在整體渠道中形成一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購(gòu)的策略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權(quán)，在惠普的行業(yè)渠道沒(méi)能力“打”這個(gè)單的情況下，該單很可能被與該客戶關(guān)系較好的其他代理商拿走，而如果惠普支持這些散單，對(duì)其原有的渠道也是不公平的。 從外部看，隨著高端產(chǎn)品市場(chǎng)的逐漸成熟，廠商原有的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)用戶市場(chǎng)來(lái)說(shuō)已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（si、var）所編織的銷售網(wǎng)已無(wú)力覆蓋所有新興的市場(chǎng)。因此，對(duì)于新惠普來(lái)說(shuō)，原來(lái)以直銷為主的渠道組織架構(gòu)，已不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，在高端產(chǎn)品市場(chǎng)引進(jìn)分銷模式已是大勢(shì)所趨。 讓耕者有其田 “以前惠普esg直銷模式的最

24、大弱點(diǎn)，是渠道作為農(nóng)夫卻一直處于沒(méi)田可種的狀態(tài)，本次惠普 esg銷售平臺(tái)最大的調(diào)整就是把田地分給農(nóng)夫， 讓分銷渠道真正成為銷售主力?！毙氯位萜誩sg區(qū)域業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理余振忠這樣表述這次渠道調(diào)整的原則。 余振忠表示，以前雖然惠普esg也有分銷渠道，但由于hp直銷所涉及的客戶及行業(yè)過(guò)多，因此分銷渠道很難在高端產(chǎn)品的銷售上有所建樹(shù)。但是這種改變，即便是對(duì)在中國(guó)臺(tái)灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿挑戰(zhàn)：“首先是來(lái)自內(nèi)部的挑戰(zhàn)。中國(guó)實(shí)在太大了，作為負(fù)責(zé)8個(gè)大區(qū)銷售的總經(jīng)理，我轉(zhuǎn)一圈檢查工作要花費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間，因此我希望能找到一種辦法，使自己在與各大區(qū)總經(jīng)理不能面對(duì)面溝通的情況下，能準(zhǔn)確無(wú)誤地將惠普的

25、各種渠道及市場(chǎng)推廣策略傳達(dá)到各平臺(tái)。 另一個(gè)是來(lái)自于外部。目前市場(chǎng)在不斷變化，而渠道也在不斷轉(zhuǎn)型過(guò)程中，很多渠道是一種混合體，沒(méi)有明確定義自己在供應(yīng)鏈中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進(jìn)行溝通，幫助其發(fā)展，也是我面臨的新的挑戰(zhàn)?！?合作伙伴則對(duì)余的新部門表示了由衷的支持?！耙郧盎萜盏匿N售模式是以直銷為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷售過(guò)程中會(huì)主要關(guān)注內(nèi)部的銷售情況，而忽視渠道，現(xiàn)在8個(gè)大區(qū)及渠道由一個(gè)人統(tǒng)一管理，可以使惠普從整體上關(guān)注市場(chǎng)的銷售情況，我認(rèn)為這種模式非常之好。”渠道代表王先生在與惠普的交流中表達(dá)了自己對(duì)新架構(gòu)的態(tài)度。 余先生用兩個(gè)做法概括了惠普 es

26、g集團(tuán)銷售架構(gòu)的調(diào)整方向：直銷模式的改變是要“向下扎根、向上結(jié)果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）；分銷模式的改變是“向外扎根、向下結(jié)果”（擴(kuò)大渠道數(shù)量，最大限度加大分銷渠道的銷量）。 引入分銷前路漫漫 在esg的高端產(chǎn)品中引入分銷就萬(wàn)事大吉了嗎？ 首要的問(wèn)題是分銷渠道為什么選擇esg？理由很多，如惠普產(chǎn)品好賣；高利潤(rùn)；惠普對(duì)渠道強(qiáng)有利的支持；渠道向惠普學(xué)習(xí)，提升技術(shù)服務(wù)能力等等。但是，真正在esg產(chǎn)品中引入分銷渠道，卻有一個(gè)避不開(kāi)的“結(jié)”：分銷商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產(chǎn)品的銷售，這些渠道在高端產(chǎn)品的銷售上普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和客戶。因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是，增加分銷商能在多大程度上

27、真正提升esg的銷售能力？ 實(shí)際上，雖然惠普規(guī)定原有的合作伙伴低端產(chǎn)品必須從分銷商處拿貨，但是對(duì)于這些合作伙伴來(lái)說(shuō)，增加分銷渠道實(shí)際上意味著增加了渠道的長(zhǎng)度，反而會(huì)降低自己的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。因此，分銷商必須拿出一個(gè)能體現(xiàn)自己在高端產(chǎn)品銷售市場(chǎng)中價(jià)值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。 按照余振忠對(duì)渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義，分銷商要有5個(gè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力：財(cái)務(wù)支持、庫(kù)存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷及技術(shù)支持。但目前分銷市場(chǎng)的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前13項(xiàng)服務(wù)。在這種情況下，市場(chǎng)中就會(huì)出現(xiàn)這樣一種矛盾：對(duì)于分銷商來(lái)說(shuō)必須要招募到代理才能銷售，而對(duì)于代理來(lái)說(shuō)，分銷商必須有自己的價(jià)值，我才愿

28、意做其代理。這種類似十字路口的交通阻塞現(xiàn)象，必須由交警出面疏通，而這個(gè)警察就是惠普?！拔以谂c分銷渠道進(jìn)行溝通時(shí)，渠道提出最多的要求是：其他廠商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對(duì)于分銷渠道來(lái)說(shuō)，這絕不是一種正常的現(xiàn)象，渠道必須有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，惠普在推行分銷策略時(shí)，工作重點(diǎn)是幫助其打造全面的競(jìng)爭(zhēng)力，提高其對(duì)代理商的吸引力?！庇嘞壬诮榻B其分銷策略時(shí)如是說(shuō)。 “我們?cè)谌珖?guó)有4000多家經(jīng)銷商，我們自己向高端轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也希望帶動(dòng)渠道向高端轉(zhuǎn)型。”分銷商們雖然希望在內(nèi)部解決渠道問(wèn)題，但“高低端產(chǎn)品與低端產(chǎn)品不但銷售、服務(wù)模式不同，甚至公司的組織架構(gòu)及人員結(jié)構(gòu)也有很大的不

29、同。要實(shí)現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時(shí)間長(zhǎng)，也會(huì)非常之困難”。在探討如何增加分銷渠道中代理商的數(shù)量時(shí)，惠普渠道部經(jīng)理盧肖時(shí)先生說(shuō):“我們的策略是惠普自己透過(guò)分銷商的平臺(tái)，通過(guò)渠道大會(huì)產(chǎn)品培訓(xùn)等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商?！辫b于分銷市場(chǎng)的這種狀況，惠普要實(shí)現(xiàn)加大渠道銷售的比例目標(biāo)，看來(lái)還有一段路要走。 新惠普esg集團(tuán)的主要職能部門 為了解決銷售平臺(tái)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，在合并過(guò)程中，新惠普esg在新的業(yè)務(wù)模式下開(kāi)始重建銷售平臺(tái)。新架構(gòu)建立的首要原則是“以客戶為中心”，與重要客戶建立長(zhǎng)期的、互信的關(guān)系，成為其首選供應(yīng)商；第二個(gè)原則是以伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關(guān)系，以最大限度擴(kuò)大

30、市場(chǎng)的覆蓋率。 在此思路下，esg成立了4個(gè)銷售平臺(tái)，即4個(gè)部門。 第一個(gè)部門是由嚴(yán)開(kāi)先生擔(dān)任總經(jīng)理的企業(yè)客戶部。該部門負(fù)責(zé)對(duì)金融、政府、制造、交通、電力等幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中的60家客戶進(jìn)行直銷（每個(gè)大客戶由一個(gè)惠普銷售人員及23家合作伙伴負(fù)責(zé)）。嚴(yán)先生介紹說(shuō)：“新架構(gòu)下直銷客戶由原來(lái)的200多家減少到了60家。這種調(diào)整一方面可以減少惠普銷售人員與渠道的競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)方面也有利于惠普對(duì)相關(guān)合作伙伴做重點(diǎn)支持。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會(huì)與渠道合作來(lái)聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨(dú)自打單，惠普會(huì)將機(jī)會(huì)讓給渠道?！贬槍?duì)渠道與用戶合作松散的狀況，嚴(yán)先生也提出了該部門下半年一個(gè)新的改革策略：“我

31、們將采取惠普主動(dòng)出擊、相互合作、合作伙伴主動(dòng)出擊的策略，真正在用戶鎖定上實(shí)現(xiàn)1+1+1=3的效益” 第二個(gè)部門是由楊華先生擔(dān)任總經(jīng)理的電信銷售部，主要面對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商提供產(chǎn)品及應(yīng)用解決方案。 第三個(gè)部門是由余振忠先生擔(dān)任總經(jīng)理的區(qū)域業(yè)務(wù)總部，主要負(fù)責(zé)惠普直銷客戶以外的所有行業(yè)市場(chǎng)的銷售。 第四個(gè)部門是由劉萬(wàn)昌先生擔(dān)任總經(jīng)理的解決方案部。為了加強(qiáng)自己的解決方案能力，2002年惠普除積極開(kāi)展招募isv的活動(dòng)之外，也在尋求與其他廠商的合作。 有消息稱，目前惠普不但有與eba公司的合作意想，也希望購(gòu)買一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售自己的中間件產(chǎn)品，而是將其提供給自己的合作伙

32、伴，與合作伙伴共同向市場(chǎng)推出更多的應(yīng)用解決方案。 四個(gè)銷售平臺(tái)統(tǒng)一支持esg的幾個(gè)產(chǎn)品部門：服務(wù)器、容錯(cuò)服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)品等。 新hp及渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 新hp的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 完整的產(chǎn)品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營(yíng)銷能力、強(qiáng)大的支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)。 分銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 財(cái)務(wù)支持、庫(kù)存管理、物流配送、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)支持。 系統(tǒng)集成商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 客戶關(guān)系、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理、知識(shí)管理、軟件開(kāi)發(fā)。 增值代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 技術(shù)支持、成本優(yōu)勢(shì)、響應(yīng)速度、客戶關(guān)系。10年，與惠普一起走過(guò)惠普中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷模式體驗(yàn) 企業(yè)的宗旨是利潤(rùn)?；萜展緞?chuàng)辦人戴維帕卡德曾直言：“如果一個(gè)企業(yè)不賺錢，它是無(wú)法長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去

33、的?！笔袌?chǎng)營(yíng)銷是實(shí)現(xiàn)這個(gè)宗旨的重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整個(gè)商業(yè)活動(dòng)。從傳統(tǒng)的4p（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與促銷）到近期的4c（顧客、成本、方便與溝通）營(yíng)銷組合理論，都基于一個(gè)前提：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全過(guò)程銷售。但非常遺憾的是，基于成本與價(jià)格的矛盾、產(chǎn)品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)變化的矛盾等等， 在實(shí)際操作過(guò)程中往往難以如愿。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。 惠普在中國(guó)市場(chǎng)從容不迫的營(yíng)銷運(yùn)作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠道建設(shè)是營(yíng)銷的核心所在，并基于企業(yè)本身對(duì)市場(chǎng)變化的洞察、應(yīng)變和管理能力。一、惠普公司的營(yíng)銷渠道動(dòng)態(tài)模式 清晰的目標(biāo)

34、市場(chǎng)，精確的營(yíng)銷策略，簡(jiǎn)單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝。而適時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，惠普與分銷商的合作伙伴概念并沒(méi)有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經(jīng)營(yíng)法則。創(chuàng)建于1938年的惠普（hewlett-packard）公司，截至2000年已發(fā)展成為一家營(yíng)業(yè)銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國(guó)公司?；萜赵谑澜?60多個(gè)國(guó)家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產(chǎn)品涉及電腦、電腦外設(shè)、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產(chǎn)品。2001年9月惠普公司和美國(guó)康柏公司宣布戰(zhàn)略性結(jié)合，進(jìn)一步確定了惠普公司在全球it行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位?；萜諒?0世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)至今，走過(guò)了一條穩(wěn)健而又積極的發(fā)展之路

35、。 （一）第一階段（19901997年） 20世紀(jì)90年代初，鑒于當(dāng)時(shí)中國(guó)開(kāi)放不久的市場(chǎng)背景，一個(gè)外國(guó)公司要在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，并以最少的人力、最少的資金銷售產(chǎn)品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡(jiǎn)單而又最具成效的方法。 在此階段，中國(guó)的it市場(chǎng)還不是很成熟，it產(chǎn)品的用戶都集中在政府、軍隊(duì)及銀行和電信等國(guó)有大型企業(yè)?；萜找朐谥袊?guó)市場(chǎng)立足，進(jìn)入這些部門和行業(yè)并得到認(rèn)可是一步極為重要的營(yíng)銷策略。一是這些用戶具有相當(dāng)大的影響力，他們使用惠普的產(chǎn)品既是對(duì)惠普產(chǎn)品的認(rèn)可，又意味著最大的廣告效應(yīng)，對(duì)下一步拓寬到其他目標(biāo)市場(chǎng)有直接的幫助；二是個(gè)人用戶市場(chǎng)在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有形成，對(duì)pc（個(gè)人電腦）這類高技術(shù)與高消費(fèi)的新

36、產(chǎn)品，個(gè)人消費(fèi)還未啟動(dòng)。利用中國(guó)的電腦貿(mào)易公司，建立分銷、經(jīng)銷渠道，并利用他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與特殊關(guān)系，可迅速打開(kāi)市場(chǎng)。 惠普公司借助其在國(guó)外長(zhǎng)期擁有的“hp”品牌效應(yīng)(尤其表現(xiàn)在文化、價(jià)值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適合中國(guó)用戶的產(chǎn)品，建立了一個(gè)營(yíng)銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)大的分銷渠道。 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的?；萜展疽罁?jù)這些分銷商不同的銷售能力、市場(chǎng)能力相對(duì)劃分了惠普的產(chǎn)品，借以進(jìn)入不同的目標(biāo)市場(chǎng)。 成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴。這的確是惠普公司進(jìn)入中國(guó)一開(kāi)始就設(shè)

37、定的一個(gè)重要營(yíng)銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長(zhǎng)期合作關(guān)系的建立。 在這個(gè)階段，惠普的客戶目標(biāo)是大行業(yè)，目標(biāo)市場(chǎng)是一類城市，銷售方式是分銷與經(jīng)銷結(jié)合。 （二） 第二階段（1997年至今） 90年代后期，隨著科技產(chǎn)品的大眾化和普及化及產(chǎn)品價(jià)格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對(duì)pc的需求增大，it市場(chǎng)的容量越來(lái)越大。國(guó)外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如compaq、dell、toshiba、acer等等；國(guó)內(nèi)企業(yè)同類產(chǎn)品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長(zhǎng)城、方正、實(shí)達(dá)等等。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日益復(fù)雜和激烈。 這個(gè)時(shí)期惠普公司的營(yíng)銷策略有了兩個(gè)變化: 一是目標(biāo)市場(chǎng)從一類城市拓展到二三類城市，

38、并提出火車可以到達(dá)的地方都是惠普的市場(chǎng)。在分銷商沒(méi)有增加的情況下，二級(jí)經(jīng)銷商迅速擴(kuò)展到各中小市場(chǎng)，并在全國(guó)建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市場(chǎng)目標(biāo)的擴(kuò)大，渠道也進(jìn)一步擴(kuò)大。 二是惠普客戶銷售代表（cooperate account representative team）的設(shè)立。惠普公司在其全國(guó)各分公司、辦事處增設(shè)了直接面對(duì)客戶的銷售經(jīng)理，他們每天直接向用戶提供產(chǎn)品信息，提供應(yīng)用解決方案和技術(shù)培訓(xùn)。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。但是應(yīng)該注意的是：惠普客戶銷售經(jīng)理會(huì)把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經(jīng)銷商，并指導(dǎo)他們來(lái)執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做。（如圖2所示，惠

39、普公司完成b流程，分銷商完成a流程。） 從消費(fèi)者心理角度來(lái)分析，惠普客戶銷售經(jīng)理的設(shè)置是非常必要的。因?yàn)榭蛻糍?gòu)買的是惠普的產(chǎn)品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽(tīng)取惠普員工的產(chǎn)品意見(jiàn)或是技術(shù)意見(jiàn)。分銷商或是經(jīng)銷商是銷售渠道中的中間商，在產(chǎn)品普及、市場(chǎng)透明的年代，中間商的角色倍受爭(zhēng)議。因特網(wǎng)的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營(yíng)銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找新的營(yíng)銷模式，客戶也在尋找新的購(gòu)買方式。這時(shí)客戶對(duì)中間商的服務(wù)及價(jià)格可能持有懷疑的態(tài)度。廠家若能在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對(duì)產(chǎn)品接受的信心程度無(wú)疑將大大增強(qiáng)。 可以看出，惠普的營(yíng)銷策略是隨著市場(chǎng)的變化而變化的，即從產(chǎn)品銷售

40、逐步向客戶服務(wù)銷售方式變化，從多層營(yíng)銷渠道向扁平營(yíng)銷多渠道變化。營(yíng)銷渠道由窄向?qū)捦卣?。但惠普?duì)分銷商的合作伙伴概念沒(méi)有變化，所有的物流與結(jié)算還是通過(guò)分銷商、經(jīng)銷商進(jìn)行。并且因?yàn)榛萜盏纳疃葏⑴c，分銷商不但增加了銷售，還增強(qiáng)了對(duì)惠普公司的信心。所以與此同時(shí)，分銷商也在積極拓展自己的經(jīng)銷渠道，并增設(shè)了惠普銷售經(jīng)理的渠道。 可以說(shuō)建立分銷商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重要營(yíng)銷策略。二、惠普公司的營(yíng)銷渠道深度管理模式分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。而保證分銷渠道的暢通無(wú)阻，是惠普自身管理工作的重點(diǎn)。隨著市場(chǎng)渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系隨之加強(qiáng)。（一）第一階

41、段：分銷管理 惠普公司對(duì)分銷渠道及產(chǎn)品銷售的管理極為簡(jiǎn)單而有序，一個(gè)分銷商面對(duì)惠普公司的兩位經(jīng)理，已經(jīng)完全可以有效地按整體的市場(chǎng)策略運(yùn)行。 渠道經(jīng)理管理分銷商的銷售任務(wù)總額、經(jīng)銷渠道的建設(shè)與溝通及市場(chǎng)策略，處理銷售過(guò)程中的價(jià)格沖突與渠道沖突。 產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品的定位、價(jià)格與促銷，處理價(jià)格保護(hù)及各種銷售獎(jiǎng)勵(lì)。 這種簡(jiǎn)單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠(yuǎn)都在共同的利益下去開(kāi)拓市場(chǎng)爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，提供增值及服務(wù)。這樣一個(gè)跨部門的相互交叉矩陣營(yíng)銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務(wù)。 分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。分銷渠道的暢通無(wú)阻，是惠普公司兩位經(jīng)理的管理重點(diǎn)。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，

42、而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務(wù)。如果只是空間的轉(zhuǎn)移，即從惠普倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)到分銷倉(cāng)庫(kù)，而分銷商卻無(wú)法分流這些物資，便無(wú)所謂分銷?；萜盏膬晌唤?jīng)理每日、每月都檢查分銷商的psi(purchase:分銷商向惠普下的定單；sale:分銷商的銷售；inventory:分銷商的庫(kù)存)。惠普公司利用因特網(wǎng)建立一套電子商務(wù)系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經(jīng)銷商使用。他們隨時(shí)依靠psi的數(shù)據(jù)做出管理上的決策與調(diào)整。顯然這三組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，psi反映了一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作水平，反映了分銷商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個(gè)渠道暢通無(wú)阻。 （二）第二階段：分銷及經(jīng)銷管理 為配合向二三類城市拓展的營(yíng)銷策略，這個(gè)階段惠

43、普提出管理二級(jí)經(jīng)銷商，直接與二級(jí)經(jīng)銷溝通，并重點(diǎn)培養(yǎng)二級(jí)經(jīng)銷的銷售能力，強(qiáng)調(diào)二級(jí)經(jīng)銷的覆蓋率，不單純重視量，更強(qiáng)調(diào)增值銷售和方案銷售。 二級(jí)經(jīng)銷商的渠道結(jié)構(gòu)原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進(jìn)貨渠道也不規(guī)范。他們對(duì)惠普的了解很有限，同時(shí)也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持來(lái)自于分銷商。所以，鑒于目標(biāo)市場(chǎng)的拓展需要，對(duì)二級(jí)經(jīng)銷的管理勢(shì)在必行?；萜誴si的管理直接實(shí)施到二級(jí)經(jīng)銷商，并通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)二級(jí)經(jīng)銷的銷售業(yè)績(jī)給以各種獎(jiǎng)勵(lì)。如銷售現(xiàn)金返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)秀銷售員工獎(jiǎng)勵(lì)、高級(jí)課程培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、季度和年底銷售獎(jiǎng)勵(lì)等等（在中國(guó)地區(qū)的惠普經(jīng)銷商大會(huì)和全球的惠普經(jīng)銷商大會(huì)間實(shí)施）。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級(jí)經(jīng)

44、銷商的銷售熱情。合作伙伴（partner）的概念從分銷商延伸到經(jīng)銷商。使惠普的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)展到二三類城市。 營(yíng)銷的方式多種多樣，而營(yíng)銷渠道管理則只有一個(gè)原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。 可以看出，隨著市場(chǎng)變化，it產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品周期在不斷地變化，惠普在其導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期采取了不同的營(yíng)銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作伙伴的陣營(yíng)。三、惠普公司的營(yíng)銷策略特點(diǎn)惠普客戶銷售隊(duì)伍的設(shè)立頗具特色與創(chuàng)意，它非常巧妙地應(yīng)用了傳統(tǒng)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長(zhǎng)。而其十分到位的市場(chǎng)細(xì)分、知識(shí)營(yíng)銷等策略是其成功的有力保證。（一）戰(zhàn)略伙伴 惠普公司將分銷

45、商稱作“partner”，意即長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴。所以惠普從一開(kāi)始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬(wàn)城、英邁等。同時(shí)在長(zhǎng)期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。合作伙伴在復(fù)制著惠普的文化，學(xué)習(xí)惠普的管理模式，隨著惠普在中國(guó)的成長(zhǎng)一同進(jìn)步。如聯(lián)想公司對(duì)惠普經(jīng)營(yíng)管理模式的學(xué)習(xí)與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國(guó)市場(chǎng)建立起了一個(gè)強(qiáng)大的營(yíng)銷陣營(yíng)。 惠普公司對(duì)戰(zhàn)略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽(yù)、財(cái)務(wù)信譽(yù)和良好的市場(chǎng)拓展能力，并能始終配合惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)策，去爭(zhēng)取客戶、開(kāi)拓市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)分銷商的培訓(xùn)、交

46、流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實(shí)現(xiàn)惠普的營(yíng)銷戰(zhàn)略要求。 “以誠(chéng)相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的重要原則，惠普公司一直致力于與戰(zhàn)略伙伴建立一種雙贏局面和長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。該原則的體現(xiàn)在合作中屢見(jiàn)不鮮，如即便是惠普公司內(nèi)部的電腦商品應(yīng)用需求，也一樣從分銷商手中購(gòu)進(jìn)。該原則在營(yíng)銷渠道方面最突出的表現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價(jià)格保護(hù)、幫助分銷商清理庫(kù)存是惠普營(yíng)銷管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場(chǎng)局面時(shí)，例如同類產(chǎn)品的惡性降價(jià)、分銷商面臨大量庫(kù)存的壓力等，惠普公司總是主動(dòng)為其戰(zhàn)略伙伴解決問(wèn)題，分擔(dān)壓力。充分顯示出惠普公司的營(yíng)銷文化、營(yíng)銷道德皆以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)。 （二

47、）目標(biāo)市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng)是營(yíng)銷學(xué)中常用的詞匯，但是真正能夠準(zhǔn)確地鎖定市場(chǎng)，卻是不易做到的?；萜展径聪ぴ撔袠I(yè)的技術(shù)特性及用戶特性，從其前后兩個(gè)階段略有差異的營(yíng)銷方式及成功效果，可以看出其精確的市場(chǎng)細(xì)分策略之道。 早期，銀行、電訊和國(guó)有大型企業(yè)是it行業(yè)首選客戶群，惠普鎖定這些目標(biāo)市場(chǎng)，并充分了解到客戶對(duì)這種新興產(chǎn)品的陌生猶疑心理，以最少的成本和最集中的資源，在這些行業(yè)內(nèi)頻頻舉行各種產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、產(chǎn)品技術(shù)研究會(huì)、技術(shù)培訓(xùn)會(huì)，有效取得這些行業(yè)的肯定，進(jìn)而在開(kāi)拓市場(chǎng)初期取得了重大突破。 后期隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，惠普公司的目標(biāo)市場(chǎng)從大行業(yè)轉(zhuǎn)向二三類城市，轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，并同時(shí)調(diào)整了營(yíng)銷渠道寬度、渠道管理深度。這種

48、市場(chǎng)目標(biāo)策略的轉(zhuǎn)移非常恰時(shí)、準(zhǔn)確、到位。 （三）交疊多渠道營(yíng)銷 因特網(wǎng)出現(xiàn)后，扁平營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)直銷是一個(gè)非常熱門的話題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過(guò)程絞盡腦汁。但改變傳統(tǒng)并非一朝一夕可以完成。事實(shí)證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當(dāng)今的渠道營(yíng)銷主流。惠普頗具先見(jiàn)性，其客戶銷售隊(duì)伍的建立，是非常具有特色與創(chuàng)意的一種營(yíng)銷方式，它非常巧妙地應(yīng)用了傳統(tǒng)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長(zhǎng)?；萜展驹谥袊?guó)各分公司、辦事處都有這樣一支龐大的客戶銷售隊(duì)伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政府、軍隊(duì)、金融等領(lǐng)域。通過(guò)這支隊(duì)伍，使得惠普與客戶的距離縮短到面對(duì)面，可以按客戶的需求確定訂單，而執(zhí)行、物

49、流與結(jié)算依然通過(guò)分銷商。這種傳統(tǒng)渠道與直銷的交叉應(yīng)用，使得廠家與分銷商的關(guān)系相處非常恰當(dāng)。長(zhǎng)期以來(lái)，正是分銷（合作伙伴）的戰(zhàn)略，使惠普成長(zhǎng)為一個(gè)巨型公司。而這種新型的交疊多渠道營(yíng)銷模式，無(wú)疑是惠普在新經(jīng)濟(jì)條件下的成功探索。 （四）知識(shí)營(yíng)銷 惠普公司一直以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)先進(jìn)、管理優(yōu)秀為營(yíng)銷文化主題?；萜盏漠a(chǎn)品與其他品牌同類產(chǎn)品相比，價(jià)格偏高。在惠普的銷售策略里永遠(yuǎn)都是品牌（知識(shí)）、質(zhì)量（價(jià)值）與價(jià)格（商品）依次排序，價(jià)格遠(yuǎn)不是第一因素，知識(shí)（品牌、價(jià)值）才是第一要素。在所有的市場(chǎng)活動(dòng)中，向客戶灌輸?shù)氖羌夹g(shù)與知識(shí)，在各類的培訓(xùn)與交流會(huì)中，還是灌輸技術(shù)與知識(shí)。這種以知識(shí)為前導(dǎo)的營(yíng)銷，讓客戶感受到物有

50、所值的同時(shí)，本身的知識(shí)也得到一次提升，這是著名的“客戶購(gòu)買利潤(rùn)”理論的典型案例。這種“價(jià)格策略”使得惠普的產(chǎn)品價(jià)格始終偏高，但眾多客戶依然樂(lè)于接受?？蛻糍?gòu)買的是惠普的產(chǎn)品、知識(shí)與服務(wù)所構(gòu)成的客戶價(jià)值。 可以說(shuō)，惠普在創(chuàng)新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也在創(chuàng)新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；惠普在創(chuàng)造價(jià)值，也在增加價(jià)值的價(jià)值。四、值得借鑒的營(yíng)銷理念惠普公司的分銷商一直保持在原10家左右，其營(yíng)銷文化、營(yíng)銷道德充分體現(xiàn)出以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)。這種文化已滲透到分銷商內(nèi)部甚至被復(fù)制。這無(wú)疑是惠普營(yíng)銷渠道高效率、高流量的動(dòng)力源泉。（一） 營(yíng)銷是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)之一 惠普人這樣解釋“惠普之道”的含義：“這是由一種信念衍生出來(lái)的政策和行動(dòng)，這

51、種信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境他們一定會(huì)成功?！?“惠普之道”是惠普獨(dú)有的文化體現(xiàn)。惠普營(yíng)銷方式可以是眾多企業(yè)共有的方式，但并非所有的企業(yè)都能成功?；萜盏某晒?，是因?yàn)樗鼰嵝挠趧?chuàng)新與改革，及堅(jiān)持不懈地努力工作。 惠普的經(jīng)營(yíng)理念包括企業(yè)價(jià)值、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略與管理方式。 惠普受到人們普遍的稱贊，認(rèn)為它是世界上最令人欽佩的公司。它的這種文化與理念使惠普的員工表現(xiàn)出敬業(yè)與拼搏，而且使合作伙伴相信與惠普合作可以受益并可以發(fā)展進(jìn)步。這為其營(yíng)銷策略的實(shí)施鋪墊了一個(gè)重要的基礎(chǔ)。 （二） 渠道是一種長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系，決不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系 資源共享、互相信賴、

52、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一種物流中心、信息中心和結(jié)算中心?？墒欠浅＿z憾的是，不少?gòu)S家沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到這種關(guān)系，所以常見(jiàn)他們不斷地招聘新的分銷商、代理商。供應(yīng)商和中間商這種渠道的合作伙伴關(guān)系，是建立強(qiáng)大銷售聯(lián)盟陣營(yíng)的核心基礎(chǔ)。這里引用惠普公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 carly fiorina的一段話：“合作是我們、也是你們成功的關(guān)鍵所在。我們一直秉承誠(chéng)實(shí)、正直、尊重個(gè)人的企業(yè)文化。我們相信這些價(jià)值理念正同時(shí)體現(xiàn)在惠普內(nèi)部和外部?！?惠普公司對(duì)合作伙伴的關(guān)注可謂：點(diǎn)滴要心，足赤足金。 （三）渠道管理是營(yíng)銷流程的保證 營(yíng)銷管理的重點(diǎn)是清除障礙和保持動(dòng)力，確保通道的效率最高，流量最大。 渠道中最

53、主要的流通是信息、產(chǎn)品、和貨幣。在規(guī)劃營(yíng)銷方案時(shí)，已設(shè)定了市場(chǎng)目標(biāo)、銷售數(shù)量、及渠道層次等方式，也就是說(shuō)在某一階段的渠道通道這個(gè)條件不變的情況下，同時(shí)在通道內(nèi)沒(méi)有摩擦阻力的條件下，渠道中的流量是個(gè)預(yù)定值也是理想的最大值。 但現(xiàn)實(shí)中，通道內(nèi)一定存在著障礙與阻力。這些障礙包括：溝通、信任與效率；同時(shí)包括信息、產(chǎn)品和貨幣。中間商（圖5中的節(jié)點(diǎn)）可以是阻力也可以是動(dòng)力。若是產(chǎn)品價(jià)格混亂、銷售渠道混亂，又得不到溝通與諒解，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時(shí)節(jié)點(diǎn)將成為極大的阻力。雙方信任和理解的缺乏，同樣會(huì)在渠道中產(chǎn)生障礙，造成流量的減少。相反，如果分銷、經(jīng)銷環(huán)節(jié)與廠商配合默契，在流通過(guò)程中分銷商與經(jīng)銷

54、商將是一個(gè)動(dòng)力的裝置，在通道中間給予能量的補(bǔ)充，這時(shí)流速將變快，流量將變大。我們還可得出結(jié)論：動(dòng)力是需要能量的，世界上沒(méi)有自我產(chǎn)生能量的機(jī)器。給予能量使之在流程中間產(chǎn)生動(dòng)力，這是廠家必須提供的能源支持。筆者認(rèn)為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的節(jié)點(diǎn)，其次是信息與產(chǎn)品。這些阻力都會(huì)產(chǎn)生量的差異。為此調(diào)動(dòng)分銷商與經(jīng)銷商的積極性，建立相互信任、共贏的策略是一項(xiàng)極富遠(yuǎn)見(jiàn)的工作。 即使渠道模式改變了，但是新渠道里的阻力與動(dòng)力還是存在的。清理障礙、保持流暢永遠(yuǎn)是營(yíng)銷渠道管理的永恒主題?；萜盏臓I(yíng)銷戰(zhàn)略就是有效運(yùn)用這種渠道流量動(dòng)力原理的典型個(gè)案。 筆者與惠普合作長(zhǎng)達(dá)10年，同時(shí)還與三星、索尼等著

55、名企業(yè)合作。在這個(gè)信息爆炸、產(chǎn)品高速更新、市場(chǎng)變化無(wú)窮的環(huán)境下，深感一個(gè)良好的企業(yè)文化、應(yīng)變的營(yíng)銷策略和建立共贏的合作伙伴關(guān)系是一個(gè)公司取勝的必要條件。服務(wù)時(shí)代也能當(dāng)甩手掌柜 作者： 計(jì)算機(jī)產(chǎn)品與流通 萊雯friday, july 12 2002 2:41 pm 從賣硬件到賣方案 對(duì)于很多代理商而言，從前大家面對(duì)的只是產(chǎn)品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大，賣pc，賣服務(wù)器，賣打印機(jī)，還不就那么華山一條路？可是現(xiàn)在，廠家和用戶像是串通好了，動(dòng)不動(dòng)就跟渠道提什么方案、服務(wù)，什么以客戶為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向。往往連公司里最有經(jīng)驗(yàn)的銷售也會(huì)抱怨，說(shuō)被客戶的十萬(wàn)個(gè)為什么問(wèn)得快脫水了，客戶還理直氣壯地說(shuō)這叫

56、售前咨詢。 如何應(yīng)對(duì)這樣的問(wèn)題呢？從貨物傳送帶到知識(shí)傳送帶 綜觀it產(chǎn)品供應(yīng)鏈的變遷，除了是利潤(rùn)中心的遷移過(guò)程之外，其實(shí)也是知識(shí)遷移的過(guò)程，市場(chǎng)中心向用戶轉(zhuǎn)移，利潤(rùn)中心向服務(wù)轉(zhuǎn)移，知識(shí)中心則向渠道轉(zhuǎn)移。渠道掌控著來(lái)自用戶的需求信息，也傳遞著供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，成為整個(gè)市場(chǎng)的信息集散地，同時(shí)，作為it最終服務(wù)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，渠道也是各項(xiàng)行業(yè)理念、技術(shù)、技能的體現(xiàn)者，渠道已經(jīng)由原來(lái)的貨物傳送帶變成了知識(shí)傳送帶，怪不得渠道的知識(shí)爆炸之感異常深切。 聯(lián)想的渠道培訓(xùn)近來(lái)格外紅火。有趣的是，培訓(xùn)的紅火根本不是聯(lián)想行政指令的結(jié)果，而是渠道們的自發(fā)要求。以聯(lián)想專門面向中小機(jī)構(gòu)提供解決方案的it 1for1事業(yè)

57、部為例，這個(gè)部門的渠道要求格外高，因?yàn)橹行C(jī)構(gòu)客戶需求分散性大，方案設(shè)計(jì)必須完整，成本控制嚴(yán)，服務(wù)難度很高。所以這個(gè)部門的渠道對(duì)參加培訓(xùn)也格外踴躍，敦促事業(yè)部運(yùn)營(yíng)服務(wù)處分門別類形成了各種課程。而且，培訓(xùn)工作據(jù)說(shuō)是已經(jīng)從面對(duì)面升級(jí)為手把手。于是老總們忙著學(xué)經(jīng)營(yíng)決策、知識(shí)管理；業(yè)務(wù)人員則恨不得要跟咨詢公司的顧問(wèn)們看齊，什么顧問(wèn)式銷售，架構(gòu)咨詢，方案設(shè)計(jì)，軟件咨詢，項(xiàng)目管理，服務(wù)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，時(shí)間管理；技術(shù)人員當(dāng)然也不會(huì)閑著，面向網(wǎng)絡(luò)化的各種新應(yīng)用，就足夠他們琢磨上一陣子的。 手把手，其實(shí)是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的學(xué)習(xí)型組織，跟聯(lián)想一起長(zhǎng)大，聯(lián)想要做知識(shí)型企業(yè)，渠道也要成為知識(shí)型渠道。 從八仙過(guò)海到標(biāo)準(zhǔn)化渠道 一位在業(yè)界摸爬滾打了不少年頭的渠道經(jīng)理，曾經(jīng)發(fā)出感嘆，中國(guó)it產(chǎn)業(yè)，專業(yè)渠道還沒(méi)有形成。這個(gè)看法雖然偏于悲觀，卻也不無(wú)道理。 過(guò)去，渠道管理規(guī)則無(wú)法明晰，是因?yàn)槭袌?chǎng)大環(huán)境不成熟，產(chǎn)品也不成熟，渠道們?cè)跍蠝峡部仓绣苾?，并非不知道兩點(diǎn)之間直線最短，而是情非得已，不得不施展八仙過(guò)海的功夫。既然是八仙過(guò)海，當(dāng)然對(duì)專業(yè)、統(tǒng)一、規(guī)范等等概念也無(wú)從談起。但是當(dāng)市場(chǎng)和產(chǎn)品都逐漸成熟規(guī)范，用戶消費(fèi)意識(shí)也漸趨理性、精明，