華為集團-跨團隊績效考核實踐總結

1、跨團隊的績效考核實錄 背景 a公司是國內(nèi)一家it企業(yè)，從事通信技術與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。該公司雇傭了20000多名員工，為電信運營商提供通信領域的網(wǎng)絡解決方案，是中國的主要電信供應商之一。 前幾年，這家公司一直按照典型的矩陣化模式運作。以產(chǎn)品研發(fā)體系為例，按照產(chǎn)品、資源兩條線，以產(chǎn)品部為單位，將各個資源部門的人員分配到不同的產(chǎn)品部中；大大小小的產(chǎn)品部中，存在著不同職能的人員。當原有的產(chǎn)品結束后，產(chǎn)品部解體，各職能人員又回到資源部門、并重新安排到新的產(chǎn)品部中。如圖1所示。 跨團隊的績效考核流程 在上述矩陣式組織結構下，許多員工同時在多個產(chǎn)品部（即項目開發(fā)團隊，以下簡稱項目組）中兼職，造

2、成在績效考核過程中，資源部門是否征求項目組意見、員工的最終評價結果與項目組評價關聯(lián)程度如何，都很難監(jiān)控；項目組人員分散于各資源部門、各個層面，也難以對他們的考核過程進行眼蹤、監(jiān)控和統(tǒng)一管理。為此，該公司參考國外績效考核流程，并結合實際情況，實行改革，制定出一套跨團隊的績效考核管理辦法。 1.考評原則 （1）責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。 （2）目標承諾原則：考核期初始階段雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。 （3）考、評結合原則：考核期初始，功能部門應明確指定績效評價者；評價時，須充分征求績效

3、評價者的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應及時提供客觀的反饋。 （4）客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。 2.考評流程 整個流程系統(tǒng)使用lotus notes平臺，用電子流的形式進行考評。這個系統(tǒng)會將上季度工作目標自動導人到本季度考評表中，自動創(chuàng)建考評表。員工只需在考評數(shù)據(jù)庫中查找已經(jīng)創(chuàng)建的考評表即可。如圖2所示。 績效考核是按照以下流程來進行的： 首先，人力資源部門啟動考評。各資源部門主管作為考評責任人，確定“考評路線”，指定各個員工的績效評價參考人，一般為員工所在項目組的項目經(jīng)理。 其次，通知員工開始填寫考評電子流。員工就自己

4、本季度的工作目標完成情況、突出業(yè)績、需改進的地方進行自述，并在與資源部門主管及項目經(jīng)理初步溝通的基礎上，填寫下季度工作目標。填寫完畢，員工提交，電子流自動分配給各績效評價有關人員。 然后，進人評價環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)分三個步驟進行： 第一步，績效評價參考人對照預期計劃、目標或崗位職責要求，對任務完成的進度、質(zhì)量及季度工作中的優(yōu)點和改進點進行評價，并在項目組內(nèi)按照比例控制原則給出考核等級。 第二步，參考人評價完畢，電子流自動匯總到資源部門主管那里。資源部門主管召開由各項目經(jīng)理參加的集體評議會，結合每個員工完成部門工作的狀況，對其業(yè)績、改進點進行最后的評價，對項目經(jīng)理不一致的意見進行協(xié)調(diào)溝通，并按照比例

5、控制原則對項目經(jīng)理給出的考核等級進行調(diào)整，確定每個員工的最終績效評價結果。根據(jù)集體評議結果，考評責任人填寫電子流。 第三步，各大部門的人力資源管理委員會審計各部門考評結果及比例。 接下來，進行分層溝通和輔導。 各考核責任人在結果確定后的5個工作日內(nèi)與員工溝通、反饋績效考核結果，同時根據(jù)各主管的意見確定員工下事度個人績效目標。此過程分層次進行： （1）各大部門負責人：與各分部門主管溝通，結合分部門團隊績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標； （2）各部門主管與項目經(jīng)理溝通，結合項目組的績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標； （3）各項目經(jīng)理與項目組成員溝通，結合

6、上季度個人目標，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標。 （4）與被評為d（需改進）的員工簽訂績效限期改進計劃表。 最后，員工根據(jù)實際情況反饋考核結果滿意度、溝通滿意度。各大部門人力資源委員會與反饋問題的員工進行溝通及處理員工投訴?？己顺绦蚪Y束，完成閉環(huán)。具體考核方法見季度績效考核表。 3.結果分布 按照部門經(jīng)理、項目經(jīng)理和高級工程師、工程師和助理工程師三個層次分層評價，每個層次考評結果分為a、b、c和d四個等級，比例為10%、40%、45%、5%，即a和b加起來的比例不超過50%，其中a的比例不超過10%.整個部門三個層次人員的a與b的比例加起來不能超過50%，其中a不超過10%。

7、 4.結果應用 季度績效考核結果與員工在公司的利益相掛鉤，包括以下幾個方面： （1）與年度績效考核掛鉤。季度考核結果在年度考核中占有很大比例，這符合一個簡單的邏輯：一個平時工作績效不好的員工，很難在全年度有出色的表現(xiàn)，而一個日常工作中業(yè)績突出的員工，其全年的績效也必然比較好。 （2）與年終獎金和內(nèi)部股票的發(fā)放掛鉤。由于年終獎和內(nèi)部股票是根據(jù)年度績效考核結果來分配的，員工每個季度的考核結果間接地影響到其利益分配。 （3）與技術任職資格和管理任職資格掛鉤。要獲得一定的任職資格等級，對考核結果有特定的要求，例如要求某級別技術等級的近四季度考核結果至少應為1b3c.對于已經(jīng)獲得任職資格的員工，在年末進

8、行復核時，績效考核也是一項重要的參考值，如績效達不到要求，該員工的任職資格就會被降級。 （4）為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的證據(jù)。部門考慮員工的晉升、加薪時，績效好的員工往往是重要的候選對象，甚至出國、培訓等機會也會傾向績效好的員工；部門會把各種機會做為對績效好的員工的激勵手段。對于工作長期達不到公司要求，連續(xù)兩個季度考評結果為d的員工，公司會進行辭退，這種末位淘汰制度也促使員工在工作中不要沉淀下來，時時有危機意識，才能不斷進步。 從以上可以看出，季度績效考核結果在公司和部門內(nèi)的運用是跟員工的利益密切相關的，同時也反映了員工只有努力做好本職工作，做出良好的業(yè)績，才能有更多的機會和利

9、益，亦即員工利益與公司利益的一致性，融小我于大我。 存在的問題及改進方法 績效評價是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度。在上述績效考核過程中，也存在著一些問題，主要包括： （1）對考核結果硬性比例分布使得員工有可能得不到恰當?shù)脑u價。在項目組或部門的整體績效水平較好時，由于各個等級結果有硬性比例，項目經(jīng)理和部門主管不得不給一些表現(xiàn)良好的員工評為c，而不能都得到a和b的評價；當整體績效水平較差時，卻會使得與其他項目組相比只能獲得c的員工，有機會獲得不應有的較好的評價。 （2）評價寬松的傾向。由于各項目組的考評結果還要拿到集體評議會上進行綜合平衡，項目經(jīng)理會有“老母雞情緒”，傾向于給本項

10、目組員工盡量好的評價，不惜與實際不符合，使得評價結果的合理性受到影響。 （3）考核指標不一致帶來的偏差；各項目組的考核結果要在整個部門進行全員大排隊，而事實上，員工從事的工作內(nèi)容不同，是不能用一個標準來衡量的。 （4）不利于員工的成長和發(fā)展。由于員工的表現(xiàn)好壞不一定能得到正確的評價，可能導致真正優(yōu)秀的員工感到失望，而表現(xiàn)并不出色的員工則存在僥幸心理，或者采取辦公室政治等非正當手段。 針對上述問題，該公司從以下一些方面對績效考核流程進行了改進和調(diào)整： （1）對各團隊的指標分布比例進行調(diào)整。根據(jù)項目組的團隊績效測評結果，靈活調(diào)整各項目組的考評結果比例，增加團隊績效好的項目組a、b所占比例，減少團隊

11、績效差的項目組a、b所占比例，使員工真正得到恰當、公正的評價。此外，由于各項目組的結果比例是按其團隊績效來確定的，只要在項目組內(nèi)比例分布符合要求，就不會再出現(xiàn)部門大排隊時各項目組爭指標的現(xiàn)象，因此，項目經(jīng)理給出評價結果時的“寬松傾向”也得到了控制；同時，也解決了部門大排隊時不同項目組衡量標準不同的問題，此可謂“一舉三得”。 （2）關鍵事件與績效考核相結合。部門平時建立員工關鍵事件庫，對重大業(yè)績、獎勵、表彰及批評記錄在案，作為重要的參考依據(jù)，直接影響評價結果。同時，對于評價結果為a和d的員工，也必須給出客觀的、有說服力的關鍵事件。在溝通時強調(diào)以“事實說話”，必須有使員工對評價結果信服的具體事例。

12、 （3）加強人力資源委員會的審計職能和對員工投訴的處理。在評價環(huán)節(jié)，各部門、項目組通過集體評議會決定員工的評價結果后，須先將結果匯報給各大部門的人力資源管理委員會審計，必要時進行局部調(diào)整。在溝通與輔導環(huán)節(jié)和結果反饋環(huán)節(jié)中，員工有權對不滿意附評價結果向人力資源管理委員會投訴；對于在電子流反饋后對結果不滿意或?qū)贤ú粷M意的員工，人力資源管理委員會將進行審計和調(diào)查。通過以上措施，促使每位員工得到的評價結果更加公正、合理。 啟 示 該公司在跨團隊運作方式下在績效考核方面做了很多努力，并通過持續(xù)的改進不斷完善考核系統(tǒng)，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)組織對人力資源管理的科學態(tài)度和進取精神，其在組織考核實踐中所取得的成果也

13、可圈可點。例如，它加強了考評雙方的溝通，使管理者、項目經(jīng)理和員工三個層次對目標的理解逐步趨于統(tǒng)一，用績效評價結果來決定晉升、發(fā)展、加薪、培訓、任職資格等機會，也更加公平合理。因此，可以說在跨團隊的績效考核方面有不少借鑒價值。 當然，凡事都要一分為二。該考核系統(tǒng)也還存在下列一些問題，值得在日后的實踐中繼續(xù)研究探索。 1.如何結合項目運行的時間周期性 對所有部門、團隊固定地按照季度進行考核，不一定適合項目制的運作特性。不同項目性質(zhì)不同、難度不同、完成的周期不同，因此在同一個季度里往往不具有橫向可比較性。雖然不同項目都按季度指定階段性目標，但這往往并不足以平衡掉不同項目的復雜性。 2.如何和日常管理結合 每季度考核一次，這個頻率既不是很高，也不是很低。但3個月對于每天的工作來說還是很長的。在這個周期里，能否持續(xù)不斷對員工的工作表現(xiàn)進行管理，是提升季度績效的關鍵，這也是傳統(tǒng)的“績效考核”和現(xiàn)代的“績效管理”的主要區(qū)別之一。畢竟組織不是為了考核而考核，而是為了提升績效。 3.是否與薪酬掛鉤 績效考核結果與報酬掛鉤，體現(xiàn)了一種結果導向的管理思路，也是經(jīng)典的員工管理手段。但這種掛鉤也存在一定的問題，例如導致“寬松