宜家的競爭戰(zhàn)略及優(yōu)勢

1、宜家的競爭戰(zhàn)略及優(yōu)勢分析2005年10月12日上午10點，世界上最大的家具巨頭宜家家居 (ikea)在一片翹首以待的目光中準(zhǔn)時抵達廣州， 被設(shè)計成一張機票 的邀請函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信： 這一時刻絕不僅僅是一 個簡單的店鋪開張，而更像是一個被期待已久的貴賓終于到訪。宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。 在中國特色的舞 獅表演和瑞典風(fēng)格的鋸木剪彩儀式結(jié)束后，早已在商場外苦候多時的 人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。 在開 業(yè)的第一天，賣場內(nèi)的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設(shè)的地毯 在頭幾個小時內(nèi)就被人群踩得不成形狀，門口的林河?xùn)|路也由于的士 不斷停車落貨而

2、接連發(fā)生堵車。在宜家賣場內(nèi)熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情復(fù)雜的中國本土 家具業(yè)內(nèi)人士。中國早就以19%勺份額成為宜家的全球第一大采購國， 而作為中國家具的主要生產(chǎn)基地，廣東的家具制造商一直都在以一種 有喜有憂的復(fù)雜情緒關(guān)注著宜家的一舉一動。如今狼終于來了，他們 想做的第一件事就是近距離地觀察它。宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結(jié)的幾點： 廣泛的產(chǎn)品線、精美實用的設(shè)計、低價格，或者專業(yè)的歸納，如：體 驗式營銷、供應(yīng)鏈管理、宜家結(jié)構(gòu)等。如果你對此深信不疑，那就要 小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬， 卻沒有發(fā)現(xiàn)木馬內(nèi)隱藏的希臘士兵。宜家標(biāo)桿的骨干何在?一、逆向

3、戰(zhàn)略定位追根溯源，宜家的成功首先是企業(yè)戰(zhàn)略定位的成功。特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆認為，宜家的戰(zhàn)略定位是自助式家具服 務(wù)商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在， 定位一旦占據(jù)就很 難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環(huán)節(jié)都是徒勞的。在企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾。波特在1996年發(fā)表的經(jīng)典文章什么是 戰(zhàn)略？中，波特便以宜家為案例來揭示什么是獨特的戰(zhàn)略定位。宜家家居反其道而行，宜家選擇以不同于其他競爭者的方式來執(zhí)行 自己的活動，成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表企業(yè)。宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是低價和有限服務(wù)”.宜家的目 標(biāo)對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。 要充 分理解這種戰(zhàn)略定位，就要回

4、到宜家的創(chuàng)立之初。從1950年一直到20 世紀(jì)70年代初，瑞典的國民生產(chǎn)總值平均年增長4%這一持續(xù)增長所 帶來的現(xiàn)代化浪潮使得城市不斷擴張， 并向郊區(qū)輻射發(fā)展。年輕人迫 切需要找地方住下來，并盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現(xiàn)在的 中國出奇地相似，黃金年代下的黃金需求由此產(chǎn)生。1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦-坎普拉德(ingvar kamprad )放棄 了所有的其他行業(yè)，比如自來水筆和圣誕卡等，專門從事低價位的家 具經(jīng)營。但是當(dāng)時的瑞典國內(nèi)家具業(yè)市場幾乎被制造商卡特爾和零售 商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭相互間的供貨合同實質(zhì)上排除了任何 競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規(guī)則已經(jīng)被設(shè)定好?？财绽?/p>

5、德放棄了正面交鋒，而選擇反其道而行：以家具制造商的身份直接賣 家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產(chǎn)廠家采購家具。在接下來的歲月里，坎普拉德把這種反其道而行的策略不斷發(fā) 揚光大。195許，宜家開始設(shè)計自己的家具。1956年，宜家推出平板 包裝，這成為宜家低價位的關(guān)鍵因素。195科，第一家宜家商場在瑞 典阿姆霍特開業(yè)。196許起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選 概念誕生宜家反其道而行的策略也體現(xiàn)在它從價格標(biāo)簽開始設(shè)計的 獨特定價方法上?？纯匆思邑溬u的熱狗吧，才 3塊錢人民幣，而在其 他地方，類似的產(chǎn)品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現(xiàn)出了 宜家的熱狗原理：不僅僅是價格比別家

6、的低，而且還要比別人低很 多。為了達到這一點，宜家的研發(fā)體系采取一種獨特的做法，首先確 定價格，即設(shè)計師在設(shè)計產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設(shè)定了比較 低的銷售價格，然后再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產(chǎn) 品的供應(yīng)商，從而把低成本與高效率合為一體。從一個獨特的營銷概念轉(zhuǎn)化為一個戰(zhàn)略定位，宜家花了幾十年時 間使其高效運轉(zhuǎn)。而圍繞戰(zhàn)略定位，宜家又進行了一系列環(huán)環(huán)相扣的 整合。這看起來就像一臺精密運轉(zhuǎn)的機器，但是，宜家的戰(zhàn)略定位卻 是有一些具有優(yōu)先順序的戰(zhàn)略主題構(gòu)成：首先是有限的顧客服務(wù)。為了抓住那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客， 宜家放棄了競爭者慣用 的招數(shù)。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方

7、式，而是采取銷售員咨 詢、店內(nèi)展示的自助式服務(wù)。宜家沒有太多的服務(wù)人員，卻總是提醒 顧客多看一眼標(biāo)簽：在標(biāo)簽上您會看到購買指南、保養(yǎng)方法、價格?！捌浯问穷櫩妥灾徫?。宜家擅長設(shè)立樣板間，以陳列相關(guān)的產(chǎn)品， 顧客不需要設(shè)計師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者 試一試床和沙發(fā)是否堅固。這樣，你會發(fā)現(xiàn)在宜家沙發(fā)上休息有多么 舒服。第三是模塊化的家具設(shè)計。和其他廠商依賴制造商的做法不 同，宜家覺得自己設(shè)計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具， 更符合公司的定位。第四是更低的制造成本。宜家除了與 oem；應(yīng)商 合作外，也鼓勵各供應(yīng)商之

8、間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那 些總體上衡量起來價格較低的廠商。 為了進一步降低價格，宜家在全 球范圍內(nèi)調(diào)整其供應(yīng)鏈布局，根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷量不斷變化， 宜 家也就不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務(wù)為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質(zhì)疑：為什么送貨要收費？ 為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的低成本”的原則，但是 也增加了許多競爭者沒有的額外服務(wù)以做補償： 在店內(nèi)提共孩童照顧 服務(wù)；延長營業(yè)時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味 的餐飲服務(wù)，一款咖喔雞套餐才 理！這些逆向策略顯然讓年輕顧 客興奮不已，因為他們可能有小

9、孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班 時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。逆向思維和獨特定位在宜家的生產(chǎn)和銷售過程中無處不在。用宜 家創(chuàng)始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉(zhuǎn)化為利潤。具體的做法表現(xiàn) 在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是斯格帕椅子，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產(chǎn)商未果，后來，宜 家的設(shè)計師突發(fā)奇想，決定讓生產(chǎn)塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產(chǎn)這種 椅子，結(jié)果卻制造出了比最初設(shè)計的線條還要簡潔、明快。在今年宜家廣州店開業(yè)之前，宜家別出心裁地把邀請函設(shè)計成機 票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。 在更早的2003年

10、秋 季，宜家在發(fā)布新一年戰(zhàn)略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的 臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣， 而這則是為了突現(xiàn)舒適的主題。二、宜家精神一年前，身為宜家中國總經(jīng)理的杜福延受到記者的一個提問挑 戰(zhàn)：你更愿意把宜家比喻為什么動物？ dog,杜福延想了好一會才 回答。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及 平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。宜家精神的源頭，可追溯到宜家創(chuàng)始人英格瓦。坎普拉德的出生 地，位于瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是小地方，一個土地貧瘠、 生活貧困的地方，但那里的居民卻以勤勉著稱，善于使極為有限的資 源得到充分的利用。這種斯馬蘭精

11、神使得宜家無論對內(nèi)對外， 都散發(fā) 著一種柔性的平民氣息。雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是民主精神”.對坎普拉德而言， 宜家民主精神”的產(chǎn)生，在于19世紀(jì)50年代的一個偶發(fā)事件，當(dāng)時， 坎普拉德去意大利參加一個家具交易會， 白天看到的是最現(xiàn)代化、最 豪華、最昂貴的家具，晚上，當(dāng)坎普拉德步入意大利的普通人家時， 看到的只是廉價甚至有些丑陋的家居裝飾， 與白天交易會的陳列有著 天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創(chuàng)業(yè)之初，坎普拉 德就把宜家的發(fā)展目標(biāo)確立為：為普通大眾的日常生活創(chuàng)造一個美好 的未來。在50年前，家居業(yè)紛紛朝著更高價格、更奢華的設(shè)計進軍時，宜 家這種平民化理念的確有點冒天下之

12、大不魅.但是，對坎普拉德 而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等 的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養(yǎng)并認同這樣一 個價值觀無論貧窮或富裕，每個人都應(yīng)該獲得平等的機會。只有 理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家 高價值下的低價格 策略的真正含義。宜家把自己的產(chǎn)品稱之為民主設(shè)計一一簡潔、美觀而價格合 理。使用高成本來設(shè)計一件華麗的家具， 對于設(shè)計師來說并不是一件 困難的事情，但對宜家的設(shè)計師而言，要用有限的資源來完成一件具 有同樣功效和美觀的產(chǎn)品。工業(yè)設(shè)計并非設(shè)計師美學(xué)品位的炫示， 而 是對功能、美感以及成本的通盤考慮。宜家這種民主精神的真正核心是與顧客結(jié)盟

13、”.宜家一再強調(diào)，它的每一個產(chǎn)品都體現(xiàn)了 為了大多數(shù)人的經(jīng)營理念。在宜家，新設(shè) 計師進入公司后，第一項功課是了解宜家的語言，之后才能放手去 設(shè)計。宜家進行新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計時，十分注重讓市場一線人員參與到 設(shè)計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產(chǎn) 品設(shè)計者有很大一部分直接來自零售部門， 有直接和顧客打交道的經(jīng) 驗，比較了解顧客的需要。為了給員工強調(diào)與顧客結(jié)盟”的民主理念，1976年，坎普拉德寫 下了一個家具商的信仰，由此成為宜家圣經(jīng).他一再重申； 為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。即使在上個世紀(jì)90年代，

14、宜家加大向全球發(fā)展的步伐時，它也力求保持自 己原汁原味的企業(yè)文化?？财绽轮苯颖硎荆阂思蚁騺韴猿肿约旱?重要傳統(tǒng)，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的 員工就感受不到自己屬于宜家?！俺税押啙?、美觀而價格合理”的 產(chǎn)品帶到全球市場，宜家也把北歐式的“平等自由精神傳播到各地。 對年輕人而言，相對于產(chǎn)品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力， 誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。三、品牌宗教在品牌策略上，宜家也是反其道而行之”.2005年9月，商業(yè) 周刊和interbrand公司聯(lián)合推出的“全球最佳品牌榜上，宜家排名 42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續(xù)

15、三年，宜家一直位 居全球最佳品牌的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資于廣告事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者， 而非硬 性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語：它不僅僅是一個店， 它是一個宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諳口碑傳播之道，并進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。 宜家就是這種“品牌宗教的教會，分布于全球的223個宜家商場就 是散步在各處的教堂，宜家的員工就是這種品牌宗教的神職人 員，在經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)和價值熏陶后，他們把一套生活態(tài)度、價值 格調(diào)傳達給教民 每年3億多進入宜家的顧客。為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者， 宜家的一個重要策

16、略 就是銷售夢想而不是產(chǎn)品，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、 設(shè)計精美、實用、低價的產(chǎn)品，而且也把產(chǎn)品跟公益事業(yè)進行聯(lián)姻。 大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環(huán)保事宜，涉及的方面包括： 材料和產(chǎn)品、森林、供貨商、運輸、商場環(huán)境等?，F(xiàn)在，宜家則是率 先通過“森林認證，這是國際上流行的生態(tài)環(huán)保認證， 包括森林經(jīng)營 認證和產(chǎn)銷監(jiān)管鏈審核。宜家甚至表示不會無視童工、種族歧視等社 會現(xiàn)象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊， 不少人把 它比喻為印刷數(shù)比圣經(jīng)還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比 圣經(jīng)。這份誕生于1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。

17、但坎 普拉德逐漸把它改造成了新生活的布道手冊， 這些目錄上不僅僅列出 產(chǎn)品的照片和價格，而且經(jīng)過設(shè)計師的精心設(shè)計，從功能性、美觀性等方面綜合表現(xiàn)宜家產(chǎn)品的特點，顧客可以從中發(fā)現(xiàn)家居布置的靈感 和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都 要向廣大消費者免費派送制作精美的目錄。2005年宜家目錄冊共發(fā)行 1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。宜家還有一個獨特的策略，采用一體化品牌模式的品牌，即擁 有品牌、設(shè)計及銷售渠道。在產(chǎn)品品牌上，宜家把公司的 2萬多種產(chǎn) 品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的 強勢支撐下，2萬多種產(chǎn)品均建立了自己的品牌。從 san

18、domon德 蒙）沙發(fā)到expedit（埃克佩迪）書柜；從faktum法克圖）櫥柜到 momen膜門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯 julen（尤倫）。但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌策略。2002年9月，一個名為宜家美好生活的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進 駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。歷時 8分鐘的短片每集 都用故事去解決一個家居生活的難題。在宜家亞太區(qū)總裁杜福延眼里，這些活動都是為了支持宜家的形 象為普通大眾創(chuàng)造美好生活的每一天。杜福延稱，我們的目標(biāo) 是，在街上隨便做個市場調(diào)查，問消費者：如何更好地裝飾自己的房 子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個選擇。四、

19、坎普拉德秘訣不可否認，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經(jīng)營模式，更為重 要的是坎普拉德管理公司的方式?？财绽碌拿卦E究竟是什么？這個秘訣的核心在于，坎普拉德深信公司從未達到完美狀態(tài)， 不要夸口與夸耀。不要認為任何事情都是理所當(dāng)然的， 必須為以后的困難時期做 打算并且做準(zhǔn)備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒于這種理 念，坎普拉德設(shè)計了一個極其完善精致的控制系統(tǒng)，設(shè)在荷蘭的雙重基金，英氏基金一一宜家基金是宜家機構(gòu)的后臺老板， 下設(shè)英氏控股 集團，兩個輔助集團進行實質(zhì)運作：一個是宜家服務(wù)集團，一個是宜 家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司。以此保證不受制于某個國家或政府， 而永遠處與家 族控制之中，同時享受到利益最大化

20、。同樣重要的是，坎普拉德深諳剛?cè)嵯酀牡览?，再完美的系統(tǒng)， 也需要柔性的情感聯(lián)系?？财绽抡J為領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的是愛，將 這種情感優(yōu)勢用在員工身上，才會使整個企業(yè)成為家族的情感聯(lián)系。 坎普拉德在內(nèi)部最強調(diào)的經(jīng)營理念就是“擁抱藝術(shù)，見到自己喜歡的 人，他會先給一個有力的擁抱，告別時，又是一個有力的擁抱。這種 理念如此重要，以致于坎普拉德在考慮一些重要的職位時， 總是深思 熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們是否節(jié)儉？他們能否深 刻理解為大多數(shù)人服務(wù)的用意？更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個員工都能化節(jié)儉為利 潤。和一般傳統(tǒng)企業(yè)的老板不同，坎普拉德對節(jié)儉的偏好近乎偏執(zhí)。 在宜家位于瑞典南部赫

21、爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到墻上的 醒目標(biāo)語killa-watt（省一點）。這種近乎偏執(zhí)的節(jié)儉策略不僅形 成了一種習(xí)慣，更是形成了一種工作態(tài)度和解決方法。例如，宜家的 經(jīng)理到中國東北林區(qū)訪問時，他們發(fā)現(xiàn)有大量的白樺樹樹干尖堆放在林地上時，這些是林區(qū)沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些 無用的 東西，他們成功地將這些材料制成了各款家居。坎普拉德并非憑借個人魅力領(lǐng)導(dǎo)著公司，而是成功地把這種個人 因子融入了宜家血脈。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的擴 張速度絲毫不減。五、柔性企業(yè)攻勢兇猛的宜家，卻是一個強調(diào)柔性管理的企業(yè)?！罢怯捎谝思业墓芾矸绞?，使我在宜家工作了 19年?！倍鸥Ｑ?說，

22、在杜看來，宜家非常講究人性化，宜家的經(jīng)理被要求尊重每一 員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創(chuàng)造一種自由的環(huán) 境，讓每個人都能承擔(dān)責(zé)任，宜家不會說你犯了錯誤，就去懲罰他， 而是給員工很多機會?？财绽聫膭?chuàng)業(yè)開始就在宜家推行一種公司 就是家，家就是公司”的企業(yè)文化。這里面包含著兩層意思：一是他 把公司看成了一個家庭，而他就是整個家庭的領(lǐng)袖；另一個則包含了 宜家的理念”為大多數(shù)人生產(chǎn)他們買得起、實用、美觀而且廉價的日 常用品，也就是說讓別人輕松安家.即使在向全球發(fā)展時，宜家也 力求保持自己原汁原味的企業(yè)文化?？财绽轮苯颖硎荆阂思蚁騺韴猿肿约旱闹匾獋鹘y(tǒng)，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否

23、則， 其他國家的員工就感受布道自己屬于宜家。為了達到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營 發(fā)展模式，宜家也動用了大量的人力、物力、財力，為員工的培訓(xùn)制定了一系列流程和標(biāo)準(zhǔn)。宜家進行培訓(xùn)的一個中心是將宜家的理念深植于員工心中，培養(yǎng)宏觀、彈性的思維系統(tǒng)，有效應(yīng)對外在變化，如 何面對困難，培養(yǎng)解決問題的能力，如何提高團隊合作等。杜福延的理解是最核心的是讓這些員工有一個令人鼓舞的任務(wù)，宜家的經(jīng)理 要比員工要承擔(dān)更多的責(zé)任，經(jīng)理有責(zé)任照顧員工，經(jīng)理和員工的關(guān) 系是很重要的一環(huán)。除此之外，公司還要給員工更多機會拓展工作經(jīng) 歷及能力，在公司內(nèi)部，給你拓展的空間。所以，大家都會說，我有 喜歡的工作，有很好相處的人，然后我也有好的未來

24、，我為什么要走呢?！睂︻櫩投裕思胰嵝缘淖钪苯颖憩F(xiàn)就是“宜家式微笑”.事實上, 微笑服務(wù)不僅體現(xiàn)在笑容這種模式化的要求，而包含了柔性的價值 觀：用心設(shè)計，用心服務(wù)，真誠地傾聽顧客的聲音，促進宜家的發(fā)展 這種柔性，使宜家的企業(yè)架構(gòu)與流程設(shè)計具備了足夠的適應(yīng)力和彈 性，能根據(jù)客戶不同需求高效率地做出快速反應(yīng)。但是，這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰(zhàn)， 在這個速度更新更快的時代，不少人抱怨宜家設(shè)計速度變化的太慢，基本上一年才一變,他們則轉(zhuǎn)投另一家北歐風(fēng)格家具innovation懷抱；還有的人抱怨宜家的價格降的太慢，而轉(zhuǎn)投類似金海馬等國產(chǎn)家具品牌的懷抱。但我們不可忽視的是宜家在柔性背后的強硬底氣。200

25、4#財年,宜家中國市場銷售額為10億人民幣，在宜家全球128億歐元的銷售額 中，僅占1%但在單個店面的銷售和訪客數(shù)上，宜家中國卻位居前列，這說明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。 今年10月12日開業(yè)的宜家 廣州店是宜家在中國的第3家店，而到2010年，這個數(shù)字將增至10家。和眾多競爭對手相比，宜家最強的競爭力在什么地方?杜福延總結(jié)為，”第一，我們產(chǎn)品的系列。第二，我們展示我們 產(chǎn)品系列的方法。第三，我們創(chuàng)造出我們獨特的購物環(huán)境。很多顧客 不一定在商場買東西，但是他們就愿意來這里逛一逛。杜福延的這種回答是溫和的。但能夠像磁石一般將顧客吸引進來逛一逛的宜家， 最終希望吸引的絕不僅僅是人流。宜家商品

26、與其他商品的差異性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：差異性1:1.商品差異（包括以下4個特性）a:獨創(chuàng)性宜家家居的1000哆種系列商品的設(shè)計幾乎都是擁有自主知識產(chǎn) 權(quán)，多數(shù)商品擁有設(shè)計及技術(shù)專利，其結(jié)果就是宜家家居擁有的 商品是獨有的，是其他競爭對手所不具備的。這樣，競爭的層次和空 間就錯位了，競爭標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則也就變成由宜家家居自己來制定。這正應(yīng)對了那句經(jīng)典論斷 一流企業(yè)作標(biāo)準(zhǔn)！宜家通過獨創(chuàng)性開辟了 屬于自己的標(biāo)準(zhǔn)，包括競爭標(biāo)準(zhǔn)和審美標(biāo)準(zhǔn)！這點很了不起，具前提是必須擁有高效的創(chuàng)新管理團隊及擁有國 際水準(zhǔn)的精英設(shè)計師團隊！b: 先進性宜家家居的商品設(shè)計理念先進、風(fēng)格獨特，在相關(guān)領(lǐng)域一直處 于引領(lǐng)潮流的獨特地位！這就為目光挑剔、追求時尚、數(shù)量龐大的城 市中產(chǎn)階級提供了選擇空間。同時為其消費行為奠定了合理的需求基 礎(chǔ)。c：豐富性10000多種系列商品的設(shè)計不斷更新創(chuàng)造意義1:使消費者不斷有新鮮感，從而能產(chǎn)生消費的持續(xù)性，將 耐用消費品逐漸變成準(zhǔn)快速消費品；意義2:使競爭者無法成